Тренинг как способ улучшения интеркультурной коммуникации

Не многие признаются в том, что не умеют общаться. В большинстве случаев людям кажется, что их просто не понимают. Проблема коммуникации значительно возрастает, когда речь идет о понимании, рассматриваемом сквозь призму иной культуры. Различные способы ведения дел, привычки, национальные ценности и манера общения затрудняют коммуникацию и требуют определенных навыков и тренировки. Вопросы взаимного понимания представителей разных наций, совместного ведения бизнеса независимо от культурной принадлежности и достижения высокой результативности в работе интернациональных команд решаются на тренингах по интеркультурной и межкультурной коммуникации.

 

Первой задачей при проведении любого тренинга является разговор с заказчиком и диагностика проблем. Именно из этой беседы становится ясно, с чем связаны трудности компании. В процессе предварительного разговора необходимо, выслушивая слова сдерживаемого недовольства или растерянности по поводу непонимания, отсутствия контакта, невозможности осуществлять деятельность, постараться определить, какие действительные проблемы стоят за этими претензиями, мешают успешной коммуникации и в конечном счете срывают работу.

 

Чаще всего это определенная группа проблем, среди которых на первый план выходит одна, самая главная. Основная сложность интернациональной коммуникации— ее межкультурность. Это означает, что в игру вступают ценности, нормы, обычаи, особенности разных деловых, рабочих и национальных культур. Интересная традиция сложилась в практике интеркультурных тренингов, означающих процесс обучения, при котором сотрудника отправляют получать знания в другую страну. Как правило, это подразумевает общее знакомство с особенностями того государства, куда направляется специалист. Межкультурным, или кросскультурным, тренингом называется тренинг взаимодействия нескольких культур «на месте дислокации», т.е. там, где работает интернациональная команда. В нашем случае таковым является Россия.

 

Для установления эффективной коммуникации люди должны получить какие-либо сведения друг о друге, поэтому культуры также должны быть «представлены» друг другу. Только в этом случае такой процесс является односторонним: Вас знакомят с другой культурой, причем вопрос в том, нужно ли представлять ей Вас и каким образом это лучше сделать, остается открытым. Какие последствия имеет одностороннее изучение, мы попытаемся рассмотреть далее.

 

В некоторых случаях в зависимости от цели поездки интеркультурный тренинг становится вводным занятием, на котором рассматриваются правила этикета, обычаи, история страны, в которую направляется специалист. Этого достаточно для кратковременного пребывания, непродолжительного делового визита, туристической поездки. Однако если за рубеж едет группа специалистов для выполнения проекта, строительства завода, расширения бизнеса, ознакомительный интеркультурный тренинг — только первый шаг, подразумевающий преодоление культурной безграмотности.

 

В качестве второго шага рекомендуется знакомство с коммуникативными особенностями представителей каждой из культур и их отношением к базовым рабочим понятиям, таким как планирование, отчетность, отношение ко времени, целям, результатам, способам выполнения поставленной задачи, деловому ритму и т.д. Интеркультурный тренинг на данном этапе представляет собой погружение в чужую среду и требует иллюстрирования яркими примерами из жизни другой культуры, проведения деловых игр и моделирования ситуаций.

 

Формированием деловых ситуаций, созданием возможных трудностей, указанием на «подводные камни» бизнеса занимаются специальные сотрудники. В данном случае можно провести аналогию с применением тренажеров при обучении вождению автомобиля или управлению самолетом — в действительности вы еще не едете и не летите, но уже знаете не только в теории, но и частично на практике, как происходит этот процесс. Реальные условия будущей работы тренер создает в виде кейсов или ролевых игр.

 

Необходимо отметить, что очень важным моментом является подготовка тренера. В данном случае имеется в виду его высокая компетентность как специалиста, причем на первое место выступает опыт работы. Тренер должен хорошо знать обо всех культурных трудностях коммуникации и сам пройти через них. Представьте себе инструктора по вождению, который отлично знает особенности использования тренажера, но никогда не сидел за рулем настоящего автомобиля или ездил на машине, но очень давно, поэтому умеет управлять только устаревшими моделями. Получается, что все новые тенденции изменившейся деловой культуры от него скрыты.

 

Следует сказать, что зарубежная пресса не отражает реального состояния дел в нашей стране. Вместе с тем часто наших настоящих и будущих иностранных коллег при отправке в Россию готовят именно те тренеры, которые не знают о действительной ситуации в государстве, уехали из него в 1990-х гг. или вообще никогда в этой стране не проживали, а лишь посещают ее как зарубежные специалисты. В результате мнения иностранных коллег, сформировавшиеся после обучения на таких тренингах, значительно отличаются от представлений, связанных с реальной деловой ситуацией в России.

 

Таким образом, на первой стадии ознакомления с другой культурой необходимо остановиться на подробном рассмотрении следующих тем:

 

 

Ранее мы упомянули о том, что существуют типично русские или, например, типично немецкие черты культуры. Что это значит? Представители обеих наций, конечно, похожи внешне (имеют общие черты и характеристики), но это не подразумевает, что их внутренние качества одинаковы.

 

Немецкая культура по сути является культурой дела и стабильности. Она ориентирована на процессы и задачи, решения по которым принимаются рационально. Основной мотив поведения немцев — достижение наименьшей степени неопределенности.

 

Американская культура— это культура предпринимательства, она открытая и деловая. Ее представители всегда готовы контактировать и руководствуются интересами бизнеса и выгоды. Этой культуре присущ высокий уровень индивидуализма.

 

Русскую культуру можно назвать гибкой, ориентированной на интересы личности и ситуации, связанные с ними решения принимаются в большинстве случаев под влиянием эмоций. Данная культура является трансформационной, ее представители обладают высоким уровнем приспособляемости и отсутствием страха перед неизвестностью (неопределенным будущим). Это означает, что для российских предпринимателей выгода в большинстве случаев— краткосрочный показатель, результат «здесь и сейчас». Период самоокупаемости производства, составляющий десять лет, кажется современным отечественным бизнесменам вечностью, т.к. они не знают, какой будет ситуация через три года. Немецкие специалисты, наоборот, спокойно рассчитывают осуществление деятельности на срок 50 и более лет.

 

Попробуйте в связи с этим представить разницу в подходах к планированию и установлению сроков для реализации поставленных целей. В русской культуре наиболее предпочтительными являются массовые формы поведения и даже коллективная ответственность. Как такая система ценностей влияет на социальное взаимодействие? Находчивость, сила, импровизаторский талант сочетаются у наших соотечественников с невысоким уровнем обязательности и неравномерным распределением работы в течение определенного промежутка времени. Другими словами, российские специалисты спокойно относятся к выполнению большого объема работы, но не хотят действовать в режиме аврала каждый день. При построении графика их активности на заводе кривая будет напоминать волнистую линию. Вспомним наших знаменитых былинных или сказочных героев, например Илью Муромца и Емелю. Все они некоторое время бездействуют, а потом в одночасье достигают целей. В случае побуждения к совершению каких-либо операций «современных емель» из российской глубинки немецкая расторопность не поможет. Слово «немецкий» изначально означало «немой», «чужой», поэтому необходимы использование эмоционально окрашенных выражений, формирование чувства командного единства, продвижение идеи блага и счастливого будущего, заботы и поддержки. В связи с этим стоит согласиться с зарубежными специалистами, советующими своим соотечественникам искать и воспитывать российских топ-менеджеров, которые способны повести за собой иностранный инвестиционный бизнес в России.

 

На этапе проведения расширенного интеркультурного тренинга необходимо рассказать прокультурные особенности каждой из взаимодействующих сторон, охарактеризовать основныеценности, которые определяют поведение человека в качестве культурных архетипов. Мы уже упоминали о таком персонаже, как Емеля, которыйвряд ли мог бы выступить в качестве героя немецких или американских произведений. В данномслучае более подходящей будет либо группа персонажей (специалистов-экспертов), каждый из которых в совершенстве владеет определенным умением, например хорошо слышит, обладает зорким взглядом, прекрасно стреляет (герои сказокбратьев Гримм). Действуя вместе, они достигаютуспеха, но только при условии профессионального вклада каждого из них. Таким героем можетстать находчивый и предприимчивый индивидуум, способный в одиночку спасти весь мир, но увы, не существующий в реальности (Бэтмен илиЧеловек-паук из американских комиксов).

Первый шаг к пониманию и дальнейшему принятию культурных различий — указание на то, что они существуют. При этом уместно выделить наиболее важные аспекты, которые оказывают наибольшее влияние на коммуникацию. Так, отношение ко времени у представителей тех или иных культур разное (извечная немецкая пунктуальность или допустимость опоздания в условиях российской действительности, причина которого — простаивание в пробках). Также различным является, например, восприятие существования дружеских связей при ведении коммерческой деятельности. В отечественной практике их наличие приветствуется, кроме того, зачастую бизнес строится на основе личного знакомства с партнером. В Германии, Австрии, Швейцарии такой подход называется кумовством. Вместе с тем необходимо уделить внимание внешнему проявлению дружественности, т.к. троекратные русский поцелуй и объятия могут быть неадекватно восприняты во многих других культурах.

 

На расширенном интеркультурном тренинге рассматриваются более глубокие деловые или коммуникационные вопросы, касающиеся сложностей, которые являются результатом культурных различий. Метод ведения такого тренинга связан с его целями: сначала необходимо указать на проблему посредством теоретического вступления или доклада, а затем смоделировать ситуацию в ходе проведения деловой игры. Таким образом обычно осуществляется деловая игра, в которой принимают участие топ-менеджеры. В большинстве случаев все они владеют иностранными языками, поэтому успешно проходят тренинги с двумя ведущими, для которых один из языков интернациональной команды является родным. Укажем примерный методологический план такого тренинга.

 

1. Теоретический, или вводный, этап. Приводятся тезисы, что уместно сопровождать показом слайдов, визуально закрепляющих информацию по типу американских комиксов.

2. Обсуждение теоретического этапа. Дискуссии.

3. Практическое закрепление знаний в процессе выполнения упражнений и участия в ролевых играх. Например, наиболее удачным упражнением одного из межкультурных тренинов стала ролевая игра «Летучка», когда участники, сами того не подозревая, абсолютно точно указали все межкультурные проблемы, которые мешали осуществлению интернационального производства.

4. Обсуждение практического этапа. Проведение «мозгового штурма» относительно выявления решения определенной проблемы, что имеет наибольшую эффективность, когда конкретную проблему предлагают решить менеджеры разных стран.

 

Если ознакомительный этап интеркультурного тренинга можно проводить до начала совместной работы членов международной команды, то для успешного прохождения дальнейших этапов необходима сплоченность участников. Вспомним про традиционную одностороннюю подготовку сотрудников, когда набранным для работы на совместном предприятии специалистам не предоставляется информация об их будущих иностранных коллегах. Их не готовят к восприятию особенностей европейского, азиатского или американского менталитета. Возможно, зарубежные инвесторы предполагают, что российские партнеры интуитивно определят их деловой стиль и во всем будут ему следовать.

 

Выше упоминалось о матрице культуры, и речь шла именно о тех особенностях, которые невозможно понять человеку из иной среды обитания и которые вырабатываются в детстве и прививаются на всю жизнь. Вспомним также модель «культурного айсберга»: кажется, что деловая активность не зависит от той или иной культуры, т.к. коллеги говорят о финансах, методах управления и коммуникации, однако при этом каждый остается представителем своей культуры.

 

На расширенном этапе возможно применение двух вариантов описанного подхода. Первый заключается в проведении общих тренингов для интернациональной команды, а второй предполагает обучение каждой из сторон в отдельности, однако при этом обязательно осуществление дублирующего обучения российских коллег.

 

В России есть поговорка «Слухом земля полнится», отражающая особенность менталитета наших соотечественников и являющаяся весьма актуальной, т.к. если позиция иностранцев в компании и особенности их культуры не будут ясными, то, как следствие, начнется домысливание и создание теневой корпоративной культуры. Этот процесс обязательно нужно отслеживать и контролировать, выявляя проблемы на ранней стадии и изменяя ситуацию в сторону создания общей корпоративной культуры.

 

Для сотрудников компаний, расположенных на территории немецкоговорящих стран, лучше проводить тренинг на их родном языке или привлекать к участию в нем двух владеющих разными языками тренеров. Немцы считают российский деловой стиль находящимся «за гранью логики», поэтому необходимо максимально последовательно и одновременно с использованием слайдов показать своеобразие русской культуры и ее основные отличия от европейской. Несмотря на существование этих особенностей многие немцы успешно выстраивают отношения с русскими коллегами, они говорят, что «Россия — это не страна для всезнаек и трусов», и оказываются правы. Восприятие порядка, закона, переговорного процесса, распределения обязанностей у наших специалистов может быть совершенно различным. В связи с этим после первого, ознакомительного этапа необходимо проводить тренинги по делопроизводству и деловой культуре. В некоторых случаях, если речь идет об отдаленных российских регионах, где в основном начинают строить предприятия иностранные инвесторы, рекомендуется провести коммуникативный тренинг, чтобы люди не пугались собственных различий, а принимали их как нечто, присущее каждой из сторон.

 

После прохождения двух этапов интеркультурного тренинга — ознакомительного и расширенного — на общем производстве члены команды начинают учиться работать вместе, овладевая повседневными коммуникационными навыками, принятыми в головной фирме и обладающими своеобразием национальных коммуникативных особенностей.

 

Межкультурный тренинг помогает выработать и закрепить универсальный язык как средство общения людей разных культур в интересах общего дела. В данном случае можно провести аналогию с ситуацией, когда в интернациональной семье, воспитывающей ребенка, оба родителя договариваются между собой о том, на каком языке каждый из них будет разговаривать с малышом. В некоторых случаях родители выбирают для общения с ребенком третий язык, на котором коммуницируют все члены семьи, но который не является родным ни для одного из родителей. На этом тренинге вырабатываются обычные коммуникативные навыки с использованием кейсов, применявшихся на практике интернациональными предприятиями. Опытный тренер учит обходить те подводные камни и рифы, с которыми ранее сталкивалась не одна фирма-инвестор. Классические этапы такого тренинга помогают выработать:

 

- навыки вступления в контакт и поддержания отношений (открытая коммуникация);

- навыки использования вербальных и невербальных сигналов;

- навыки активного слушания;

- правила делового этикета и делового комплимента;

- навыки определения методов общения с человеком на «его языке», тем более если он является представителем другой культуры;

- навыки разрешения коммуникационных конфликтов: прояснение ситуации, обратная связь, метод «выиграл — выиграл».

 

После проведения ознакомительного интеркультурного тренинга в России или за рубежом и расширения наших знаний о деловых особенностях культуры страны, в которой мы собираемся работать, необходимо организовать межкультурный тренинг для нашей интернациональной команды. Означает ли это, что погружение или «боевое крещение» иностранного специалиста окончено? Да, если он уехал из России и руководит фирмой, находясь за границей. Однако если он остался в стране как генеральный директор или управляющий делами компании, указанный процесс не завершен, т.к. с этого момента и он, и его зарубежные коллеги попадают в ситуацию постоянной межкультурной или кросскультурной коммуникации.

 

При проведении межкультурного тренинга, касающегося успешной коммуникации, в отличие от интеркультурного, акцент смещается с национальных различий сотрудников на их общность как людей, заинтересованных в успехе фирмы или предприятия. В связи с этим кроме навыков коммуникации в этом случае необходимо указать на общие цели и выгоды. Опыт показывает, что лучше это проработать в команде по крайней мере один раз и потом по возможности чаще возвращаться к рассмотрению целей на отдельных тренингах по командообразованию.

 

Таким образом, на межкультурном тренинге обязательно нужно говорить о так называемой формуле «гения коммуникации», воспроизведенной на рисунке. Она носит такое название из-за  четкой структуры, которая не является новой, но часто забывается, и люди как бы не осознают, для чего они общаются и какова их цель.

 

На межкультурном тренинге внимание фокусируется на эффективности взаимодействия. Выделяются и рассматриваются те личностные, а в некоторых случаях и культурные особенности, которые повышают результативность коммуникации. Также в данном случае уместно поговорить об этикете и различных способах ведения дел, о пунктуальности, планомерности, краткости и ясности формулировок, умении своевременно закончить общение. Методы постановки целей, проявление гибкости и способность настраиваться на собеседника также могут стать темой данного мероприятия.

 

Как общаться с иностранцами? Уедут они или будут всегда «мешать» осуществлению привычной деятельности? Должны ли мы их слушать, или можно отчитываться только перед отечественными вышестоящими руководителями? Это только малая толика вопросов, которые зачастую задает себе российская сторона, в результате появляется один общий протест-вопрос: «Когда же вы, наконец, дадите нормально работать?» Для такой все время осуществляющей деятельность в режиме межкультурной коммуникации фирмы предлагается организация нескольких коммуникативных тренингов, каждый из которых является самостоятельным и отличается от обычных семинаров той же тематики тем, что при его проведении используется метод, специально разработанный для интернациональных корпораций, который помогает углубить процесс деловых связей и сделать совместную работу более эффективной.

 

На тренинге, посвященном коммуникациям в международной компании, идет речь о моделях поведения и делового общения на интернациональном предприятии, а также о способах коммуникации. Иными словами, рассматривается следующее.

 

1. Коммуникативные модели: как модель, принятая в головном офисе, проецируется на локальные представительства. Также используются упражнения по снятию барьеров между головной фирмой и подразделениями.

2. Культурные сходства и различия, о которых мы говорили ранее, в разрезе ведения документооборота, внутренней коммуникации (письма, звонки, приказы, отчеты, инструкции), собраний, построения общения с вышестоящим руководством.

3. Построение отношений, основанных на доверии, особенно между иностранными и российскими специалистами. Эта тема часто рассматривается на отдельном тренинге по командообразованию.

4. Формирование общего языка и корпоративной культуры, учитывающего особенности обеих культур.

5. Ряд способов разрешения коммуникационных конфликтов, которые являются нашим ноу-хау.

 

Данный тренинг учит осуществлению совместного взаимодействия одновременно в нескольких областях: общению в офисе, построению единого комплекса корпоративных ценностей и ведению общего делопроизводства. В настоящее время многие российские корпорации внедряют систему отчетности, аналогичную международной, это подразумевает унификацию российской деловой культуры, т.е. использование офисом единой (или схожей) системы отчетности и принятия решений. Тем не менее при этом сохраняются некоторые различия, также различаются и уровни иерархии. В Европе действует горизонтальная система иерархии, в которой количество ответственных за проект лиц снижено и каждый отвечает за порученный ему участок работы. Это значит, что менеджер выполняет многие задачи самостоятельно, в том числе те, реализация которых не отражена в его должностной инструкции.

 

Для российской системы иерархии в деловой среде традиционно характерно четкое распределение ролей и обязанностей. Наши сотрудники не хотят отвечать за то, что не отмечено в их должностной инструкции. Чтобы на пути достижения целей отечественных и иностранных коллег не возникла проблема текучести кадров, необходимо тренировать или обучать офисные команды приемам западного менеджмента: умению планировать время, расставлять приоритеты, контролировать и управлять прежде всего собой, а затем подчиненными. В свою очередь, европейские специалисты должны учиться оказывать поддержку формирующейся в России деловой культуре — осваивать приемы коммуницирования с отечественными специалистами, что также подразумевает интерактивное общение при выдаче задания с обязательной похвалой за решение задачи, поставленной ранее. К сожалению, возникающий в результате одобрения эффект иностранные коллеги недооценивают, а похвала необходима для российских партнеров, в противном случае они воспринимают конструктивные замечания как жесткую критику в их сторону и замыкаются в себе. Кроме того, на этапе выполнения задания необходим контроль. Это удобно делать посредством переписки по внутренней сети, т.к. российские сотрудники не всегда умеют эффективно распределять свое рабочее время, и такой надзор приведет их в состояние деловой активности.

 

Таким образом, тренировка навыков интернационального общения идет от большого к малому — от изучения значительных культурных различий каждой из сторон к рассмотрению особенностей повседневной деловой переписки. Тренировочный процесс показывает, что в случае когда речь идет о двух или нескольких взаимодействующих культурах, мелочей не бывает и путь преодоления изначально кажущихся неразрешимыми противоречий всегда один— нахождение точек соприкосновения, понимания, определения общечеловеческих и деловых ценностей.

 

Американцы создали хорошую формулу успешной коммуникации — «выиграл — выиграл», когда каждая сторона получает выгоды. Она значительно эффективнее любой иной стратегии коммуникации, при которой одна сторона подавляет другую. Давайте будем руководствоваться именно этой формулой в нашей общей работе.