Построение карьеры

Мотивация топ-менеджеров к обучению: никогда или некогда

naim.ru logo

Учитывая то, что количество публикаций в профессиональных изданиях и Интернете на тему мотивации топ-менеджеров к обучению незначительно, можно сказать, что над этой проблемой задумываются немногие и нечасто. И уж совсем редко размышляют о ней сами руководители высшего звена: «никогда, поскольку некогда».

Прежде чем рассуждать о мотивации и обучении менеджеров высшего звена, давайте определимся, о ком пойдет речь. Топ — это не легкомысленная деталь одежды, как могут подумать некоторые юные особы, в данном случае топ (от англ. top — глава, высшая ступень) — руководитель высшего звена. Начинается и заканчивается это звено там, где дело касается стратегии компании, стратегических управленческих решений и задач. Менеджеры среднего иначального звена отвечают за тактику и достижение запланированных результатов, показателей. Топ-менеджеры отвечают за корпоративные «мечты», их грамотное воплощение, за векторы движения компаний и бизнесов. Они — первые лица компании и ключевые руководители по направлениям: финансы, продажи, маркетинг, производство, развитие. В последнее время этот список все чаще дополняется руководителями IT- и HR-структур (это не может не радовать). Что касается обучения, то менеджерам высшего звена требуются специфические знания и навыки, отличные от навыков и знаний рядовых сотрудников. Некоторые из них могут быть сформированы и получены в ходе обучения в бизнес-школах. Чтобы приобрести другие навыки, достаточно пройти курс краткосрочного обучения: посетить семинары и тренинги. В рамках данной статьи, говоря об обучении, мы будем иметь в виду не образование, а именно непродолжительные учебные курсы.
 
Российских топ-менеджеров можно условно разделить на две полярные группы. Представителями первой группы являются молодые, амбициозные руководители, получившие качественное бизнес-образование в ведущих западных школах и опыт в крупнейших компаниях России и за рубежом. Вторая группа состоит из управленцев «старой закалки» — зрелых людей в возрасте старше 50-ти лет — тех, кто раньше занимал руководящие посты в госструктурах или на госпредприятиях. Для топ-менеджеров второго «полюса» характерны консервативность и некоторая инертность, стремление сохранять, а не приумножать и достигать, тогда как для руководителей, которые ближе к первому «полюсу», учеба и постоянное развитие, обновление — это элемент культуры, привычка. Хотя, несомненно, в обеих группах есть исключения.
 
Пока еще очень заметна разница в подходах к обучению персонала на Западе и в России. Западные компании инвестируют большое количество средств и времени в обучение сотрудников — как рядовых специалистов, так и (даже в большей мере) руководителей. В большинстве российских компаний необходимость обучения сотрудников, в лучшем случае, принимается на уровне слов, это еще не «вжилось» в практику, в культуру компаний, а кое-где и не принимается вовсе.
 
Но все больше компаний начинают уделять значительное внимание вопросам, связанным с подготовкой и привлечением персонала. Это обусловлено ростом интенсивности и объемов информационных потоков, повышением динамичности компаний, обострением конкуренции, появлением новых технологий и, как следствие, предъявлением высоких требований к уровню подготовки сотрудников. К счастью, когда речь идет о стратегии, вопрос обучения сотрудников ни у кого не вызывает возражений. Однако, когда дело доходит до обучения руководителей, они очень удивляются: «Меня — учить?» — или озабоченно вздыхают: «Я так занят…»
 
Давайте более подробно рассмотрим доводы против обучения, за которыми боссы «скрываются» от участи ученика, а также некоторые способы преодоления подобных возражений.
 
«Зачем мне учиться? Если я здесь, значит, кое-что знаю». За этим возражениемможет скрываться боязнь перемен или сомнение в том, что предлагаемое обучение будет полезным, практически применимым,принесет новые знания и навыки. Кроме того, подобный довод подчеркивает значимость статуса для самого руководителя.
 
Предотвратить возможные возражения со стороны потенциальных участников можно еще на стадии планирования обучения, обращая их внимание на конкретные выгоды, которые можно извлечь из подобной программы. Необходимо отметить, что обучение — это не только и не столько приобретение новых знаний, но и возможность посмотреть на определенные решения со стороны, по-новому, обменяться опытом с другими руководителями (если тренинг открытый) или найти / разработать совместно с коллегами план практических действий (если тренинг корпоративный).
 
Хорошо, если есть возможность организовать такую программу, в рамках которой участники из числа высшего руководства смогут поработать с реальными вопросами, материалами, создать конкретные планы, схемы, документы, алгоритмы, инструменты, которые после незначительной доработки можно будет использовать в компании; организовать рабочие группы для воплощения решенных вопросов в корпоративную реальность. Важными преимуществами подобной программы являются рациональное использование времени и получение ощутимых результатов.
 
С возражением, обозначенным выше, можно столкнуться не только на этапе подготовки, но и в процессе проведения тренинга. В подобном случае опытный тренер может спровоцировать такую ситуацию, при которой известные, привычные инструменты или схемы поведения не сработают. Таким образом, участники не смогут оставаться на позиции «я все знаю», они должны будут искать альтернативные пути решения, использовать другие навыки.
 
Оценка «360 градусов» или другие оценочные процедуры, которые позволяют топ-менеджерам получить обратную связь от руководства, коллег, подчиненных или клиентов, также могут обозначить круг возможностей для профессионального развития и актуализировать соответствующие обучающие мероприятия.
 
«Некогда, кто за меня будет делать работу?» Ограниченность во времени — одиниз самых распространенных доводов, которыеприводят руководители, отказываясь от участия в тренингах. В продажах подобное возражение называется «ложным». Временные
инвестиции — лишь вопрос приоритетов.
 
Пока не очевидна необходимость обучения, пока не ясны результаты и выгоды той или иной программы — не будет и времени на участие в ней. В подобной ситуации задача менеджера по обучению, внешнего консультанта, коуча состоит в том, чтобы выявить у потенциальных участников потребность в обучении, актуализировать ее и предъявить, а также обозначить проблему и предложить пути ее решения.
 
«Тренинги — это баловство. Нужно работать, серьезными делами заниматься». Учитывая, что рынок российского краткосрочного обучения по-прежнему остаетсяочень «неровным» по содержанию и качествупрограмм, материалов, по уровню преподавания и постучебного сопровождения, можнопонять, на чем основано подобное утверждение. Отдельные тренеры (а порой и тренинговые компании) предлагают продукт, которыйв некоторых случаях далек не только от современных бизнес-реалий, но и от здравогосмысла. Вместо упражнений на отработкуконкретных навыков, кейсов, проработанныхделовых игр или симуляций предлагаетсяневнятный личностный рост, для достижениякоторого создается атмосфера «групповогобратания» и эмоционально насыщенныйфон. После подобных «тренингов» у некоторых участников может сформироваться неверное представление как о данной формеобучения вообще, так и о специалистах, ответственных за реализацию такой программы.
 
О контроле за эффективностью тренинга и о посттренинговом сопровождении пока, к сожалению, заботятся лишь немногие (хотя декларируют почти все). Общее недоверие к тренингам и обучающим компаниям представители профессии могут преодолеть, общаясь с потенциальным участником на бизнес-языке, выстраивая связи между целями и потребностями бизнеса и самого руководителя и результатами тренинга, показывая и подтверждая примерами эффективность предлагаемого продукта и обеспечивая его высокое качество.
 
«Зачем нам Таити? Нас и тут неплохо кормят, или От добра добра не ищут». Вобщем, и без посещения тренингов все хорошо, бизнес растет и крепнет, руководительруководит, подчиненные подчиняются. Боязнь перемен, нежелание что-то предпринимать, пока срочно не потребуется принятьконкретные меры, — в некоторой степениэто русская национальная черта. К счастью,способность смотреть в будущее, мыслитьстратегически отличает топ-менеджеров отработников среднего и младшего звена: руководителей можно увлечь поиском новыхперспектив для бизнеса и для них самих.
 
Данная ситуация позволяет сделать упор не на сиюминутные изменения, а на создание запаса прочности, приобретение конкурентного преимущества посредством обучения. Таким образом, тренинг можно представить не как площадку для освоения или узнавания чего-то нового, а как благоприятную среду для совместного поиска решений (если речь идет о корпоративном тренинге) или для установления контактов (в ходе открытых программ). В процессе обучения участникам тренинга предоставляется возможность сравнить собственные видение и опыт с опытом коллег из других компаний, отраслей, посмотреть со стороны на то, что и как происходит в других компаниях, как осуществляются конкретные шаги. Кроме того, тренинг позволяет обобщить опыт различных отраслей, бизнесов, дает возможность испытать различные варианты решений в безопасной среде, увидеть, как они работают, и, соответствен- но, расширить собственный инструментарий за счет арсенала коллег.
 
«Не скажу, не буду, не согласен». Подобное возражение, облекаемое в разные формы, может вообще не проявляться до какого-либо момента. Оно выражает тревогу и опасения участника тренинга по поводу безопасности данного мероприятия в целом, информационной безопасности и сохранения конфиденциальности, собственного положения (не упасть в глазах подчиненных), а также по поводу возможных ошибок при выполнении отдельных заданий на тренинге, снижения самооценки, ответственности за последующие изменения (просто поучиться недостаточно, в дальнейшем придется что-то делать). Иногда руководители изъявляют желание учиться, потому что так правильно и принято в компании, а на тренинге они саботируют упражнения, дискуссии, конфликтуют с тренером.
 
Если обучение связано с большим объемом внутренней информации, которую нежелательно делать достоянием общественности до определенного момента, то следует провести закрытое корпоративное мероприятие, в котором смогут принять участие не только руководители компании, но и наиболее перспективные специалисты, работающие в данном направлении. Таким образом можно решить и другой вопрос — разработать определенные модели, инструменты, схемы для применения на практике, пригласив на тренинг «агентов изменений» — наиболее активных сотрудников, обладающих лидерским потенциалом и управленческими полномочиями. Соответственно, в компании будут проводиться изменения не только за счет ответственности руководителей, но и под влиянием указанных выше сотрудников. Сложность подобного мероприятия в том, что для его проведения нужно найти сильного модератора (возможно, нескольких), в надежности которого можно быть уверенным, который, с одной стороны, обладает способностями работы с группой, сможет вызвать доверие и организовать активную работу, а с другой — хорошо ориентируется в предмете.
 
В случае если нежелание руководителя посещать тренинг связано с боязнью испортить свою репутацию, ошибиться в присутствии подчиненных или коллег, можно организовать его участие в открытых тренингах или провести с ним ряд индивидуальных занятий. Подобный метод не всегда подходит, поскольку для реализации некоторых задач тренинга необходимо присутствие нескольких участников.
 
Итак, с одной стороны — нехватка времени, страх новизны, нежелание перемен, опасения, связанные с риском потерять конфиденциальность, нежелание «ударить в грязь лицом». С другой — новые технологии, успехи и возрастающий уровень компетентности подчиненных, конкуренты. Несомненно, учиться необходимо. Вопрос состоит в том, что следует сделать, для того чтобы появилось желание учиться, как помочь обрести это желание и кто ответственен за это? Во-первых, ответственность возлагается на того, кто занимается планированием обучения персонала в компании, будь то HR-универсал, директор учебного центра или специалист по обучению. Во-вторых, способствовать решению этой задачи могут «поставщики»: представители тренинговых компаний, сами тренеры и консультанты. В-третьих, большое влияние на стремление сотрудников к дальнейшему обучению оказывает корпоративная культура компании.
 
Как мы видим, существует несколько факторов, влияющих на мотивацию к обучению. Условно их можно разделить на три группы.
 
Внутренние факторы
 
1. Предыдущий опыт участия в тренингах. Бесспорно, многое зависит от того, какое впечатление осталось от подобных мероприятий, посещенных ранее: была ли проведена интересная и результативная программа, или, наоборот, пришлось столкнуться с непрофессионализмом преподавателей / тренеров, оторванностью тренингов от практики и потребностей участников программы, низким качеством материалов и плохими условиями обучения. Вообразите, что тренинг представляет собой «гремучую смесь» из модных западных названий, бессистемного нагромождения различных психологических приемов, техник и «напичкан» информацией, не имеющей отношения к реальной действительности.
 
Кроме того, в качестве места проведения данного мероприятия выбрано здание какой-нибудь школы или детского сада. Материалы, которые раздаются участникам, представляют собой плохо скрепленные черно-белые нечеткие ксерокопии. Конечно, в результате такого обучения может пропасть не только мотивация к дальнейшим экспериментам на себе, но и всякое доверие к тренингам вообще.
 
2. Наличие и осознание потребности в обучении в силу разных причин, в числе которых:
 
■ необходимость приобретения или обновления определенных навыков / знаний, без которых невозможно успешное продолжение деятельности или повышение ее эффективности;
■ необходимость поиска новых решений, путей изменений для компании;
■ желание не отставать от других, конкуренция со стороны коллег;
■ санкции со стороны вышестоящего руководства;
■ желание проявить себя;
■ интерес к заявленной теме;
■ следование моде: определенную тему тренинга «необходимо знать», а с его тренером «непременно нужно пообщаться».
 
3. Степень уверенности в себе, в своем опыте. Позицию топ-менеджера зачастую характеризует отсутствие возможности увидеть со стороны свою деятельность, оценить степень своего развития, получить грамотную обратную связь. Системы оценки, затрагивающие все уровни управления, в том числе и руководство, существуют далеко не во всех компаниях.
 
4. Тип личности потенциального участника обучения. Его приоритеты, манера принимать решения, степень проактивности, отношение к обучению, возраст и т. п.
 
Корпоративные факторы
 
1. Тип компании, корпоративная культура. Существуют компании, в которых обучение считается затратным видом деятельности и финансируется по остаточному принципу, соответственно, не организована система обучения, не ставятся цели, планирование зависит не от потребностей бизнеса, а от возможностей бюджета. К счастью, на рынке присутствуют и другие компании, в которых обучение рассматривается как инвестиции в развитие не только отдельных сотрудников, но и бизнеса в целом, планируется с учетом целей и стратегии компании, строится с учетом способностей и пожеланий сотрудников. Очевидно, что в первом случае сотрудники, в том числе и высшее руководство, совсем иначе будут реагировать на предложение поучиться, чем во втором.
 
2. Планирование целей обучения в рамках организации. Если обучение неразрывно связано со стратегией компании и осуществляется регулярно и непрерывно, то оно охватывает все уровни сотрудников, включая топ-менеджмент, и считается привычной, нормальной практикой. Если обучение в компании происходит стихийно, планируется случайным образом, бессистемно, то руководитель на предложение пройти обучение, отреагирует таким образом: «Почему я? Я занят. Пусть идет… ну, скажем, Петров». Если же обучение рассматривается как реакция на проблему, «лекарство местного действия», то решение об обучении, скорее всего, будет рассмотрено как констатация наличия у сотрудника проблем, недочетов. Соответственно, в такой ситуации каждый уважающий себя руководитель сделает все возможное, чтобы не учиться, иначе — он признает свою слабость и несовершенство. Кроме того, если проблема в компании назревала в течение долгого времени и на данный момент достигла внушительных размеров, менеджер будет в состоянии постоянного нервного напряжения. В подобной ситуации его лучше не беспокоить, а предложение пройти обучение вообще может быть опасным «для жизни» или карьеры инициатора.
 
Исключением является обучение как ответ на инновации (например, внедрение новых программных продуктов или систем в практику компании или изменения на рынке, подобные смене законодательства в каких-либо областях). Такие изменения затрагивают всех или подавляющее большинство сотрудников компании, проблема становится общей, необходимость ее решения известна, время выделено, т. е. обучение не может быть расценено как обвинение в непрофессионализме.
 
3. Распределение ответственности за обучение в рамках компании. Кто в организации может планировать обучение для топ-менеджера? В некоторых компаниях существует практика регулярной оценки персонала и планирования развития на всех уровнях, начиная с сотрудников на начальных позициях и заканчивая главой компании. В данном случае необходимые темы для обучения определяются по результатам оценочных процедур, также учитываются пожелания самих сотрудников, высказанные в процессе обсуждения предстоящего обучения с непосредственным руководителем или представителями руководства головного офиса компании (если речь идет о мультинациональных корпорациях). Конкретные предложения по обучению в таком случае могут исходить от представителей учебного центра, корпоративного университета и т. п. И уже в круг их обязанностей входит формирование программ, выбор провайдеров обучения, а также «внутренняя продажа» тренингов потенциальным участникам, обоснование их полезности, значимости.
 
В компаниях, где регулярная оценка и планирование обучения не практикуется, предложить проведение тренинга также может руководитель или специалист отдела обучения, но без регулярной оценки и планирования их аргументы в пользу той или иной программы уже не будут убедительными. В компаниях, в которых отсутствует системный подход к обучению, подобные предложения могут исходить, например, от отдела управления персоналом, также подобрать определенную программу по просьбе руководителя может его личный помощник или кто-то из подчиненных. Внешние провайдеры (учебные организации) могут предлагать свои услуги напрямую компании или отдельным сотрудникам из числа руководства.
 
Рыночные факторы
 
Качество краткосрочного образования во многом зависит от профессионализма тренера и от заботы компании, организующей и проводящей обучение, о собственной репутации. К сожалению, большинство компаний на рынке, предлагая тренинги и обещая адаптировать их в соответствии с потребностями и особенностями заказчика, в действительности не выполняют даже этого, не говоря уже о технологиях работы, включающих в себя не только формирование и проведение программы, но и выявление потребности, посттренинговое сопровождение и анализ эффективности мероприятия. Далеко не все консультанты, тренеры, менеджеры по развитию бизнеса в обучающих компаниях проводят хоть в какой-нибудь степени глубокую диагностику клиента, готовятся к переговорам и умеют продавать свои услуги, особенно, если речь идет о коммуникации непосредственно с топ-менеджерами.
 
Специфика аудитории, состоящей из руководителей компаний, обусловливает наличие очень высоких требований, предъявляемых к следующим аспектам.
 
■ К содержанию программы: актуальность темы и современность изложения, опора на практику, новейшие примеры, качественный раздаточный материал, возможность получить в процессе и по итогам тренинга конкретный результат (разработанный план, составленную схему, перечень компетенций и т. п.).
 
■ К личности тренера: к его профессионализму, способности общаться на равных с топ-менеджерами, интеллекту, к степени его ориентации в современном бизнесе, знанию специфики различных рынков, опыту.
 
■ К внешним атрибутам тренинга: месту проведения, качеству помещений и оборудования, наличию дополнительных услуг, таких как питание, продажа профессиональной литературы, бесплатные дополнительные консультации и т. п.
 
Если тренинг для рядовых сотрудников или менеджеров среднего звена можно организовать в директивном порядке, то обучение топ-менеджеров состоится и будет успешным только при условии, что руководство осознает необходимость проведения подобного мероприятия и мотивировано к обучению. Мотивация к обучению — категория внутренняя, и непосредственно повлиять на нее очень сложно. Однако руководители, отвечающие за корпоративное обучение, или представители тренинговых организаций могут учитывать факторы ее формирования и со своей стороны предпринимать действия, которые будут способствовать повышению мотивации или препятствовать ее снижению.
 
Например, следует обеспечить руководителю возможность получать объективную оценку собственной работы, качественную обратную связь, видеть дальнейшие варианты своего профессионального развития. При этом постоянное обучение, самообучение, обмен знаниями, обновление опыта должны быть элементами корпоративной культуры компании.
 
Однако это макроуровень, уровень компании. Если организация еще не достигла данного уровня развития, то необходимо принять следующие меры:
 
■ провести диагностику потребностей топ-менеджмента в обучении (возможно, актуализировать эти потребности);
■ тщательно подобрать обучающие компании или отдельных исполнителей (тренеров, экспертов, преподавателей, консультантов, коучей);
■ внимательно подойти к формированию программы обучения, предварительно проанализировать аудиторию, если речь идет об открытом тренинге, или грамотно подобрать состав участников, если предполагается корпоративная программа;
■ обеспечить участие руководителей и специалистов учебного центра и других сотрудников компании в подготовке обучения, разработке или адаптации программ; предоставить организаторам обучения детальную информацию о компании, об участниках, о бизнесе — его специфике и существующих проблемах;
■ регулярно предоставлять руководителям свежую и полную информацию о возможных программах обучения, их особенностях, уровне качества и результатах (управление ожиданиями);
■ проконтролировать эффективность программы, помочь применить на практике результаты и разработки, полученные на тренинге; организовать круглый стол, мероприятия по обмену знаниями между сотрудниками по результатам обучения.
■ провести внутренний PR обучения в компании. В некоторых организациях руководители регулярно устраивают для сотрудников блицмероприятия, в ходе которых делятся своими размышлениями на заданную тему, делают краткий обзор и комментируют наиболее интересные бизнес-издания, книги, содержание пройденных курсов.
 
Задумываясь о мотивации топ-менеджмента к обучению, нужно учитывать тот факт, что отношение руководства к обучению так или иначе передается сотрудникам компании и оказывает влияние на формирование корпоративной культуры в организации. Следовательно, уделяя внимание одному аспекту, мы способствуем становлению другого. Это ли не цель?
naim.ru logo
Оценка:
4.5

Обсуждение: