Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

7 навыков высокоэффективного руководителя

Что именно делает руководитель, ответственный за результативное выполнение планов предприятия? Как ему удается воздержаться от «микроуправленческих» привычек, мелочного внимания к частным вопросам управления? Существует семь основных навыков, семь моделей поведения, овладев которыми, руководитель может считать, что первый базовый элемент культуры результативного управления уже заложен. Руководителю необходимо:

• знать своих людей и свой бизнес;
• настаивать на реализме;
• четко определять цели и приоритеты;
• вести систематический контроль за исполнением;
• вознаграждать тех, кто успешно справляется с работой;
• развивать способности сотрудников;
• познавать самого себя.
 
Знание людей и бизнеса
 
Руководители должны жить своим бизнесом. В компаниях, где нет культуры результативного управления, руководители обычно оторваны от повседневных реалий. К ним поступает масса информации, но она тщательно отфильтрована — непосредственные подчиненные преподносят ее в соответствии со своими взглядами, широтой или узостью кругозора и целями, а административные работники подбирают те сведения, которые кажутся важными с их точки зрения. Руководитель далек от реальной работы. Он отстраняется от текущих дел и не видит целостной картины деятельности организации, а работники не знают его.
 
Личное участие руководителя особенно важно, если он берется за новое начинание. В мире бизнеса полно провалившихся инициатив. Под фанфары запускаются хорошие, важные проекты, а через полгода или год они тихо тонут и отвергаются как неработающие. Почему? Нижестоящим менеджерам организации меньше всего хочется тратить свое время на очередной громоздкий проект с сомнительными достоинствами и непредсказуемыми результатами, и они его просто «сплавляют». «Это пройдет, — говорят они, — как и предыдущая великая идея прошлого месяца». Результат: компания тратит время, деньги и силы, а ее руководитель теряет доверие, как правило, не осознавая, что причины провала кроются на личностном уровне.
 
Личное участие руководителя, его понимание и преданность интересам дела необходимы, чтобы преодолеть это пассивное (а зачастую и активное) сопротивление. Он должен не просто объявить об очередной инициативе, но дать ей четкое определение и разъяснить всей организации ее важность. Это невозможно сделать, отчетливо не представляя себе, как она должна работать и какие выгоды может дать. Затем лидер должен отслеживать исполнение проекта, заботясь, чтобы все воспринимали поставленные задачи всерьез. Это тоже невозможно, если руководитель не понимает, какие проблемы может принести нововведение, не обсуждает их с людьми, занятыми его реализацией, и не повторяет им — вновь и вновь — что, по его убеждению, они способны справиться со своей задачей.
 
Настаивать на реализме
 
 
Реализм — это суть результативного управления, но обычно находится немало людей, которые стараются уйти от реальности или скрыть ее от других. Почему? Она очень неудобна — никому не хочется открывать ящик Пандоры. Лучше скрыть ошибки или выторговать время на поиск решения, чем признать, что на данный момент его еще нет. Всегда можно попытаться избежать конфронтации. Никому не хочется становиться курьером, попадающим под обстрел, или возмутителем спокойствия, ставящим под сомнение авторитет вышестоящих начальников.
 
Иногда руководители просто уходят в огульное отрицание. Когда мы просим их описать сильные и слабые стороны организаций, они обычно убедительно описывают все имеющиеся преимущества, но не очень четко определяют недостатки. Когда же мы спрашиваем, что они собираются делать с этими недостатками, получить точный или связный ответ почти никогда не удается. Они говорят: «Нужно улучшить основные финансовые показатели». Естественно, финансовые показатели работы компании следует постоянно улучшать; вопрос в том, как вы собираетесь это делать.
 
Установление ясных целей и приоритетов
 
Руководители, умеющие результативно выполнять планы, сосредоточивают усилия на нескольких четко определенных приоритетных задачах, которые понятны всем. Почему их может быть лишь несколько? Прежде всего любой, кто разбирается в логике бизнеса, поймет, что концентрация на трех-четырех основных приоритетных задачах оправдана с точки зрения имеющихся ресурсов. Во-вторых, в современных организациях у сотрудников должно быть лишь несколько четко сформулированных задач, чтобы они могли постоянно держать их в голове и хорошо выполнять. В старых, построенных по иерархическому принципу компаниях это не было столь важно: люди знали, что им делать, благодаря приказам, спускаемым сверху. Но если принятие решений децентрализовано и делегируется нижестоящим сотрудникам, как это имеет место в организациях с матричной структурой, сотрудники разных уровней постоянно должны принимать компромиссные решения, договариваясь об изменении одного показателя за счет другого. Идет борьба за ресурсы, и не всегда ясно, кому принадлежит право принятия окончательного решения и каковы рабочие взаимоотношения отдельных сотрудников. Без продуманных и четко сформулированных приоритетов сотрудники могут погрязнуть в борьбе за то, кому, что и почему достанется.
 
Если руководитель заявляет «У меня десять приоритетных задач», он просто сам не знает, что наиболее важно. Руководство — это умение выделить несколько задач, продумать и осуществить их до мельчайших деталей. Вам нужны лишь эти, немногочисленные и четко сформулированные реалистичные цели и приоритеты, достижение которых существенно повлияет на общие результаты деятельности компании.
 
Систематический контроль за исполнением
 
Четко и ясно поставленные цели немногого стоят, если никто не принимает их всерьез. Одной из наиболее распространенных причин провалов в бизнесе является недостаточный контроль за исполнением поставленных задач. Часто ли Вы уходили с совещаний без четкого понимания того, кто, что и когда должен делать? Возможно, все согласны в том, что идея хороша, но, если не назначен ответственный за результаты, ничего не будет сделано. Подворачиваются другие дела, которые кажутся более важными, или появляются мысли, что идея, в общем-то, вовсе не так хороша, как показалась вначале. (Возможно, они были о ней невысокого мнения и на совещании, но промолчали об этом.)
 
Ни в коем случае нельзя забрасывать начатые дела, а все, что уже начато, нужно взять под систематический контроль.
 
Вознаграждение успешных сотрудников
 
Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники достигали конкретных результатов, необходимо соответствующим образом их вознаграждать. Эта мысль кажется совершенно очевидной. Однако во многих корпорациях система привязки вознаграждений к результатам работы поставлена настолько плохо, что, кажется, между ними вообще нет никакой связи. Между теми, кто добивается нужных результатов, и теми, кто не добивается, ни в премиальных или опционах на покупку акций, ни в окладах не делается никакого различия.
 
В компаниях, где существуют проблемы с выполнением планов, не измеряют результаты работы, не вознаграждают за них и не продвигают людей, которые умеют исполнить задуманное. Темпы роста заработной платы у самых эффективных работников и тех, кто не особенно результативен, при- мерно равны. Вы не заметите большой разницы ни в премиальных, ни в схемах покупки или бесплатного получения акций компании. Руководителю требуется немалая уверенность в себе, чтобы объяснить непосредственному подчиненному, почему его вознаграждение оказалось ниже, чем он ожидал.
 
Опытный руководитель непременно позаботится о том, чтобы организация разделяла хороших и плохих работников и чтобы этот принцип действовал во всех без исключения службах и подразделениях. Иначе люди начинают думать, что наступил социализм, а это совсем не то, что нужно для создания корпоративной культуры результативного управления. Все должны четко понять, что вознаграждение и признание руководства зависят непосредственно от эффективности работы.
 
Развитие навыков и способностей сотрудников через обучение и наставничество
 
Поднимаясь по карьерной лестнице, Вы приобрели большие знания, опыт и даже мудрость. Один из важнейших аспектов Вашей работы — умение передать свое мастерство будущим поколениям руководителей. Именно так Вы развиваете способности всех членов Вашей организации и по отдельности, и вместе. Именно так Вы будете добиваться результатов в настоящем и оставите достойное наследство, перейдя на новую должность в будущем.
 
Наставничество — важнейший способ развития способностей сотрудников. Вы, конечно, слышали высказывание: «Дай человеку рыбу, и обеспечишь его пищей на сегодняшний день; научи его рыбачить, и он будет сыт всю жизнь». Это и есть наставничество. В этом заключается разница между раздачей приказов и обучением подчиненных их результативному выполнению. Хорошие руководители видят в каждом разговоре возможность развивать способности своих сотрудников.
 
Наиболее эффективный способ наставничества — наблюдать, как человек работает, а затем давать ему обратную связь по конкретным аспектам работы. Обратная связь должна включать как удачные примеры его поведения и результатов, так и те, которые необходимо исправить.
 
Когда руководитель разбирает деловые и организационные вопросы в коллективе, все присутствующие учатся. Совместными усилиями найти решение самых актуальных задач, изучить все «за» и «против», рассмотреть возможные альтернативы и решить, какие из них приемлемы, — это и есть развитие профессиональных навыков как коллектива в целом, так и каждого отдельного сотрудника. Но только в том случае, если разговор идет честно и доверительно.
 
Сила наставника — в умении задавать вопросы. Точно поставленные вопросы заставляют людей думать, изобретать, искать.
 
 
Познание самого себя
 
Все признают, что руководство организацией требует сильного характера — для результативного управления он критически необходим. Без того, что мы называем силой духа, невозможно быть честным с самим собой, адекватно трактовать реалии бизнеса и состояние организации, давать людям прямые оценки. Без нее не удастся быть терпимым к разным точкам зрения, складам ума и моральным установкам, которые неизбежны в большой организации и необходимы ей, чтобы не превратиться в замкнутую, самодовлеющую систему. Если Вы не справляетесь со всеми этими аспектами, Вы не можете успешно руководить.
 
Сила духа нужна, чтобы оставаться открытым для любой необходимой информации, независимо оттого, нравится она Вам или нет. Сила духа дает смелость, чтобы принять точку зрения, противоречащую Вашей собственной, и не допустить перерастания несогласия в конфликт, а также уверенность в себе, чтобы поощрять и принимать критику в коллективе. Сила духа позволит Вам признать свои слабости и преодолеть их, проявить твердость в отношении тех, кто не справляется с работой, и сориентироваться в неоднозначных ситуациях, неминуемо возникающих в быстроразвивающихся, сложных организациях.
 
Сила духа приходит с самопознанием и умением владеть собой — это основа умения работать с людьми. Хорошие руководители анализируют свои слабости и достоинства, особенно те, которые касаются навыков общения с людьми, а затем начинают развивать достоинства и исправлять недостатки. Они зарабатывают себе право руководить, когда окружающие видят их внутреннюю силу, внутреннюю уверенность, способность помочь членам коллектива добиться нужных результатов, развивая одновременно и свои способности.

У серьезного, перспективного руководителя выработана внутренняя система моральных ориентиров, которая дает ему силу и энергию для выполнения даже самых сложных задач. Он никогда не отклоняется от того, что считает правильным. Это больше, чем честность, целостность или умение уважительно обращаться с людьми, — это деловая этика руководителя.
 
Руководителям современных организаций недолго удается скрывать свою духовную слабость — рано или поздно она непременно обнаруживается. Их сила духа постоянно подвергается все новым и новым испытаниям. Если руководитель не выдерживает этих испытаний, ему сложно достичь нужных результатов. Чтобы влиять на ход событий, необходимо практиковать определенные модели поведения. Без силы духа научиться этим моделям поведения или привить их другим сотрудникам нелегко. Как может организация отслеживать реальное положение дел, если работники избегают честно высказываться, если руководителям недостает уверенности, чтобы не скрывать конфликты, а разрешать их, критиковать и принимать честную критику? Как может коллектив исправить ошибки и работать лучше, если его членам недостает силы духа, чтобы признать, что они чего-то не знают?
 
Сила духа нужна, чтобы назначить нужных людей на нужные должности. Непринятие мер к плохим работникам — очень распространенная проблема в корпорациях, и часто она объясняется эмоциональной блокадой руководителей. Более того, не проявляя силы духа, трудно будет убедить лучших специалистов перейти к Вам: если удастся добиться их согласия, они будут работать лучше Вас, привнесут новые идеи и энергию в работу Вашей организации. Духовно нестойкий менеджер будет избегать таких людей, видя в них угрозу своему положению. Он будет ориентироваться на защиту своего непрочного авторитета. Он постарается окружить себя теми, на чью лояльность он сможет рассчитывать, и избавиться от тех, чье новое мышление может ему повредить. В итоге такая духовная слабость погубит и руководителя, и организацию.
 
Выделяют четыре неотъемлемых качества лидера, наличие которых позволяет говорить о высоком уровне эмоционального интеллекта:
 
Аутентичность. Значение принятого в психологии термина «аутентичность» понять несложно — человек проявляет себя таким, каков он есть в реальности, а не притворяется. Ваша внешняя личность идентична внутренней личности и не является маской, Вы — именно то, что говорите и делаете. Доверие внушает только аутентичность, потому что притворство рано или поздно становится  заметным.
 
О какой бы этике руководителя Вы ни разглагольствовали, люди будут присматриваться к тому, что Вы делаете. Если Вы избегаете острых ситуаций, лучшие работники потеряют веру в Вас, худшие станут подражать Вам, а остальные будут вынуждены делать лишь то, что поможет им выжить в мутной воде. Это станет повсеместным препятствием для выполнения поставленных перед Вами планов.
 
Самопознание. Совет «познай себя» стар как мир, это суть аутентичности. Зная себя, Вы уверенно используете свои сильные стороны и не страдаете от собственных слабостей. Вы знаете свои поведенческие недостатки и эмоциональные блокады и умеете с ними справляться — это всегда притягивает людей. Благодаря самопознанию Вы способны учиться на своих ошибках и на своих удачах: оно позволяет Вам постоянно расти.
 
Самопознание нигде не является столь важным, как в корпоративной культуре результативного управления, где становятся очевидными все особенности Вашего мышления и эмоционального склада. Мало кому из руководителей удается развить в себе достаточный потенциал, чтобы точно разбираться в людях, видеть стратегию, хорошо управлять текущими делами, одновременно успешно общаться с клиентами и справляться с остальными неизбежными для такой должности обязанностями. Но если Вы знаете свои недостатки, Вы можете по меньшей мере дополнительно поработать над ними и привлечь помощников ради успеха своего предприятия или подразделения. Вы задействуете определенные механизмы, способствующие осуществлению стоящих перед Вами задач. Человек, который не в состоянии даже признать, что ему чего-то недостает, никогда не сможет добиться задуманного.
 
Умение владеть собой. Познав себя, Вы можете научиться владеть собой. Вы научитесь держать свое эго под контролем, отвечать за свое поведение, адаптировать его к происходящим переменам, овладевать новыми идеями и оставаться верным своим собственным представлениям о порядочности и честности в любых обстоятельствах.
 
Умение владеть собой — прямой путь к истинной уверенности в себе. К подлинной и продуктивной уверенности, а не к умению притворяться и подбирать маски, чтобы скрыть слабость или колебания — скрыть за заученными величественными выступлениями или демонстративным высокомерием.
 
Уверенные в себе люди вносят в диалог больший вклад, чем их собеседники. Внутреннее спокойствие становится своего рода инструментом, позволяющим воспринимать новые, неизвестные сведения и рассматривать их с точки зрения поиска решения для стоящих перед ними задач. Подобные люди знают, что не знают всего; поэтому они всегда проявляют любопытство и поощряют дискуссии, где всплывают противоречивые взгляды, создавая в коллективе настрой учиться друг у друга. Они идут на риск, стремятся нанимать людей, которые знают больше, чем они сами. Когда они встречаются с проблемой, им нет нужды рыдать, обвинять кого-либо или изображать жертву. Они знают, что справятся.
 
Скромность. Чем лучше Вам удается контролировать свое эго, тем более реалистично Вы видите свои проблемы. Вы учитесь слушать и признавать, что не знаете ответов на все вопросы. Вы демонстрируете, что можете учиться у всех и в любое время. Ваша гордость не мешает Вам приобретать новую информацию, необходимую для достижения оптимальных результатов. Она не мешает вам разделить лавры с теми, кто вместе с Вами их заслужил. Скромность позволяет Вам признавать свои ошибки: они неизбежны, но хорошие руководители признают их и учатся на них, поэтому с течением времени опытным путем вырабатывают особый процесс принятия решений.
 
Как развивать в себе эти качества? Конечно, на эту тему написано немало книг, и среди них есть стоящие внимания. Но лучший учитель — практика жизни. Обдумывая собственный опыт или перенимая чужой, мы можем вырваться из наших эмоциональных блокад и развить свои духовные силы. Иногда мы можем воскликнуть «Эврика!», наблюдая за поведением других людей: аналитический настрой поможет подметить, что и у Вас есть такая же эмоциональная проблема, от которой следует избавиться. И в том, и в другом случае мы получаем опыт самооценки, наши озарения перерабатываются в результаты, и мы расширяем собственные возможности.
 
Такую учебу нельзя считать чисто интеллектуальной задачей. Она требует целеустремленности, настойчивости и ежедневной практики, переосмысления и изменения собственного поведения. И стоит Вам вступить на этот путь, как Ваши возможности роста становятся неограниченными. Поведение руководителя — это, по сути, установленные правила поведения организации: оно служит основой корпоративной культуры.