Значимость системы мотивации и оплаты труда персонала

Система мотивации и оплаты труда является одним из ключевых факторов и движущей силой успешной деятельности организации. Любая деятельность, а тем более коммерческая, требует затрат различных видов ресурсов, а эффективное использование ресурсов требует мотивации труда. При этом важно, чтобы уровень компетенции мотивируемых лиц позволял им успешно выполнять свою работу и достигать поставленных целей. В противном случае очевидно, что либо использованные ресурсы будут потрачены неэффективно (к сожалению, на практике это происходит довольно часто), либо для выполнения работ и достижения целей придется рано или поздно обращаться к специалистам с соответствующим уровнем квалификации и компетенции.

 

Но в какой мере успешность деятельности компаний и организаций зависит от наличия в них совершенной системы мотивации? Можно ли вообще создать совершенную систему мотивации для всех владельцев, акционеров, сотрудников и заинтересованных лиц компании?

 

Любая система мотивации строится на основе учета индивидуальных потребностей сотрудников, которые, как известно, меняются со временем и обстоятельствами. Коллективные потребности, задачи и цели, миссия, видение компании, планы стратегического развития на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды всегда отражают некоторые противоречия между индивидуальными потребностями работников и общественными потребностями компании.

 

Желание и умение руководства компании ориентироваться в постоянно изменяющейся конкурентной ситуации на рынке, а также цели и задачи по развитию компании, ее финансовая устойчивость предопределяют выбор системы мотивации.

 

Хорошо известно, что в деловом мире понятия «порядочность», «нравственность», «социальная ответственность» являются лишь ширмой, прикрывающей имидж и репутацию компании и ее руководителей на рынке и в обществе. Ведение теневого бизнеса, уход от уплаты налогов, использование недостаточно квалифицированной рабочей силы, необоснованное сокращение численности работающего персонала, неадекватная система оплаты труда, сознательное производство и реализация части товаров и услуг заведомо несоответствующего качества и т.д. — все эти явления, к сожалению, встречаются слишком часто. Во главу угла деятельности руководства компании ставится стремление к получению дополнительной прибыли любой ценой. Это напрямую отражается на соблюдении принципов корпоративной этики и выстраивании системы мотивации труда в компании. Зачастую это делается настолько неумело и бессистемно, что даже ведущие компании попадают в ситуации неуправляемого хаоса: в них резко увеличивается число случаев воровства на стадиях закупок, хранения и производства. В таких компаниях можно выделить две группы подразделений:

 

- подразделения, в которых есть возможности воровать и получать взятки и «откаты»;

- подразделения, в которых такой возможности нет или почти нет.

 

Определить, к какому типу относится конкретное подразделение, можно в результате анализа их полномочий, доступа и прав управления финансовыми и материальными ресурсами. В российских компаниях негативная практика злоупотребления своими полномочиями, к сожалению, встречается намного чаще, чем в зарубежных развитых компаниях, где уличение сотрудника в совершении подобных служебных преступлений означает появление позорного клейма на его деловой репутации и отрицательно влияет на его дальнейшую карьеру. Возможно, этот факт связан в первую очередь с уровнем нравственности самого общества, в котором функционирует компания и ее сотрудники.

 

Чем выше уровень нравственности и соблюдения законности в обществе, тем меньше подобных фактов выявляется в работе. Люди и компании начинают дорожить своей репутацией как неотъемлемым фактором успешности их деятельности, что, несомненно, также является внешним общественным фактором системы мотивации. Достаточно сказать, что даже такое незначительное нарушение полномочий, как использование служебного транспорта в личных целях, в европейских странах может привести к отставке и увольнению, в то время как в России это является практически нормой.

 

Конечно, это не означает, что в других странах все руководители и сотрудники имеют безупречную репутацию. Искоренять человеческие пороки целиком и полностью еще не научились, но существующие социальные и корпоративные системы мотивации помогают минимизировать данные негативные явления. Системы мотивации не остаются неизменными, они развиваются вместе с обществом. То, что вчера еще было совершенством, сегодня уже может не отвечать требованиям современности, поэтому возникает необходимость дальнейшего совершенствования и развития.

 

На сегодняшний день в мире разработано и внедрено большое количество систем мотивации, учитывающих коллективные и индивидуальные показатели, цели и задачи, коэффициенты трудового участия и другие факторы. Выбор той или иной системы мотивации остается за руководством компаний и зависит от:

 

- вида деятельности компании (производство, добыча, обработка, обучение и др.);

- операционной стратегии компании (just-in-time, Total Quality Management, Lean Production, «шесть сигм», Balanced Scorecard, кайдзен, Kanban и др.);

- стадии развития самой компании.

 

Одной из самых популярных и эффективных на сегодняшний день основ для разработки системы мотивации является описание бизнес-процессов, при выделении и формализации которых выявляются так называемые критические контрольные точки процессов и просто точки контроля процессов, на уровне которых и отслеживается ход процессов и их результативность.

 

Большое значение для выбора наиболее эффективной системы мотивации играет также стадия развития самой компании. На начальном этапе система мотивации труда должна обеспечивать быстрый рост организации с концентрацией мотивационных ресурсов на наиболее приоритетных участках деятельности. В период затухания деятельности и подготовки к уходу с рынка компания должна концентрировать свои мотивационные ресурсы на удержании наиболее ценных сотрудников компании, которые способны эффективно вывести максимум оставшихся ресурсов для их дальнейшего использования на других направлениях деятельности. Однако практика показывает, что на стадии интенсивного развития компании, когда все процессы и взаимодействие внутри компании постоянно меняются, сложно предположить, чтобы руководство компании всерьез было озабочено разработкой комплексной системы мотивации труда всех сотрудников компании, а не только ключевых.

 

Система мотивации в компании обычно состоит из нескольких элементов, которые в зависимости от их расположения в иерархической системе компании включают:

 

- корпоративные факторы мотивации (акции компании, участие в прибыли компании по итогам календарного периода, повышение индивидуальных грейдов и др.);

- социальные факторы мотивации (оплата корпоративной медицинской страховки, рабочего мобильного телефона и автотранспорта, обедов, выдача бесплатной продукции компании, бесплатные путевки и др.);

- материальные факторы мотивации (повышение заработной платы, премии, ценные подарки).

 

Целью системы мотивации является удержать наиболее ценных сотрудников и повысить степень их лояльности к компании, с тем чтобы минимизировать текучесть кадров. При этом очень важно, чтобы практика мотивации не была для самой компании убыточной. Не нужно забывать, что не всякая система мотивации труда на самом деле становится мотивирующей и развивающей. Так, на практике можно выделить следующие группы неэффективных систем мотивации труда.

 

1. Премии как неотъемлемая часть заработной платы. Обычно такие премии являютсячастью ежемесячных выплат работникам и свидетельствуют о выполнении компанией месячныхпланов. Сотрудники со временем перестают воспринимать данную составляющую выплат какпремию, а невыплата этой составляющей воспринимается крайне негативно. Как правило, такаяситуация возникает, если в компании нет системыобоснования начисления подобных выплат и уработников отсутствует ясное понимание, за чтокаждый месяц ему начисляется премия как составная часть заработной платы.

2. Недостижимость поставленных целей и, как следствие, недостижимость обещанных бонусов.

3. Премии за чужую работу. Деятельность разных подразделений компании, как правило, тесно пересекается, и результаты работы одних подразделений могут влиять на результаты деятельности других департаментов и отделов компании. Например, увеличение продаж продукции в результате удачно проведенной рекламной кампании отделом маркетинга может привести к выплатам премий работникам отдела продаж, которые в данном случае не приложили каких-либо усилий для достижения данного результата.

 

4. Отсутствие системы количественной оценки результатов работы. Когда оценка работы ведется «на глазок», на усмотрение кого-то изруководителей компании, то всегда найдутся недовольные. Факты премирования работников вразмерах, несопоставимо меньших по сравнениюс другими, достигшими аналогичных результатов,не оставят сотрудников равнодушными.

С другой стороны, даже при наличии совершенной системы мотивации и оплаты труда успешное выполнение намеченных работ может быть затруднительно из-за недостатка всех необходимых видов ресурсов. В частности, препятствием для успешного ведения дел может стать:

 

- установление нереальных, взаимоисключающих и/или запредельно высоких целевых показателей по направлениям работ, связанным с количеством и квалификацией персонала;

- физический и моральный износ производственного оборудования;

- особенности технологий;

- уровень финансирования производственных процессов и др.

 

Пример. В одной из ведущих российских продовольственных компаний политика отдела продаж строилась на системе мотивации персонала, основанной на установлении заведомо нереальных показателей. Объяснялось это так: чем выше цель, тем серьезнее достижения. Данная политика подкреплялась агитационной работой и большим количеством плакатов, в том числе в кабинете директора по продажам. На одном из таких плакатов было заявлено: «Для достижения поставленных целей цели должны быть недостижимы».

 

Смысл заключался в том, чтобы выжимать из сотрудников максимум возможного и даже больше. Но на практике происходило следующее. Сотрудники, демотивированные недостижимостью целей, занимались подтасовкой результатов, делали попытки достичь поставленных целей в ущерб другим задачам. В частности, резко возросло количество жалоб от клиентов, число возвратов некондиционной продукции, потерявшей свой товарный вид, при этом снизилось качество товаров в результате несоблюдения условий транспортировки и хранения, а также длительных сроков хранения на складах дистрибьюторов и в торговой сети ввиду их сознательно избыточного заполнения.

 

О качестве продаж, удовлетворенности клиентов и потребителей вспоминали лишь тогда, когда рос «снежный ком» неплатежей и когда дистрибьюторы и торговые точки заявляли о намерении разорвать договоры поставок продукции и сменить поставщика производителя. В отделе продаж при этом наблюдалась высокая «текучка» персонала, понимавшего недостижимость плановых показателей и, как следствие, нереальность получения заслуженных бонусов.

 

Собственники и руководители компаний всегда стараются принимать на работу сотрудников с квалификацией, обеспечивающей успешное выполнение поставленных перед ними задач. Правда, далеко не всегда квалифицированному специалисту предлагается адекватный компенсационный портфель, что приводит к отбору далеко не самых лучших кандидатов из числа претендентов на вакансии.

 

В процессе работы постепенно формируется профиль «идеального сотрудника» для каждого из видов деятельности. Очевидно, что понятие «идеальный» не всегда означает «лучший» и «наиболее подготовленный». Известный тезис «Кадры решают все» и по сей день остается актуальным, хотя методы и формы мотивации персонала постоянно совершенствуются и оптимизируются в зависимости от ситуации на рынке труда.

 

В ситуации эластичного спроса на руководителей, специалистов и рабочих условия мотивации их труда находятся в динамическом равновесии между интересами работников и работодателей, при неэластичном спросе на такие кадры (наблюдается в условиях мирового финансового кризиса) это динамическое равновесие сдвинулось в сторону интересов работодателей. В ситуации падения спроса на свою продукцию и услуги из-за значительно снизившейся покупательной способности потребителей работодатели вынуждены сокращать рабочие места, увольнять сотрудников или уменьшать их заработки (например, путем урезания бонусов и надбавок к базовой части заработной платы, сокращения «черной» части реальной зарплаты и т.д.).

 

Подобные кризисные явления имеют и положительную сторону. Так, из-за снижения объемов реализации товаров и услуг компании вынуждены минимизировать свои расходы, чтобы остаться в зоне ликвидности, а это, в свою очередь, ведет к сокращению «балластных» позиций и работников, оптимизации бизнес-процессов, разработке и внедрению более эффективных вариантов организационных структур и найму более компетентных работников.

 

В любой системе мотивации в любой компании заложено принципиальное противоречие, которое состоит в следующем: персонал является одним из многочисленных ресурсов, затраты на который руководство компании постоянно стремится оптимизировать и минимизировать, причем зачастую в ущерб самой деятельности компании ради достижения своих собственных целей и задач. Острота противоречий зависит от многих факторов, в том числе от качества руководства самой компании, ее корпоративной культуры, приверженности сотрудников и руководителей интересам организации. К сожалению, на практике часто встречается ситуация, когда на самом высоком уровне менеджмента среди учредителей, собственников и руководителей компании наблюдаются принципиальные разногласия по вопросам финансирования, инвестиций и мотивационных выплат, основанные на преобладании личных приоритетов и интересов над интересами самой компании. В итоге это приводит к хорошо известному эффекту «лебедя, щуки и рака».

 

Как известно, в жизненном цикле развития компании обычно выделяют следующие этапы.

 

1. Зарождение. Период, когда компания только-только определила цели и задачи своей деятельности и вопросы регламентации ее бизнес-процессов на повестке дня не стоят.

2. Младенчество. Когда формализуются планы, начинается неформальное распределение обязанностей, появляется персональная ответственность сотрудников за отдельные направления деятельности.

3. Юность. На данном этапе формируется организационная структура компании, формализуются взаимоотношения работников как внутри компании, так и во внешней среде — с поставщиками, партнерами, клиентами и потребителями. Возникает необходимость формирования системы мотивации персонала.

4. Рост. Начало зрелой деятельности. В данном периоде также выделяют этапы расцвета и стабилизации деятельности. Компания заявила о себе на рынке, о ней узнали ее конкуренты, у нее появились свои потребители, сеть поставщиков, партнеров. В компании формируется корпоративная структура, намечаются и разрабатываются стратегические планы. Для успешного развития компании жизненно важным становится наличие эффективной системы мотивации.

5. Старение и угасание. Потенциал компании постепенно снижается, объемы инновационной деятельности постепенно уменьшаются, а степень бюрократизации компании неуклонно растет. На этом этапе система эффективной мотивации уже не так важна, а иногда она даже мешает отдельным руководителям проводить свою политику выведения активов из оборота в личных целях.

6. Смерть. Формальное прекращение деятельности компании, полное отсутствие потребности в системах мотивации.

 

Корпоративная культура любой компании включает в себя определенный набор элементов, одним из которых является система мотивации персонала. Поэтому успешность внедрения системы мотивации будет значительно выше в том случае, если оно происходит на уровне корпоративной культуры, причем в последовательности элементов снизу вверх, как указано на рисунке, т.е. не в момент начала практической деятельности компании, а лишь после того, как будут полностью (или хотя бы в значительной степени) внедрены другие элементы:

 

- система операционного менеджмента и система менеджмента качества;

- описание деятельности компании в формате «как должно быть»;

- анализ бизнес-процессов верхнего и нижнего уровней;

- экспресс-анализ деятельности компании в формате «как есть»;

- стратегический план деятельности компании.

 

Любой упущенный, забытый и не внедренный на момент начала разработки системы мотивации элемент корпоративной культуры компании может в итоге стать причиной неудачи разработки и внедрения эффективной системы мотивации персонала.

 

Может возникнуть закономерный вопрос, почему именно так? Все просто: мотивация сотрудников предполагает поощрение их за выполнение определенных видов деятельности с достижением запланированного результата по ряду показателей. Соответственно, компания прежде всего должна определиться с направлениями своей деятельности, описать основные и вспомогательные процессы, определить целевые показатели и стандарты качества процессов, материалов, продукции и услуг, критерии квалификации персонала и т.д. В случае если разработка системы мотивации начинается на более ранних этапах внедрения корпоративной культуры, она будет постоянно отставать в своем развитии от операционных процессов компании и окажется неэффективной.

 

Конечно, можно пойти другим путем: взять за основу существующие системы мотивации других успешно развивающихся компаний и адаптировать их к условиям своей организации. Но следует иметь в виду, что не существует двух совершенно одинаковых предприятий даже в рамках одной корпорации. Поэтому то, что будет хорошо работать в одной компании, может не работать в другой. Всегда найдется множество причин, из-за которых те или иные процессы в разных компаниях будут протекать по-разному. Соответственно, отвечать за них будут разные люди с различной мотивацией. Поэтому в каждом конкретном случае необходим индивидуальный подход, основанный на предварительно накопленном сравнительном опыте (метод бенчмаркинга).

 

Источником полезного опыта могут стать как сотрудники компании, так и бизнес-консультанты. Преимущество последних заключается в их независимости и непредвзятости, а также в том, что они имеют больший сравнительный опыт, знакомы со спецификой предприятий различных отраслей и имеют возможность передать свои знания.