Поговорим о лояльности сотрудников на этапе увольнения

Помимо главных бухгалтеров, уход еще ряда сотрудников - носителей важной коммерческой информации - может принести компании ущерб. И иногда он непоправим.

 

Под понятием «коммерческая, не подлежащая разглашению» подразумевается информация о:

 

• бюджетах, зарплатах, доходно-расходных статьях, финансовых операциях;

• ключевых клиентах - контактных лицах, условиях контрактов и т. д.;

• будущих проектах, планах развития, инновационных разработках, новых торговых марках;

• планах инвестиций, закупок, продаж, производственных мощностях, маркетинговых планах.

 

Уход в конкурирующую организацию ключевых менеджеров и руководителей отдела продаж или создание ими собственного бизнеса может лишить компанию ценных клиентов. Последние будут пользоваться услугами или покупать товары там (при прочих равных условиях), где доверяют людям, обеспечивающим выполнение условий сотрудничества. Уволенные менеджеры также могут увести с собой коллег или подчиненных. Например, специалист службы персонала получает в один «прекрасный» день пачку заявлений сразу от нескольких ценных работников, с которыми не было планов расставаться, - ведь компания вложила в них много средств и усилий. Несмотря на переговоры с этими сотрудниками, они покидают организацию вслед за недавно ушедшим руководителем коммерческой службы. В новой компании, куда он устроился, им предложили хорошие условия по зарплате и компенсационному пакету, а гарантом их выполнения как раз и стал их прежний начальник. Возможен другой вариант: увольнение обиженного ИТ-специалиста влечет потерю ценной информации, хранящейся в электронном виде (в базах данных, почте и т. д.). И таких примеров много. Правда, иногда переход человека к конкурентам оценивается как благо для организации: «Ну и пусть теперь они с ним помучаются!»

 

Если в компании есть служба экономической безопасности, то можно привлекать ее представителей к переговорам при увольнении. Но в любом случае политика поддержания лояльности у уходящих сотрудников должна быть одной из ключевых составляющих системы формирования приверженности персонала. Эксперты утверждают, что следует придерживаться следующих правил:

 

• обеспечивать прозрачность порядка, процедуры и причин увольнения сотрудников;

• быть честными по отношению к увольняемым (полный расчет, объяснение причин и т. д.);

• сохранять чувство собственного достоинства у увольняемого (например, не обвинять его в тех действиях, которые он не совершал);

• соблюдать дифференцированный подход (нельзя с почетом увольнять проворовавшегося сотрудника);

• если есть возможность - помогать в трудоустройстве своего персонала.

 

 

Уход нелояльного на момент расставания сотрудника или «плохое» увольнение (которое может повлечь проблемы для компании) несет следующие риски:

 

1. Утечка информации. Такой риск есть всегда, но увеличивается в ситуации увольнения.

 

2. Обращение работника в трудовую инспекцию, налоговую службу, иные проверяющие государственные органы. Не секрет, что не у всех организаций получается идеально выполнять все требования законодательства. И любая проверка, в том числе если она проводится по заявлению обиженного работника, может выявить нарушения и повлечь штрафные и административные санкции.

 

3. Появление негативного мнения о компании на рынке труда - отрицательно отражающееся на ее имидже. «Плохо» уволенные работники рассказывают на форумах в интернете о том, как их, например, обманули при увольнении, выставляют компанию в невыгодном для нее свете.

 

4. Снижение лояльности у оставшегося персонала. Даже если человек не попал в списки увольняемых, ему всегда интересна политика предприятия относительно сокращений, то, каких отделов они будут касаться, так как каждый примеряет такую ситуацию на себя.

 

Отметим, что рассматривать вопрос поддержания лояльности персонала при увольнении уместно, если она как таковая в компании есть. Если же приверженности нет, то в условиях сокращений и сохранять нечего. Как показывает опыт, организации, где лояльность полностью отсутствует, «живут» недолго.

 

Остановимся подробнее на основных действиях при увольнении работника. Необходимо, чтобы человек ушел с пониманием того, что сокращение - это вынужденная мера компании, и оно было проведено максимально мягко.

 

Хотя, по статистике социологов, в любом случае будет 5-10% лояльных сотрудников, несмотря на любые увольнения (в рамках разумного), 15-20% - тех, кто недоволен всегда, даже если им подарят автомобиль за хорошую работу. Оставшиеся 75% - это люди, лояльность которых при уходе зависит от того, как с ними расстается работодатель.

 

 

Очень важно, чтобы с каждым увольняемым сотрудником было проведено полноценное собеседование при увольнении. Точнее, их два: первое - это переговоры о предстоящем сокращении, второе - в последний день работы. Не нужно считать, что второй разговор - бесполезен. Когда человек уходит, и ему уже не нужно скрывать свое мнение, руководитель может получить информацию о том, что не так в компании на микро- и макроуровне в сфере управления персоналом. Это позволит предпринимать действия по улучшению системы лояльности. Хотя есть люди, которые «придерживают» свои мысли до конца.

 

Переговоры о предстоящем увольнении, в идеале, должен проводить непосредственный начальник работника. Поскольку психологически это сложная ситуация, стресс для обоих участников беседы, то для их моральной поддержки может быть приглашен специалист службы персонала. Но ни в коем случае нельзя перекладывать эту обязанность на плечи последнего, как иногда это любят делать руководители.

 

Подготовка к собеседованию - это уже половина хорошо проведенных переговоров. Поскольку сокращение - неприятная, но естественная ситуация и часть жизни предприятия, то необходимо, чтобы у менеджера по персоналу и начальника был соответствующий настрой. Кроме того, за несколько дней до беседы они вместе обязательно должны выполнить следующее:

 

1. Продумать, как грамотно и доступно донести до человека причину, по которой компания сокращает его должность и почему выбор пал именно на него, а не на «коллегу Иванова». В данной ситуации поможет анализ эффективности сотрудника по основным показателям его работы, а также его компетенций.

 

2. Обсудить дату увольнения работника. В законопослушной, «белой» компании руководителю надо обладать очень сильным влиянием на подчиненного, чтобы он ушел в тот же день. Вариант: «Чтобы завтра здесь твоего духа не было!» - не способствует сохранению лояльности. В идеале (если есть доверие к сотруднику, или он заранее сдает материальные ценности, или его доступ к ним прекращается) - предупредить об увольнении за месяц, и в течение этого времени отпускать на собеседования. Нужно понимать, что когда руководитель сообщает человеку о том, что тот будет уволен, ожидать полноценной работы от него не приходится. Хотя бывают и исключения. Начальник должен оценить личностные особенности увольняемого подчиненного. Возможен вариант, когда сотрудник берет отпуск - оплачиваемый или за свой счет - для более полноценного поиска работы.

 

3. Рассмотреть размер выходного пособия. Например, он может быть равен сумме, которую человек получил бы при проведении процедуры сокращения штата (3-5 среднемесячных заработков).

 

Выплаты и компенсации при увольнении сотрудников руководитель службы персонала должен заранее обсудить с директором компании. Выходное пособие лучше всего сохраняет лояльность человека вкупе с собеседованием при увольнении, на котором стороны пришли к удовлетворительному для всех решению. В любом случае лучше предложить сокращаемому ту или иную форму компенсации. Задача HR-менеджера - убедить руководство в том, что эти выплаты сэкономят компании гораздо больше, чем просто деньги.

 

Дополнительно, при наличии временных и финансовых ресурсов у службы персонала, можно предложить человеку помощь в трудоустройстве. Варианты могут быть следующие:

 

1. Оформление работнику рекомендательного письма с указанием его сильных сторон, проектов, в которых он участвовал. Оно будет актуально, если увольняется хороший специалист.

 

2. Рекомендация сотрудника партнерам или клиентам, если у руководителя есть информация об их вакансиях и высвобождаемый работник потенциально может им подойти.

 

3. Предоставление сотруднику, по его желанию, отпуска для активного поиска нового места или возможности посещать собеседования во время рабочего дня по заранее оговоренному с начальником графику. Например, каждый день уходить раньше на 2 часа.

 

4. Заказ в кадровом или рекрутинговом агентстве платной услуги «аутплейсмент» (от англ. outplacement - высвобождение). Это содействие в трудоустройстве работников компании, подлежащих сокращению, силами специалистов агентства. Выбирая такой вариант помощи увольняемым, организация демонстрирует свою социальную ответственность перед персоналом. Данная услуга включает: составление резюме, коррекцию самопрезентации на собеседованиях, ориентацию на рынке труда, психологическую поддержку, обучающие программы, направленные на развитие навыков правильного поиска работы.

 

 

Документальное оформление увольнения зависит от причин ухода работника:

 

1. Заявление об увольнении по собственному желанию - хороший вариант, но его недостаток в том, что сотрудник через несколько дней может и забрать его, если, к примеру, после консультации у юристов или собственных друзей поймет, что ему нужно выбрать другую линию поведения. Скажем, получить от компании большую компенсацию или настоять на проведении относительно него процедуры сокращения штата.

 

2. Сокращение штата - самый неудачный вариант для компании. Прежде всего из-за того, что данная процедура требует очень четкого документального сопровождения.

 

3. Расторжение трудового договора в любое время по соглашению сторон. Этот вариант - самый лучший для работодателя и, в частности, для службы персонала, по следующим причинам:

 

• по данному основанию можно уволить сотрудника и в период нахождения его в отпуске или на больничном; предупреждать профсоюз в этом случае не нужно;

• дата увольнения может быть любая;

• после подписания соглашения о расторжении трудового договора оно не может быть отозвано в одностороннем порядке, как в случае с заявлением по собственному желанию;

• соглашение может содержать условия о выплате работнику выходного пособия (компенсации), при этом сотрудник уверен в том, что компания его не обманет и выдаст сумму, оговоренную с ним в ходе беседы о предстоящем увольнении.