Формирование преданности в сотрудниках
23 фев 2011
Обычно люди, отдающие себя работе, находят в ней внутренние стимулы. Они погружаются в работу настолько, что теряют счет времени, очень гордятся качеством своей работы, думают о ней, даже когда находятся вне офиса, и постоянно стремятся ее усовершенствовать. Эти сотрудники не смотрят все время на часы и не сидят в ожидании, что им скажут делать дальше. Денежное вознаграждение важно, но для них оно вторично по отношению к удовлетворению, получаемому от выполненной работы.
Усилия по изменению организации труда на рабочих местах позволяют сотрудникам приспосабливать работу к их собственному стилю, способствуют укреплению их чувства преданности. Такие усилия создают у сотрудника ощущение власти над производственными задачами, помогая ему отождествить себя с выполняемой работой. Реализовав приведенные ниже предложения, менеджер поможет сотрудникам отождествить себя со своей работой:
1. Окажите доверие своим сотрудникам, дайте им право действовать самостоятельно, даже если Вы в них не совсем уверены. В результате нередко можно достичь прогресса в работе, но, если продвижение вперед и не произойдет, Вы мало что потеряете, но многому научитесь.
2. Позвольте сотрудникам поступать по-своему, даже если сами сделали бы все иначе.
3. Позвольте сотрудникам делать ошибки, но требуйте, чтобы они не повторяли их. Помните, оберегая других людей от совершения ошибок, Вы лишаете их возможности приобрести ценный опыт.
4. Не пытайтесь контролировать каждый шаг подчиненных, даже если очень хочется. И не слоняйтесь вокруг, кусая ногти: это только увеличит общее напряжение.
5. Станьте образцом для подражания («ролевой моделью»): Ваше собственное поведение должно отражать приверженность работе.
6. Дайте ясно понять подчиненным, чего Вы от них ожидаете, но всегда оставайтесь открытыми для новых переговоров на случай перемены обстоятельств.
Преданность коллегам
Сотрудники, отождествляющие себя с коллективом, как правило, в курсе дел своих коллег: они готовы помочь при необходимости, порой ставят нужды других выше собственных; думают не только о себе и своих делах. Они стремятся приводить в организацию новых членов, часто воспринимая коллег как членов одной трудовой семьи. Наблюдательный менеджер легко распознает такое поведение. Но еще важнее, чтобы такое поведение и установки служили образцом для подражания, чтобы они поощрялись менеджером.
По большей части работники трудятся не в изоляции, поэтому важно, чтобы люди понимали взаимозависимость производственных задач. Такое понимание служит основой командной работы, равно как повышению эффективности труда и личностному развитию индивида. Самоуправляемые рабочие команды эффективны только тогда, когда члены команды ценят свою взаимозависимость и ставят общие интересы выше личных.
Существенным элементом процесса формирования преданности индивида коллегам и команде является способность членов группы понять сильные стороны друг друга, ценить вклад каждого в работу. Социальные связи, которые делают группу сплоченной, должны строиться на различиях членов группы, отражающих характер производственной задачи, а не на основе принуждения к единообразию и конформизму, которые разрушают неповторимое своеобразие личности. Менеджер обычно оказывает наиболее сильное влияние на групповые нормы, т.е. у него наиболее выгодная позиция для установления (или изменения) таких норм поведения, которые сохранит и сплоченность группы, и дифференциацию ее членов.
Ниже приводим рекомендации по формированию чувства преданности коллегам по работе:
1. Побуждайте сотрудников делиться с коллегами (с которыми они взаимодействуют) своими представлениями о собственной роли и ожиданиями, связанными с этой ролью. Это помогает им лучше осознать взаимозависимость работы, которую они выполняют.
2. Составьте схемы взаимосвязей по работе, чтобы все члены группы могли видеть полную картину того, как они вписываются в нее. Члены команды станут больше думать о том, как повлияют своими действиями на других.
3. Побуждайте сотрудников поднимать сложные вопросы, обсуждать и договариваться при возникновении конфликта ролевых ожиданий (такие конфликты обязательно выявляются при составлении схем взаимосвязей). В будущем это поможет сэкономить массу времени и предотвратит кризисы взаимного непонимания.
Следование этим рекомендациям позволит избежать ошибочной трактовки поведения своих коллег и «приписывания» им качеств, которыми те не обладают, взамен реально им присущих, на том основании, что своими действиями они неблагоприятно повлияли на положение сотрудника в фирме. Но даже негативный результат не означает, что у Ваших коллег были подобные намерения. У нас всех есть какие-то недостатки, но их можно свести к минимуму, если предпринять рекомендованные выше шаги.
Наконец, важно помнить, что формирование преданности коллегам требует времени. Принятый на работу сотрудник лишь в редких случаях тотчас же «привязывается» к коллективу. Насколько быстро пойдет этот процесс, во многом зависит от возникающих взаимоотношений, от степени удовлетворения, а равно и стимулов к профессиональному и личностному развитию, получаемых сотрудником от высокой взаимозависимости производственных задач и социальных связей. Многие организации разработали программы социальной адаптации сотрудников, в которых уделяется внимание и производственным задачам, и связи должностных обязанностей нового сотрудника с должностными обязанностями работников как этого отдела, так и других подразделений фирмы. Подобные действия, если они своевременно предприняты, подготавливают почву для социальных связей, формирующих сплоченные рабочие команды.
Преданность организации
Сотрудники, отождествляющие себя со своей фирмой, гордятся ею, ее успехами, болезненно воспринимают ее критику посторонними, осознают совместность их личных целей с целями организации. И, как правило, их поведение служит интересам системы в целом. Долгое время менеджеры определяли понятие «преданность» только таким образом, уделяя меньше внимания двум другим составляющим этого понятия. По мере распространения командной работы и осознания, что сегодня работники способны к самоуправлению, все больше руководителей организаций наделяют сотрудников правом брать на себя всю ответственность за планирование, организацию и контроль на рабочих местах, часто в контексте структурированных или сложившихся естественным образом рабочих команд. Менеджеры верхнего звена, чья преданность организации и работе очень велика, в своей массе недостаточно преданны своим коллегам. Связано это с тем, что многие из них достигли высоких постов за счет жесткой конкуренции со своими коллегами, но никак не сотрудничества. И то, к чему они призывают своих подчиненных, не подкрепляется их собственным поведением.
Ниже приведен перечень возможных действий менеджера по укреплению чувства преданности сотрудников своей организации:
1. Сформировать четкое видение будущего организации или подразделения и сделать это видение достоянием других членов организации.
2. Поощрять участие сотрудников в принятии решений.
3. Помочь сотрудникам глубже понять, как соотносится с «картиной в целом» то, что делают они сами, и как это «работает» на реализацию разделяемого сотрудниками видения своих подразделений и организации.
Поскольку уровень преданности, проявляемый сотрудником по отношению к работе, коллегам и организации, разный, менеджеру важно разбираться в особенностях возникающих структурных профилей. Например, сотрудник, который предан своей работе, но не коллегам и организации, во многом отличается от работника, чья преданность ограничивается только кругом своих коллег. Оба они проявляют преданность, но по-разному. Эти различия «профилей» оказывают сильное влияние на эффективность труда, характер работы в команде, готовность прилагать дополнительные усилия в интересах компании и т.д.
Исследования показывают, что менеджеры верхнего звена управления проявляют высокий уровень приверженности работе и преданности организации, но низкий уровень преданности своим коллегам. Напротив, рядовые сотрудники демонстрируют более низкий уровень приверженности работе и преданности организации, но более высокую сплоченность с коллегами. Поэтому при работе с менеджерами наибольшую пользу принесет создание команд, тогда как в случае с рядовыми работниками — изменение форм организации труда и лучшее понимание места выполняемой ими работы в «общей картине» — в достижении целей организации.
Иными словами, менеджер, желающий сформировать у подчиненных чувство преданности, должен начать с диагностики уже существующих уровней приверженности работе, преданности своим коллегам и организации в целом. Если эти уровни высоки по всем трем аспектам, тогда дело менеджера — лишь убедиться в том, что вопросу уделяется достаточно много внимания. Любые отклонения от идеального (или почти идеального) варианта требуют определенного вмешательства в зависимости от степени отклонения от такового и требований ситуации. Например, если группу специалистов по сбыту образуют люди, отождествляющие себя со своей работой продавцов, но безразличные к компании, на которую работают, это нередко порождает проблему текучести кадров. Необходимо работать над усилением чувства преданности компании. С другой стороны, продавец, который принят на временную работу — всего на несколько месяцев, должен быть привержен работе и не более того; все остальное не имеет значения.
Разные роли, различные объединения, разные «я»
То, что люди имеют много «лиц», много разных «я», зависящих от роли и ситуации, — не новость. Но все-таки люди часто строят обобщенные умозаключения о характере человека по тому, как он вел себя в одной-двух ситуациях. IИ очень удивляются, что человек ведет себя совсем по-другому в иной ситуации. Значит ли это, что этот человек — хамелеон, что он не заслуживает доверия, поскольку неискренний, «ненастоящий»? По отношению к некоторым это предположение будет справедливым, но для большинства — безосновательным. Несмотря на то что ядро личности — убеждения и ценности — остаются относительно постоянными, поведение и чувства человека зависят от конкретной ситуации, а также от ожиданий окружающих и ограничений, как они понимаются этим человеком.
Чтобы поддерживать высокую эффективность труда в долгосрочной перспективе, надо научиться разбираться в том, какого поведения и каких установок требует ситуация. Если поведение и установки соответствуют основным ценностям работников и требованию ситуации, они будут действовать эффективно и получат удовлетворение. Если такого соответствия нет, работники постараются найти способ разрядить создавшееся напряжение. Но в любой ситуации люди стараются вести себя так, чтобы соответствовать как своим представлениям о себе, так и требованиям, предъявляемым работой и окружающими. Поэтому не приходится удивляться, что они предстают разными людьми в различное время и в различном окружении. Лучший способ понять эти изменения — это попытаться посмотреть на них изнутри, т.е. с точки зрения самого индивида.
Преданными работниками мы называем тех, кто отождествляет себя со своей работой, коллегами и организацией. Это те работники, которые самостоятельно отыщут способы решения возникающих проблем, которым небезразлично, как их работа связана с работой других — тех, с кем они будут сотрудничать исключительно в интересах всей организации, не ставя собственные интересы над интересами группы и фирмы. Нельзя рассчитывать на то, что принятый на работу сотрудник будет проявлять приверженность по всем трем позициям (работа, коллеги и организация). Но работодатель имеет возможность привлекать и нанимать таких работников, которые как минимум отождествляют себя с работой. Требуется некоторое время, чтобы сформировать преданность в других областях, и для этого существуют специальные методы.
Приверженность работе
Обычно люди, отдающие себя работе, находят в ней внутренние стимулы. Они погружаются в работу настолько, что теряют счет времени, очень гордятся качеством своей работы, думают о ней, даже когда находятся вне офиса, и постоянно стремятся ее усовершенствовать. Эти сотрудники не смотрят все время на часы и не сидят в ожидании, что им скажут делать дальше. Денежное вознаграждение важно, но для них оно вторично по отношению к удовлетворению, получаемому от выполненной работы.
Усилия по изменению организации труда на рабочих местах позволяют сотрудникам приспосабливать работу к их собственному стилю, способствуют укреплению их чувства преданности. Такие усилия создают у сотрудника ощущение власти над производственными задачами, помогая ему отождествить себя с выполняемой работой. Реализовав приведенные ниже предложения, менеджер поможет сотрудникам отождествить себя со своей работой:
1. Окажите доверие своим сотрудникам, дайте им право действовать самостоятельно, даже если Вы в них не совсем уверены. В результате нередко можно достичь прогресса в работе, но, если продвижение вперед и не произойдет, Вы мало что потеряете, но многому научитесь.
2. Позвольте сотрудникам поступать по-своему, даже если сами сделали бы все иначе.
3. Позвольте сотрудникам делать ошибки, но требуйте, чтобы они не повторяли их. Помните, оберегая других людей от совершения ошибок, Вы лишаете их возможности приобрести ценный опыт.
4. Не пытайтесь контролировать каждый шаг подчиненных, даже если очень хочется. И не слоняйтесь вокруг, кусая ногти: это только увеличит общее напряжение.
5. Станьте образцом для подражания («ролевой моделью»): Ваше собственное поведение должно отражать приверженность работе.
6. Дайте ясно понять подчиненным, чего Вы от них ожидаете, но всегда оставайтесь открытыми для новых переговоров на случай перемены обстоятельств.
Преданность коллегам
Сотрудники, отождествляющие себя с коллективом, как правило, в курсе дел своих коллег: они готовы помочь при необходимости, порой ставят нужды других выше собственных; думают не только о себе и своих делах. Они стремятся приводить в организацию новых членов, часто воспринимая коллег как членов одной трудовой семьи. Наблюдательный менеджер легко распознает такое поведение. Но еще важнее, чтобы такое поведение и установки служили образцом для подражания, чтобы они поощрялись менеджером.
По большей части работники трудятся не в изоляции, поэтому важно, чтобы люди понимали взаимозависимость производственных задач. Такое понимание служит основой командной работы, равно как повышению эффективности труда и личностному развитию индивида. Самоуправляемые рабочие команды эффективны только тогда, когда члены команды ценят свою взаимозависимость и ставят общие интересы выше личных.
Существенным элементом процесса формирования преданности индивида коллегам и команде является способность членов группы понять сильные стороны друг друга, ценить вклад каждого в работу. Социальные связи, которые делают группу сплоченной, должны строиться на различиях членов группы, отражающих характер производственной задачи, а не на основе принуждения к единообразию и конформизму, которые разрушают неповторимое своеобразие личности. Менеджер обычно оказывает наиболее сильное влияние на групповые нормы, т.е. у него наиболее выгодная позиция для установления (или изменения) таких норм поведения, которые сохранит и сплоченность группы, и дифференциацию ее членов.
Ниже приводим рекомендации по формированию чувства преданности коллегам по работе:
1. Побуждайте сотрудников делиться с коллегами (с которыми они взаимодействуют) своими представлениями о собственной роли и ожиданиями, связанными с этой ролью. Это помогает им лучше осознать взаимозависимость работы, которую они выполняют.
2. Составьте схемы взаимосвязей по работе, чтобы все члены группы могли видеть полную картину того, как они вписываются в нее. Члены команды станут больше думать о том, как повлияют своими действиями на других.
3. Побуждайте сотрудников поднимать сложные вопросы, обсуждать и договариваться при возникновении конфликта ролевых ожиданий (такие конфликты обязательно выявляются при составлении схем взаимосвязей). В будущем это поможет сэкономить массу времени и предотвратит кризисы взаимного непонимания.
Следование этим рекомендациям позволит избежать ошибочной трактовки поведения своих коллег и «приписывания» им качеств, которыми те не обладают, взамен реально им присущих, на том основании, что своими действиями они неблагоприятно повлияли на положение сотрудника в фирме. Но даже негативный результат не означает, что у Ваших коллег были подобные намерения. У нас всех есть какие-то недостатки, но их можно свести к минимуму, если предпринять рекомендованные выше шаги.
Наконец, важно помнить, что формирование преданности коллегам требует времени. Принятый на работу сотрудник лишь в редких случаях тотчас же «привязывается» к коллективу. Насколько быстро пойдет этот процесс, во многом зависит от возникающих взаимоотношений, от степени удовлетворения, а равно и стимулов к профессиональному и личностному развитию, получаемых сотрудником от высокой взаимозависимости производственных задач и социальных связей. Многие организации разработали программы социальной адаптации сотрудников, в которых уделяется внимание и производственным задачам, и связи должностных обязанностей нового сотрудника с должностными обязанностями работников как этого отдела, так и других подразделений фирмы. Подобные действия, если они своевременно предприняты, подготавливают почву для социальных связей, формирующих сплоченные рабочие команды.
Преданность организации
Сотрудники, отождествляющие себя со своей фирмой, гордятся ею, ее успехами, болезненно воспринимают ее критику посторонними, осознают совместность их личных целей с целями организации. И, как правило, их поведение служит интересам системы в целом. Долгое время менеджеры определяли понятие «преданность» только таким образом, уделяя меньше внимания двум другим составляющим этого понятия. По мере распространения командной работы и осознания, что сегодня работники способны к самоуправлению, все больше руководителей организаций наделяют сотрудников правом брать на себя всю ответственность за планирование, организацию и контроль на рабочих местах, часто в контексте структурированных или сложившихся естественным образом рабочих команд. Менеджеры верхнего звена, чья преданность организации и работе очень велика, в своей массе недостаточно преданны своим коллегам. Связано это с тем, что многие из них достигли высоких постов за счет жесткой конкуренции со своими коллегами, но никак не сотрудничества. И то, к чему они призывают своих подчиненных, не подкрепляется их собственным поведением.
Ниже приведен перечень возможных действий менеджера по укреплению чувства преданности сотрудников своей организации:
1. Сформировать четкое видение будущего организации или подразделения и сделать это видение достоянием других членов организации.
2. Поощрять участие сотрудников в принятии решений.
3. Помочь сотрудникам глубже понять, как соотносится с «картиной в целом» то, что делают они сами, и как это «работает» на реализацию разделяемого сотрудниками видения своих подразделений и организации.
4. Разрабатывать схемы карьерного роста, позволяющие сотрудникам добиваться личных целей, внося вклад в достижение целей организации.
Поскольку уровень преданности, проявляемый сотрудником по отношению к работе, коллегам и организации, разный, менеджеру важно разбираться в особенностях возникающих структурных профилей. Например, сотрудник, который предан своей работе, но не коллегам и организации, во многом отличается от работника, чья преданность ограничивается только кругом своих коллег. Оба они проявляют преданность, но по-разному. Эти различия «профилей» оказывают сильное влияние на эффективность труда, характер работы в команде, готовность прилагать дополнительные усилия в интересах компании и т.д.
Исследования показывают, что менеджеры верхнего звена управления проявляют высокий уровень приверженности работе и преданности организации, но низкий уровень преданности своим коллегам. Напротив, рядовые сотрудники демонстрируют более низкий уровень приверженности работе и преданности организации, но более высокую сплоченность с коллегами. Поэтому при работе с менеджерами наибольшую пользу принесет создание команд, тогда как в случае с рядовыми работниками — изменение форм организации труда и лучшее понимание места выполняемой ими работы в «общей картине» — в достижении целей организации.
Иными словами, менеджер, желающий сформировать у подчиненных чувство преданности, должен начать с диагностики уже существующих уровней приверженности работе, преданности своим коллегам и организации в целом. Если эти уровни высоки по всем трем аспектам, тогда дело менеджера — лишь убедиться в том, что вопросу уделяется достаточно много внимания. Любые отклонения от идеального (или почти идеального) варианта требуют определенного вмешательства в зависимости от степени отклонения от такового и требований ситуации. Например, если группу специалистов по сбыту образуют люди, отождествляющие себя со своей работой продавцов, но безразличные к компании, на которую работают, это нередко порождает проблему текучести кадров. Необходимо работать над усилением чувства преданности компании. С другой стороны, продавец, который принят на временную работу — всего на несколько месяцев, должен быть привержен работе и не более того; все остальное не имеет значения.
Разные роли, различные объединения, разные «я»
То, что люди имеют много «лиц», много разных «я», зависящих от роли и ситуации, — не новость. Но все-таки люди часто строят обобщенные умозаключения о характере человека по тому, как он вел себя в одной-двух ситуациях. IИ очень удивляются, что человек ведет себя совсем по-другому в иной ситуации. Значит ли это, что этот человек — хамелеон, что он не заслуживает доверия, поскольку неискренний, «ненастоящий»? По отношению к некоторым это предположение будет справедливым, но для большинства — безосновательным. Несмотря на то что ядро личности — убеждения и ценности — остаются относительно постоянными, поведение и чувства человека зависят от конкретной ситуации, а также от ожиданий окружающих и ограничений, как они понимаются этим человеком.
Чтобы поддерживать высокую эффективность труда в долгосрочной перспективе, надо научиться разбираться в том, какого поведения и каких установок требует ситуация. Если поведение и установки соответствуют основным ценностям работников и требованию ситуации, они будут действовать эффективно и получат удовлетворение. Если такого соответствия нет, работники постараются найти способ разрядить создавшееся напряжение. Но в любой ситуации люди стараются вести себя так, чтобы соответствовать как своим представлениям о себе, так и требованиям, предъявляемым работой и окружающими. Поэтому не приходится удивляться, что они предстают разными людьми в различное время и в различном окружении. Лучший способ понять эти изменения — это попытаться посмотреть на них изнутри, т.е. с точки зрения самого индивида.
Обсуждение: