Вложения в персонал: за и против

Если на предприятии принято ставить измеримые цели (KPI, MBO, стратегическое планирование, SMART-цели), а также вести бюджетирование по ЦФО, то вычислить коэффициент эффективности HR-функции не составит труда.

 

Однако зачастую перед HR-подразделением ставятся лишь качественные задачи: разработать систему адаптации новичков или, скажем, внедрить систему посттренингового сопровождения. Для определения эффективности таких проектов уместно использовать сравнительный метод, опросы или экспертные оценки. Можно сравнить результаты работы продающего подразделения «до» и «после» внедрения программы адаптации (обучения, наставничества и т. д.) по измеримым критериям, таким как, например, объем продаж, отсутствие жалоб со стороны клиентов, процент увольнений в период испытательного срока. Можно сопоставить затраты на реализацию программ силами HR-подразделения с аналогичными расходами, которые пришлось бы нести компании в случае привлечения внешних провайдеров. Можно также сравнить результаты отчетного периода с итогами прошлого года или известными рыночными показателями или провести бенчмаркинг, т. е. сравнить результаты по вашей компании с известными рыночными показателями. Если результаты являются качественными, а не количественными показателями, то удобно использовать опросы и экспертные оценки, переводя в баллы и проценты такие трудно поддающиеся измерениям понятия, как командный дух, удовлетворенность и лояльность.

 

 

Нельзя сказать, что нет универсальных показателей для измерения эффективности инвестиций в персонал. Они могут существовать, но лишь как «перечень-библиотека», из которой каждая компания в определенный период выбирает инструменты, лучше всего отвечающие ее текущим потребностям и той бизнес-среде, в которой находится организация.

 

Для выявления критериев, по которым нужно измерять эффективность HR-функции, требуется четко понимать, как деятельность кадровой службы влияет на достижение бизнес-целей. И это, пожалуй, самый сложный этап процедуры. Дальнейшая работа более прозрачна и очевидна: оценивается текущая ситуация, ставятся SMART-цели по направлениям, которые наиболее важны для бизнеса, определяются показатели и периодичность оценки, составляется план действий.

 

Функция управления персоналом призвана прежде всего отвечать интересам бизнеса и, соответственно, должна быть «настроена» на задачи компании. К примеру, если она переживает период активного роста, на передний план выходят такие процессы, как быстрый и качественный набор, адаптация. В случае, когда необходимо развитие уже сформированного коллектива, первоочередными задачами становятся планирование карьеры и обучение. Показатели эффективности HR-функции в этих двух ситуациях различаются. В первой они могут быть следующими:

 

Во втором случае вполне подойдут следующие критерии:

 

Если перед службой персонала стоит задача ввести оценочные процедуры, показатели будут уже другими:

 

 

Таким образом, по каждой HR-задаче критерии измерения эффективности решения следует подбирать индивидуально, исходя из особенностей конкретной процедуры и целей оценки. Если нужно оценить деятельность кадровой службы, показатели должны охватывать все области деятельности этого подразделения - от найма до делопроизводства. Когда требуется комплексно оценить HR-политику в компании, основное внимание при выборе показателей лучше уделять наиболее приоритетным направлениям кадрового менеджмента.

 

Как указано выше, не всегда при оценке эффективности HR-функции возможно произвести количественные измерения, поэтому принципиально важно, чтобы качественные измерения давали объективные и валидные результаты. В противном случае возникают проблемы с обоснованием, например, затрат по специальным мероприятиям, направленным на развитие корпоративной культуры, тренингов по совершенствованию управленческих навыков и т. д. Доказать руководству целесообразность инвестиций в подобные проекты особенно сложно, ведь измерение уровня удовлетворенности персонала или скорости принятия управленческих решений - весьма трудозатратный процесс.

 

 

По данным исследования, проведенного еще в марте-апреле 2009 года агентством Kelly Services, 73,8% опрошенных работодателей отменили либо сократили программы обучения персонала, в 88% компаний отсутствует бюджет на пенсионные программы, а в 21,4% - на ДМС для сотрудников. Такие антикризисные меры, хотя и дают быстрый результат в виде сэкономленных средств, в долгосрочной перспективе чреваты демотивацией людей, снижением их квалификации и потерей позиций организации на рынке. Управление инвестициями в персонал - та область, где неизбежно сталкиваются интересы собственников бизнеса и HR-специалистов, и убедительная защита HR-бюджета перед руководством - одна из ключевых задач кадрового менеджера.

 

Принципиально важно, чтобы бюджет был максимально структурирован, - это поможет в обосновании значимости затрат по каждой статье. Для его формирования требуется не точечная работа в период бюджетирования, а выстраивание системы управления персоналом в течение всего года. HR-бюджет, который представляется руководству, должен быть логичной частью этой системы.

 

Поскольку кадровый менеджмент направлен на достижение стратегических целей бизнеса, бюджет должен коррелировать со стратегией компании и задачами на предстоящий год. Например, если планируется открытие новых офисов, филиалов или торговых точек, статья бюджета «Подбор персонала» рассчитывается исходя из затрат на наем и адаптацию сотрудников, при этом могут учитываться и сопутствующие расходы, скажем, на оснащение нужного количества рабочих мест. Целесообразно рассмотреть разные варианты обеспечения компании новым персоналом: подбор через кадровое агентство, силами собственной HR-службы, аутстаффинг. Оперируя конкретными финансовыми показателями, можно лучше аргументировать выбор того или иного решения.

 

Статья «Фонд оплаты труда» должна отражать планы организации на увеличение или уменьшение числа работников. Если в компании не предусмотрена индексация окладов, не построена система грейдов, следует учитывать нестабильность ФОТ в течение года и заложить в бюджете резерв на увеличение зарплат. Если планируется снижение текучести персонала, необходимо направить дополнительные средства на удержание людей.

 

Зачастую требование измерения эффективности HR-функции исходит от руководства и необходимо для аргументированной защиты HR-бюджета или обоснования численности подразделения, но бывает, что от начальника службы персонала расчета этих показателей никто не ждет. В таком случае HR-директору стоит самому проявить инициативу и заранее проанализировать работу подразделения. Для начала можно разделить всю работу на функции (однотипные, выполняемые регулярно, например, ведение кадрового учета) и проекты (разовые задачи, имеющие четкие начало, конец и результат, в которых задействованы сотрудники разных подразделений, скажем, разработка вводного тренинга для продавцов или подготовка корпоративного мероприятия).

 

Регулярные функции следует разложить на операции, посчитать объем работы, оценив затраты на нее в человеко-часах. Проведя такой анализ, руководитель будет понимать, каков объем выполняемой подразделением работы, уровень загрузки сотрудников, наиболее ресурсозатратные процедуры, в результате чего сможет оптимизировать деятельность подразделения, сформулировать обоснование численности и оценить стоимость аутсорсинга такого объема работы.

 

Эффективность работы над проектами также лучше оценивать еще на стадии планирования проекта, путем ответа на вопросы: «Что изменится в компании в результате успешной реализации такого проекта? Как мы сможем это увидеть, измерить, оценить?» Такая заблаговременная базовая подготовка к оценке эффективности помогает менеджеру по персоналу не только обосновывать затраты, но и оптимизировать деятельность подразделения, а также снизить риски увольнения своих сотрудников.