Тактика организации в кризисной ситуации

В попытке нахождения ответа на извечный русский вопрос «что делать?» и состоит идея данной статьи. Автор не претендует на безупречность и универсальность ответов, скорее, надеется разбудить творческую мысль топ-менеджеров, в которой так остро нуждаются их организации. В качестве предварительных замечаний хотелось бы сказать следующее:

 

1) под кризисом в настоящей статье понимается следующий феномен: привычные действия не приводят к ожидаемым результатам;

 

2) кризис рассматривается как феномен, выходящий за рамки одной организации и одной отрасли и имеющий глобальный характер.

 

Представляется целесообразным разделить два процесса — мероприятия по поддержанию прибыльности и ликвидности (что требует по большому счету чисто технических навыков) и подготовку стратегии развития в изменившихся условиях. Первая задача может быть решена за счет имеющихся знаний и умений, и ее решение не должно занимать существенную часть времени менеджмента организации. А вот вторая требует не только времени, но и интеллектуальных усилий, а также полной отдачи, поскольку выиграть в изменившихся условиях может тот, кто быстрее определится, как использовать кризис для развития своей организации.

 

Далее мы обсудим возможные мероприятия по решению второй задачи, но считаем необходимым остановиться и на некоторых моментах организации работы в начале преодоления кризиса, что в терминах статьи относится к первой задаче.

 

Первое, что следует сделать, — признать наступление кризиса, психологически это достаточно трудно. Мы имеем дело именно с кризисом, а не с временным изменением рыночных условий, не просто с флуктуацией рынка, вызванной совокупным действием многих причин. Да, совокупное действие множества слабых возмущений способно всколыхнуть рынок, но их сонаправленность обычно случайное явление, не длящееся долго и имеющее затухающий характер.

 

Второе: не пытайтесь разделить ответственность за будущее Вашей организации с кем-либо. Если у Вас нет команды — опытной и обученной — не стоит пытаться устроить «мозговой штурм» и предлагать коллегиально выработать «антикризисный план». Как отмечал Ари де Гиус в работе «Планирование как научение» «большинство управленческих команд в целом осваивает новую информацию медленнее, чем любой из членов такой команды. Прием нового сигнала, его усвоение, подкрепление, реакция - каждый шаг требует времени. Слишком много времени, если единственное реальное преимущество — способность учиться быстрее конкурентов», а чуть дальше по тексту «уровень интеллекта большинства менеджеров достаточно высок, и это прекрасно. Однако уровень коллективного мышления в рамках управленческой команды зачастую значительно уступает индивидуальным способностям ее членов».

 

Таким образом, самое разумное — распределить задачи и зоны ответственности между теми, кому Вы действительно доверяете, в соответствии с их сильными профессиональными сторонами. Необходимо совершенно четко и конкретно установить, чего Вы ожидаете от людей, как и по каким критериям будет оцениваться продвижение к намеченным целям.

 

Большим подспорьем в этом деле может стать методология BSC. В данном случае использование BSC не связано с верификацией связи качественных и количественных показателей, в чем преимущественно и состоит основная проблема использования методологии; здесь устанавливаются и контролируются определенные цифровые показатели. Оценка продвижения к поставленным целям может проводиться каждый день, что делает процесс оценки наглядным, простым и во многом лишенным субъективности.

 

Третье: нельзя замыкаться в рамках своей команды. Необходимо встречаться с сотрудниками организации, отвечать на интересующие их вопросы, даже если пока Вам нечего сказать или сказанное Вами сотрудников не обрадует. Самые большие проблемы возникают на почве заполнения информационных лакун фантазиями, что может дезорганизовать компанию посильнее всякого кризиса. Коммуникации — важная, но не единственная задача, поэтому следует спланировать периодичность встреч и выбрать средства и методы, которые помогут быть в курсе происходящего в компании и не терять связь с организацией.

 

Четвертое: необходимо тщательно планировать время, и не только планировать, но и действовать в соответствии с планами. Время всегда является дефицитным ресурсом, а во время кризиса тем более. Проблема большинства людей, жалующихся на хроническую нехватку времени, заключается в том, что они бросаются решать все вопросы, даже те, с которыми способны справиться другие. Поэтому не стоит уповать на компьютерные программы или иные сложные методики контроля за расходованием времени, проще подвести баланс — определить, сколько времени Вы можете потратить на развитие организации, и «защищать» его от всех и вся.

 

Пятое: если Вы служили «локомотивом» изменений в компании, то весьма вероятно, что без Вас ничего не сдвинется с места и все необходимые изменения могут быть произведены только при Вашем личном участии, в этом смысле от наступления кризиса ничего не изменилось.

 

Все необходимые изменения должны быть согласованы с руководителем, и задача руководителя — инициировать их, получая впоследствии отчеты относительно хода изменений. Таким образом, во время кризиса работа внутри организации «сжимается», т.е. структурируется, расставляются приоритеты, из оперативного управления исключаются все дублирующие звенья, структура управления становится более плоской. Все, что попадает в ранг «приоритетных задач», выполняется в отведенное для этого время. Рассмотрев задачи в той части, которая является традиционной для любых антикризисных мероприятий, можно перейти к вопросу развития организации в условиях кризиса.

 

Небольшое замечание: если Вы действительно рассматриваете данный период как подходящий момент для развития бизнеса, то Вам прежде всего необходимо сосредоточиться на потребителях и рынке. Внутреннее совершенствование и перестройка организации, какими бы важными они ни были или казались таковыми, в долгосрочной перспективе не могут обеспечить компанию конкурентным преимуществом. Только взаимоотношения с потребителями и рынком в целом имеют определяющее значение для будущего организации.

 

Необходимо подчеркнуть, что для выживания организации особенно важны моменты, касающиеся ее внутренней структуры, ее способности адаптироваться к новым условиям, а для развития бизнеса требуется умение взаимодействовать с рынком, улавливать и использовать меняющиеся тенденции, оценивать риск и действовать в условиях неопределенности.

 

История знает немало примеров, когда человек с успехом занимался одновременно несколькими делами. Однако большинство из нас в определенный момент времени могут эффективно делать лишь что-то одно, поэтому мы можем выбрать либо «внутреннюю» работу, либо работу с рынком, во всяком случае кризис не то время, чтобы ставить эксперименты, пытаясь определить количество одновременно выполняемых дел.

 

В первую очередь необходимо выяснить, как в условиях кризиса потребители воспринимают ценность товара или услуги, предоставляемых Вашей компанией. Восприятие имеет особенности, делающие подобную проверку необходимой. Вот что писал о восприятии известный специалист в этой области профессор В.В. Любимов: «С полной уверенностью можно сказать, что восприятие есть там, где есть психика. Любое, даже самое примитивное поведение осуществляется относительно среды обитания живого организма. Из этого следует, что данный организм должен быть обеспечен информацией об этой среде, и эта информация должна быть адекватной тем формам поведения, которые реализуются представителями того или иного биологического вида. Иначе падают шансы на выживание… Если обратиться к психологии человека, то ключевой проблемой, конечно же, будет проблема личности, а личность не может существовать, не познавая мир».

 

Данное высказывание примечательно в двух аспектах.

 

1. Восприятие является элементом механизма эволюционного развития человека, обеспечивающим ему выживание среди угроз и опасностей за счет моментальной реакции. Моментальная реакция хороша при обеспечении выживания, но в настоящий момент слишком быстрая реакция на зачастую мнимые угрозы приводит к возникновению в сознании образов, не адекватных реальному феномену.

 

2. Восприятие является элементом сознания, и, соответственно, все, что оказывает влияние на сознание, влияет и на восприятие, в частности на наши эмоции.

 

Сходные выводы содержатся в статье профессора американской бизнес-школы Вартон (University of Pennsylvania: Wharton) Мориса Швейцера «Feeling the love’ (or anger): how emotions can distort the way we respond to advice», написанной в соавторстве с Франческой Джино. На основе репрезентативных исследований ими было достоверно установлено, что люди гораздо более восприимчивы к советам, когда находятся в благожелательном настроении, менее восприимчивы — когда находятся в нейтральном эмоциональном состоянии, и практически не воспринимают советы, находясь в раздраженном состоянии или в состоянии гнева. Это входит в противоречие с тем «рациональным» поведением, которое мы привыкли видеть в экономических моделях. Необходимо заметить, что такое «нерациональное» поведение зависит не от важности принятого решения или его последствий, а скорее связано с комплексностью и сложностью решения.

 

Итак, мы видим, что на восприятие и на принятие решений оказывает влияние эмоциональный фон. Самой показательной в настоящий момент является ситуация в банковской сфере. На первый взгляд не хуже и не лучше других, но обратите внимание: ни про одну сферу бизнеса не говорят так негативно и эмоционально, как про банковскую. Негативная оценка характерна не только для обывательских разговоров, но и для деловой прессы, телевидения, причем распространяется она на всю банковскую систему в целом. Справедливости ради нужно признать, что не все банки меняли условия кредитных договоров и требовали досрочного погашения.

 

Ипотечное кредитование из безусловного блага — единственной возможности для среднестатистической российской семьи приобрести жилье — превратилось в тяжкое бремя, «дьявольскую уловку беспринципных банкиров». С формальной, юридической точки зрения ничего выходящего за рамки российского законодательства не произошло, все в пределах «правового поля». Тем более непонятно, почему, привлекая в депозиты денежные средства населения и кредитуя его же, необходимо действовать в интересах только одной из сторон?

 

Как бы там ни было, в течение двух-трех месяцев восприятие ценности ипотечного кредитования сменилось с положительного на отрицательное. Для того чтобы такая трансформация сознания потребителя не коснулась Ваших товаров и услуг, необходимо провести небольшой аудит восприятия ценностей, определить пути миграции ценности.

 

Предлагаем небольшой перечень вопросов, ответы на которые помогут подготовить собственный вопросник.

 

 

Дополнительные вопросы, касающиеся коммуникации с рынком.

 

Цель подобного аудита — получение представлений о том, что сейчас представляет ценность для потребителя, а также о возможных путях изменения (миграции) ценности. Следовать за ценностями потребителей гораздо легче, чем пытаться навязать им свои представления или действовать исходя из собственных возможностей.

 

Термин «миграция ценности» уже был использован Адрианом Сливотски в книге с аналогичным названием, в которой рассматривались вопросы бизнес-моделирования и дизайна бизнеса. Позволим себе одну цитату из Сливотски, наиболее полно раскрывающую смысл термина:

 

«Ценность мигрирует от устаревшей модели бизнеса к новой, способной в большей степени и лучше удовлетворять наиболее важные запросы потребителей. Бизнес-модель — это единство того, как организация выбирает своих потребителей, определяет и дифференцирует свое предложение, определяет задачи, которые будет выполнять сама, и те, которые будут переданы на аутсорсинг, определяет пропорции и сочетаемость необходимых ресурсов, создает ценность для своих потребителей и в конечном итоге — получает прибыль. Это целостная система доставки ценности до потребителя и получения прибыли от этой деятельности».

 

В нашем случае в использовании термина «миграция ценности» присутствует сдвиг акцента на отслеживание «наиболее важных запросов потребителей», что подчеркивает следующий факт: во время кризиса восприятие ценностей меняется, как, впрочем, и само положение ценности в иерархии, что создает возможности для серьезного передела рынка.

 

Это первая составляющая той работы, о которой говорилось выше. Прежде чем приступить к рассмотрению второй, хотелось бы сделать небольшое замечание относительно самого понятия «стратегический менеджмент». Кажется, что с методологической точки зрения представляется необходимым разделить понятия «стратегический менеджмент» и «менеджмент в условиях неопределенности»; в случае оперирования первым мы исходим из того, что логика наших действий обусловлена причинно-следственной связью, т.е. каждый последующий шаг логично вытекает из предыдущего; в случае оперирования вторым понятием мы скорее опираемся на степень достижения желаемого состояния.

 

В психологии принятия решения выделяют два вида неопределенности:

 

1) неопределенность вероятности наступления исхода, когда известны альтернативы сценариев с описанием исходов и возможностей их вероятностей;

2) неопределенность в наступлении события, когда вероятности исходов неизвестны.

 

В первом случае предполагается соответствие конечного итога заданным условиям, и определить критерии «правильной альтернативы» можно в более конкретизированной ситуации неопределенности.

 

Неопределенность при принятии решения во втором случае качественно иная: она касается самой возможности существования того или иного события (исхода) и задана дезориентацией лица, принимающего решение, в самой системе альтернатив. Риск принять неверное решение здесь не столько неисчислим, сколько некатегоризуем.

 

Из приведенной выше характеристики неопределенности понятно, что менее всего могут помочь в такой ситуации стандартные, привычные методы работы. Логичный вопрос: а что предлагает автор статьи?

 

В психологии мышления невозможность достижения полноты ориентировки субъекта в проблемной ситуации рассматривалась как одно из условий развертывания творческих процессов. К успеху приводит не упрощение ситуации, а наоборот, ее обогащение на уровне формируемых в процессе решения новообразований, что позволяет человеку справиться с задачей в условиях многообразной и противоречивой информации. Одним из элементов такого творческого процесса принятия решения является применение шкалы «мыслимое — немыслимое». Это позволяет наименее болезненным способом вводить в рассмотрение «новообразования», необходимые для выработки решения. В распоряжении менеджмента имеется подходящий для этого инструмент — методология сценарного планирования. За последнее время вышло достаточно много переводной литературы, посвященной сценарному планированию, так что здесь нет необходимости обсуждать саму методологию.

 

Отметим лишь, что если в обычном сценарном планировании сценарии рассматриваются независимо друг от друга, то в нашем случае все сценарии должны допускать переход между собой, чтобы с помощью обратного планирования можно было перейти от одного сценария к другому. В результате должна получиться гибкая сетевая структура со всем многообразием динамических путей.

 

Такой подход соответствует методологии Дитриха Дернера — экспериментальному изучению стратегии принятия решения в так называемых «комплексных проблемах», где не только путь к искомой альтернативе является неопределенным, но и предполагается вариативность выборов как с точки зрения реализуемых субъектом многоэтапных стратегий, так и с точки зрения невозможности определения единственного лучшего исхода. Это характерно для динамических ситуаций выбора, требующих рефлексии путей преодоления заданной неопределенности и возможности построения планов при незнании тех или иных исходов. В самом построении планов раскрываются две возможности: построение «планов вперед» (к незнаемому или искомому исходу от имеющегося положения дел) и «планов назад» (от предвосхищаемого окончания пути к начальной ситуации неопределенности).

 

Здесь есть риск получить заряд критики от «практиков», которые не ценят знания, а уповают на опыт, но то, что предлагается в настоящей статье, уже (в большей или меньшей степени) используется организациями, действующими на рынках, характеризующихся высокой неопределенностью.

 

Например, Дональд Сулл в течение шести лет исследовал деятельность компаний на рынках с низкой предсказуемостью (преимущественно телекоммуникации и программное обеспечение), в частности на рынке Китая, и выяснил, что все наиболее успешные компании имели общее сходство в том, что Сулл назвал «активным ожиданием». Активное ожидание — стратегия ожидания и подготовки к возможностям и угрозам, которые не могут полностью быть предсказаны или контролируемы менеджментом организации. Причем речь идет не о простом ожидании «удобного момента», а об активной подготовке к будущему: изучении потребителей, совершенствовании операционного менеджмента и т.д.

 

Подведем небольшой итог: для кризисных моментов характерна, по определению Сулла, «активная инерция», суть которой заключается в попытке менеджмента организации ответить на радикальные изменения путем увеличения активности в тех областях, в которых в прошлом она приводила к успеху. Приведенные в статье практические рекомендации, которые описывают набор действий по управлению организацией в условиях неопределенности, позволяют, на наш взгляд, избежать подобного подхода.