Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

HR-управление как важная составляющая стратегии развития компании

На сегодняшний день все более значимой становится роль руководителя службы персонала, который сегодня является одной из ключевых фигур организации, не только решая оперативно-тактические задачи, но и осуществляя стратегическое планирование процессов управления человеческим капиталом. Это влечет за собой существенное повышение требований к профессиональному и образовательному уровню современного HR-директора: он должен быть прежде всего хорошим управленцем, обладающим актуальными экономическими знаниями и понимающим сущность бизнеса компании.

Стратегическое планирование процессов управления человеческим капиталом является неотъемлемой частью стратегического планирования развития компании в целом и напрямую зависит от тех бизнес-задач, которые стоят перед организацией. Для понимания того, каким образом будет реализовываться выбранная стратегия развития компании, и в частности для анализа эффективности ее кадровой политики, необходимо разработать соответствующие критерии оценки. Современным инструментом такой оценки является система ключевых показателей эффективности деятельности (Key Performance Indicators, KPI).
 
Когда стратегия развития организации на ближайшие несколько лет разработана и принята, руководитель HR-службы фокусируется на решении тактических задач с учетом главных стратегических целей компании и изменения внешних условий ее деятельности. Технология управления персоналом регулируется нормативной документацией, имеющейся в компании, и представляет собой совокупность методов и приемов воздействия на сотрудников фирмы с целью получения наиболее оптимального результата.
 
Основными принципами эффективной кадровой политики являются:
 
■ принятие управленческих решений, ориентированных на достижение стратегических целей организации;
■ отношение к персоналу компании как к человеческому капиталу;
■ системность осуществления кадровой политики (разработка методологии, планирование мероприятий и затрат, внедрение кадровых технологий и контроль их эффективности);
■ восприятие затрат на персонал как своего рода долгосрочных инвестиций в развитие компании;
■ ориентация на привлечение, развитие и удержание талантов (управление талантами) как на одно из важнейших направлений современного менеджмента;
■ оптимизация численности персонала с учетом экономической целесообразности;
■ мониторинг организационной структуры компании и выработка рекомендаций по ее оптимизации, определение функциональных обязанностей и создание должностных инструкций для всех категорий сотрудников, а также составление необходимых нормативных документов;
■ прогнозирование потребности в персонале с учетом развития организации, возникновения новых юридических лиц, подразделений, проектов и своевременное удовлетворение потребностей компании путем ротации кадров и привлечения высокопрофессиональных сотрудников;
■ разработка и внедрение системы адаптации новых работников;
■ оценка труда персонала на основе разработанных показателей эффективности деятельности (KPI);
■ развитие кадрового потенциала, планирование карьеры сотрудников с учетом их предпочтений и потребностей компании, создание кадрового резерва и выдвижение на руководящие должности перспективных работников организации;
■ обеспечение профессионального и карьерного роста персонала, повышения его квалификации, разработка, внедрение и оценка эффективности корпоративных обучающих программ;
■ создание системы управления знаниями (knowledge management) и формирование обучающей организации, поощряющей сотрудников накапливать, приумножать, передавать необходимые знания (культура наставничества) и применять их в интересах компании для увеличения ее прибыли, а в конечном счете — капитализации;
■ формирование корпоративной культуры, ориентирующей персонал на достижение высоких результатов работы, создание корпоративной этики, проведение внутрифирменных мероприятий по командообразованию;
■ обеспечение благоприятных условий работы, достойной оплаты труда и привлекательного компенсационного пакета для сотрудников с учетом их потребностей;
■ разработка мероприятий, направленных на выявление «якорей» мотивации, потребностей персонала, уровня лояльности и удовлетворенности сотрудников работой в компании, а также нацеленных на выяснение карьерных устремлений работников, их соотношения с потребностями фирмы и определение атмосферы в коллективе с целью профилактики конфликтных ситуаций;
■ разработка и внедрение сбалансированной системы монетарной и немонетарной мотивации для всех категорий персонала и в первую очередь для ключевых сотрудников;
■ разработка мероприятий, направленных на повышение лояльности сотрудников к организации и уменьшение текучести кадров;
■ обеспечение соблюдения трудового законодательства;
■ установление единых стандартов и процедур кадровой работы;
■ своевременное информирование сотрудников о проводимых мероприятиях, процессах и изменениях, происходящих в компании, развитие системы внутрикорпоративных коммуникаций;
■ привлечение линейных руководителей к участию в реализации кадровой политики;
■ создание привлекательного имиджа компании как работодателя на рынке труда.
 
Главными направлениями кадровой работы являются следующие:
 
■ кадровое делопроизводство и учет персонала;
■ планирование численности сотрудников, подбор и адаптация работников;
■ оценка, обучение и развитие персонала;
■ мотивация и стимулирование сотрудников;
■ развитие корпоративной культуры.
 
Каждое из названных направлений кадровой работы включает в себя целый комплекс различных мероприятий, которые тесно взаимосвязаны между собой и нацелены на обеспечение успешной реализации стратегии развития человеческого капитала для достижения общих стратегических целей компании.
 
Пример из практики российской компании, занимающейся дистрибуцией фармацевтической продукции
 
Рассмотрим, каким образом содержание кадровой работы согласуется с общими стратегическими целями организации, на примере российской компании, занимающейся дистрибуцией фармацевтической продукции. Долгосрочными целями предприятия на период до 2014 г. являются нижеперечисленные.
 
1. Создание филиальной дистрибьюторской сети: открытие местных отделений компании в ряде крупных городов России к 2012 г.
2. Организация собственного производства (строительство современного предприятия, которое будет производить лекарственные препараты) к 2013 г.
3. Открытие принадлежащей компании сети аптек в Москве и других городах, где планируется создать филиалы фирмы, к 2014 г.
 
Теперь последовательно проанализируем, каким образом будет строиться кадровая политика организации с учетом ее стратегических целей.
 
Создание филиальной сети в регионах
 
Достижение данной стратегической цели предполагает осуществление ряда шагов.
 
1. Обеспечение филиалов компании необходимым количеством квалифицированного персонала, что требует выполнения следующих действий:
■ планирование численности сотрудников в каждом из филиалов;
■ разработка организационной структуры каждого филиала; определение спектра функциональных обязанностей и набора необходимых компетенций для всех категорий персонала, создание типовых должностных инструкций и нормативной документации;
■ мониторинг уровня заработных плат по каждому из регионов;
■ разработка привлекательных компенсационных пакетов для всех категорий сотрудников филиала с учетом региональных особенностей;
■ планирование и реализация мероприятий по поиску и привлечению квалифицированных работников (мониторинг провайдеров, занимающихся подбором персонала в регионах, организация подбора необходимых сотрудников в соответствии с планом открытия филиалов).
 
2. Обеспечение необходимого уровня квалификации персонала отделов продаж в филиалах посредством:
■ планирования и проведения оценки сотрудников (менеджеров по продажам в филиалах);
■ разработки и внедрения обучающих программ, а также оценки их эффективности.
 
3. Создание условий для достижения высоких показателей эффективности деятельности (роста объемов продаж и качества обслуживания клиентов), для чего требуется разработка действенных мотивационных схем.
 
Организация производственного предприятия. Для успешного достижения названной стратегической цели необходимо проведение следующих работ.
 
1. Своевременное обеспечение предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала, что подразумевает:
■ разработку организационной структуры предприятия;
■ планирование численности персонала в каждом подразделении;
■ определение функциональных обязанностей и необходимых компетенций для всех категорий сотрудников, создание типовых должностных инструкций и нормативной документации;
■ мониторинг среднерыночного уровня заработных плат для высококвалифицированного персонала;
■ разработку компенсационных пакетов;
■ планирование и организацию поиска, привлечения и подбора специалистов необходимой квалификации с учетом плана ввода в действие подразделений предприятия.
 
2. Обеспечение необходимого профессионального уровня специалистов посредством:
■ оценки профессиональной квалификации работников (технологов);
■ выбора образовательных программ и планирования обучения сотрудников;
■ организации обучения;
■ оценки эффективности обучения (контроля усвояемости знаний).
 
3. Обеспечение достижения высоких показателей эффективности труда (роста объемов производства и повышения качества продукции) при помощи разработки действенных мотивационных схем для различных категорий сотрудников.
 
Открытие розничной аптечной сети. Достижение этой стратегической цели подразумевает осуществление следующих действий.
 
1. Своевременное обеспечение аптечной сети компании необходимым количеством квалифицированного персонала. Это требует проведения нижеперечисленных мероприятий:
■ разработка оптимальной организационной структуры аптечного предприятия компании;
■ планирование численности персонала аптечных предприятий;
■ установление требований к профессиональному уровню сотрудников аптек, определение функциональных обязанностей, разработка должностных инструкций, стандартов обслуживания покупателей и нормативной документации;
■ мониторинг среднерыночного уровня заработных плат для аптечных работников;
■ разработка компенсационных пакетов;
■ планирование и организация поиска и подбора специалистов необходимой квалификации с учетом плана открытия аптек.
 
2. Обеспечение необходимого профессионального уровня специалистов подразумевает:
■ разработку обучающих программ для сотрудников розничной сети и плана проведения тренингов;
■ организацию обучения провизоров и фармацевтов сети аптек;
■ разработку методов оценки эффективности тренингов;
■ проведение оценки эффективности обучения.
 
3. Обеспечение достижения высоких показателей эффективности труда (роста объемов продаж и повышения качества обслуживания) посредством разработки действенных схем монетарной и немонетарной мотивации для сотрудников аптек.
 
4. Обеспечение лояльности работников аптечной сети, снижение текучести кадров, профилактика конфликтов в коллективе при помощи:
■ разработки и проведения мероприятий для определения уровня удовлетворенности работой персонала аптек, мониторинга атмосферы в коллективах аптек;
■ создания привлекательного имиджа компании как работодателя на рынке труда.
 
Таким образом, из приведенного примера можно увидеть, как содержание работы по управлению человеческими ресурсами зависит от стратегических целей, стоящих перед организацией.
 
В заключение отметим, что повышение роли HR-службы на сегодняшний день является глобальной тенденцией: во всем мире спрос на квалифицированных HR-специалистов растет, а уровень их заработных плат увеличивается.