70 процентов работников нуждаются в повышении вовлеченности

Исследование, проведенное недавно компанией «Gallup», показало, что около 70 процентов наемных работников не поддерживают те ценности, которые пропагандируют их работодатели. А вот социологи из «McKinsey» провели свой опрос, по результатам которого стало известно, что состояние психологического здоровья у мотивированных сотрудников на 60 процентов превышает аналогичный показатель у конкурентов.

 

Аналитики «Gallup» подсчитали приблизительный размер ущерба, который нанес компаниям в 2012-м году негативный настрой персонала – 500 миллиардов долларов. Сразу следует отметить, что приведенная цифра указывает на финансовые потери только американских работодателей, а не по планете в целом. Главной причиной таких убытков является неэффективное управление.

 

Каким же образом эксперты рекомендуют повышать позитивный настрой и вовлеченность персонала? В свое время гуру менеджмента Фредерик Герцберг озвучил идею, согласно которой положительная реакция работников не заставит себя долго ждать, если руководство расширит зону их полномочий и ответственности. Эта гипотеза послужила основой для зарождения теории самоопределения, которая говорит о том, что у каждого человека есть непреодолимое желание иметь автономность. Фактически же это значит, что люди хотят принимать ключевые решения самостоятельно, и в таких ситуациях мы справляемся с проблемами гораздо эффективнее.

 

К ряду факторов, влияющих на позитивные реакции, психологи относят и социальные связи. Если руководители обратят внимание на перечисленные моменты, то вовлеченность в их компаниях будет формироваться быстрее.

 

Конечно же, когда мы рассуждаем о теории, исследованиях и прочих научных изысканиях, то на поверхность всплывают, в основном, усредненные или обобщенные данные. Но если говорить о конкретной компании и конкретном работнике, то тут уже могут появиться сложности. Эксперты рекомендуют в такой ситуации сконцентрировать внимание на положительных моментах в бизнесе, детально проанализировать работу наиболее эффективных работников и попытаться внедрить их опыт на остальных коллег. То есть, основываясь на том, что уже имеется, компания может найти те методы улучшения, которые не только гарантированно принесут ей пользу, но дадут толчок для создания или изменения корпоративной культуры.

 

Вовлеченность сотрудника не зависит от того, должность какого уровня он занимает. В человеке нельзя пробудить это чувство в принудительном порядке. Если руководитель смог определить, какие мотивационные инструменты являются действенными, то вовлеченностью становится управлять намного проще. Особую роль в оздоровлении внутреннего микроклимата могут сыграть отношения между коллегами. Идеальным образом влияют на командное вдохновение внутрикорпоративные связи и социальные медиа.

 

Стоит ли говорить о том, что именно вовлеченность является основным двигателем прогресса? Однако этот фактор не может всегда оставаться на стабильно высоком уровне. Если в период расцвета бизнеса руководству компании удавалось поддерживать необходимую степень мотивации при помощи одних методов, то в часы спада нужно будет искать другие. Таким образом, вовлеченность должна всегда находиться под контролем.