Комплексная оценка персонала

Если стандарты будут расплывчатыми или же расплывчаты формулировки, то в процессе оценки персонала могут возникнуть два недостатка: эффект «мальчиша» и эффект «плохиша». Эффектом «мальчиша» называют тенденцию переоценки сотрудника. Это может происходить по целому ряду причин:

 

1. «Свет былых наград». Поскольку работник проделал хорошую работу в отдаленном прошлом, его производительность за последние годы оценивается как «хорошая». Хорошее впечатление от прошлых заслуг распространяется на показатели текущего периода.

2. Эмоциональные симпатии. Существует тенденция оценивать людей, поведение которых мы находим приятным, выше, чем то, чего они действительно заслуживают. Тот, кто соглашается с нами, кто кивает головой, когда мы говорим, или, что даже еще лучше, конспектирует наши слова — именно этих людей мы оцениваем выше заслуженного.

3. «Харизма». Краснобай, человек с впечатляющим внешним видом или ученой степенью, или выпускник того же университета, что и менеджер, получает более выгодный рейтинг в отличие от людей, не располагающих такими (зачастую не имеющими отношения к делу) атрибутами.

4. Зеркало. Это ситуация, когда руководитель не замечает некоторых недостатков, потому что они идентичны его собственным. Например, руководитель, души не чающий в цифрах, может переоценить сотрудника, склонного к детализации.

5. Эффект высокого потенциала. Мы часто оцениваем человека по бумажным документам, а не по тому, что он сделал для компании.

6. Эффект «принадлежности». Человек, которого менеджер плохо знает, часто оценивается по компаниям, в которых он работал.

7. Запрет на жалобы. Сотрудник, который не имеет жалоб и говорит, что все отлично, вероятно, получит преимущество в оценке.

 

Эффект «плохиша» — противоположная эффекту «мальчиша» тенденция оценивать человека ниже, чем он того заслуживает. Это может происходить по нескольким причинам:

 

1. Перфекционизм. Бывает, что руководитель требователен и беспощаден к себе (никогда не доволен собственными результатами) и такую же рамку переносит на оцениваемого сотрудника. Поскольку ожидания такого руководителя всегда завышены, он зачастую разочаровывается и оценивает сотрудника ниже, нежели он того заслуживает.

2. Эмоциональная несовместимость. В данной ситуации менеджер выражает свое раздражение по отношению к работнику, с которым он слишком часто расходится во мнениях по многим вопросам.

3. Эффект белой вороны. Низкую оценку получают вольнодумцы, неформалы, нонконформисты просто потому, что они другие.

4. Эффект идентификации с командой. Даже хороший игрок в слабой команде в итоге получит оценку ниже, чем если бы он был в сильной команде.

5. Эффект «принадлежности». Человек, которого менеджер плохо знает, часто оценивается по компаниям, в которых он работал.

 

6. Критический инцидент. Недавний промах может исчерпать эффект месяцев хорошей работы и привести к оценке ниже той, которую человек заслуживает.

7. Эффект ассоциации. Слишком самоуверенный, слишком дерзкий, слишком мягкий или пассивный сотрудник или тот, кому не хватает таких черт характера, которые менеджер ассоциирует с успешностью, рискует получить низкую оценку.

8. Эффект сопоставления. Человек, выполняющий задачи иначе, по сравнению с тем, как их когда-то выполнял менеджер на этой же работе, страдает больше, чем сотрудник, выполняющий функции, с которыми менеджер никогда не сталкивался.

 

 

Чтобы интервью было эффективным, эксперту необходимо пройти подготовку. Сначала нужно установить цели (SMART), а затем — осуществить подготовительные мероприятия для их выполнения. Предлагаем общие принципы, применяемые ко всем видам аттестационного интервью, независимо от его формы. Чтобы интервью отразило наиболее реалистичную картину, необходимо следующее.

 

Установить и поддерживать атмосферу доверия. Можно управлять страхом своих сотрудников, но ни один рабовладельческий строй, основанный на страхе наказания/лишения, не выжил. Можно управлять, унижая, тогда кто Вы как руководитель, если у Вас в команде «ни на что не способные, ленивые бездари»?

 

Конечно, создать и поддерживать атмосферу доверия непросто, куда проще сорваться на крик, на позицию «тот прав, у кого больше прав». И здесь с самого начала нужно настроиться на то, что процесс интервью — не судебный процесс, а менеджер — не прокурор. Интервью — это возможность создать доверие, вовлечь и увлечь сотрудника на самомотивацию в исполнении и главное — понять, какие стратегии (поведенческие, ментальные, навыковые) помогают или мешают сотруднику достигать или не достигать результатов.

 

Место проведения и диалог. Место интервью играет важную роль. Это должно быть место, где оба человека будут себя чувствовать расслабленно. Для создания непринужденной атмосферы менеджер и сотрудник могут сесть рядом, а не напротив друг друга по разные стороны стола. Слова, а также невербальная коммуникация менеджера должны четко дать понять сотруднику, что общение будет двусторонним и что ему следует говорить свободно и откровенно.

 

Лучше начать интервью с неформального общения, а менеджеру важно перед интервью настроиться на спокойный, открытый диалог, расслабиться и получать удовольствие от процесса. Такое неформальное общение в течение нескольких минут стоит потраченного времени, если оно способствует созданию раппорта.

 

Четко разъяснять цель интервью. Перед проведением интервью менеджеру необходимо самостоятельно ответить на вопросы: «Какой результат этого интервью я мог бы считать наилучшим?», «Почему мне важен этот результат?», «Как я пойму, что получил тот результат, который ожидал?» «По каким критериям я это определю?» «Как конкретно я планирую использовать результаты этого интервью?». Также важно объяснить и сотруднику, какого результата Вы хотите достичь в ходе проведения интервью. Говорите о нем с позитивной точки зрения, например: «Сегодня целью нашего интервью будет обсуждение эффективности труда, стандартов результативности и выявление ваших сильных сторон, способностей и талантов, а также выявление областей, которые могут быть улучшены. Затем мы поговорим о Вашем будущем и о том, каким образом мы можем работать сообща».

 

Вдохновлять сотрудника на общение. Общение должно представлять собой диалог. Некоторые работники стремятся разговаривать, а другие — не хотят из-за застенчивости или страха. Создание атмосферы доверия помогает преодолеть это нежелание. В некоторых случаях менеджеру необходимо поговорить о ценностях сотрудника.

 

Вопросы о ценности работы. Информацию о ценностях можно получить в процессе интервью при помощи вопросов:

Слушать и не прерывать. Слушать в этом случае значит намного больше, чем просто молчать, не прерывая. Это активный процесс следования мыслям, а также чувствам другого человека. И если обе стороны начинают говорить одновременно, менеджер должен замолчать и вдохновить сотрудника на то, чтобы тот продолжал. Некоторым менеджерам очень сложно идти на такие уступки, но это компенсируется поддержанием двусторонней коммуникации, то есть диалога, на протяжении всей беседы. Таким образом, Вы сообщаете сотруднику: «То, что хотите сказать Вы для меня, намного важнее того, что хотел сказать я».

 

Избегать конфронтации и споров. Несмотря на расхождения во мнениях, менеджер должен избегать конфронтации и споров. Для обеих сторон, очевидно, то, что большей властью и полномочиями обладает менеджер, а не сотрудник. То есть существует возможность завершения беседы в ситуации победитель-проигравший, где менеджер — победитель, а сотрудник — проигравший.

 

К сожалению, победа менеджера может стоить очень дорого, так как она способна уничтожить атмосферу доверия и привести к тому, что сотрудник примет решение не коммуницировать свободно и откровенно. В этом случае в ходе интервью не будут достигнуты поставленные цели, более того, оно может принести больше вреда, нежели пользы. Поддерживая свободную и открытую коммуникацию, можно прийти к ситуации победитель-победитель, где будут удовлетворены потребности обеих сторон.

 

Концентрироваться на будущем, а не на прошлом. Это не означает, что прошлые результаты деятельности не обсуждаются. Однако акцент должен делаться на том, что можно извлечь из прошлого (взяв из прошлого только ресурс или осознав стратегии, которые мешали достижению), что могло бы помочь в будущем.

 

Подчеркнуть сильные стороны и области, требующие совершенствования. Каждый сотрудник имеет сильные стороны, а также стороны, которые могут быть улучшены. Определите и совершенствуйте их, а также обсудите функциональные обязанности, которые необходимо улучшить, чтобы повысить уровень производительности.

 

Завершить интервью, когда это будет уместно. Не сомневайтесь в завершении интервью в любой момент, который, по Вашему мнению, является подходящим для этого. Интервью может быть завершено по множеству причин: необходимость менеджера или сотрудника идти куда-либо, конец рабочего дня, отсутствие прогресса, усталость. Если Вы завершаете интервью, не достигнув всех поставленных целей, согласуйте с сотрудником время следующего интервью.

 

Завершить беседу на положительной ноте. Убедитесь, что сотрудник покидает интервью в положительном расположении духа (улыбка, расслабленная поза, жесты, многословие), а не с чувством обиды из-за негативных аспектов в дискуссии. По завершению интервью работнику следует сказать (или по крайней мере почувствовать): «Спасибо. Я рад, что мы имели возможность встретиться. Теперь я знаю, где нахожусь сейчас и что мне необходимо делать в будущем. И я знаю, что Вы мне в этом поможете».

 

Один из способов завершения интервью на позитивной ноте — теплое рукопожатие. Другим способом являются следующие слова менеджера: «Спасибо за встречу. Я считаю, что это была очень ценная беседа, и я знаю, что могу рассчитывать на Вас в будущем. Буду рад Вам помочь в любой ситуации».

 

Чтобы совершенствовать свои навыки проведения оценочного интервью, предлагаем такой инструмент, как «Лист самооценки менеджера». После того, как интервью проведено, задайте себе вопросы: