Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Внедряем систему тайм-менеджмента на предприятии

Все люди часто говорят эти фразы: «время — деньги», «экономьте время», «времени никогда не хватает», «вот было бы время, тогда бы…» И тем не менее большинство из нас живет в условиях постоянного цейтнота. Тайм-менеджмент — искусство управления собственным временем. Благодаря разработанным в этом направлении правилам любому человеку становится по силам организовать каждый свой день таким образом, чтобы времени хватило на все.

ОБЫЧНЫЙ ДЕНЬ
 
Людей условно можно разделить на два типа. Относящиеся к первому типу довольно часто просыпают по утрам и опаздывают на работу, постоянно испытывают усталость. В офисе такие люди «закапываются» в бумагах, им кажется, что переделать все свалившиеся дела просто невозможно, поскольку, как только они принимаются за какое-то задание, их начинают отвлекать телефонными звонками, не относящимися к делу вопросами, а потом оказывается, что нужно еще успеть на совещание и провести планерку. Времени на выполнение текущих обязанностей не остается, все делается в состоянии аврала, нервы не выдерживают, а многие задания приходится брать домой либо задерживаться на рабочем месте допоздна. Когда эти люди оказываются дома, они буквально падают от усталости, но вынуждены еще заниматься недоделанными в рабочее время «хвостами». В итоге покоя нет ни на работе, ни в семье. Жизнь в условиях постоянного стресса уменьшает трудоспособность человека и делает его раздражительным. Зачастую такие сотрудники не выдерживают и увольняются, но на другом месте работы их ждут аналогичные проблемы.
 
Представителей второго типа гораздо меньше. Они встают по утрам в одно и то же время, успевают спокойно собраться, позавтракать и приехать на службу минут за десять до начала рабочего дня. Нагрузка у таких сотрудников ничуть не меньше, а зачастую и больше, чем у людей первого типа, но они не допускают хаоса в бумагах, справляются и с
рутинными обязанностями, и со срочными поручениями. Они успевают все сделать во время рабочего дня, а дома занимаются семьей, к тому же им хватает времени на свои хобби и увлечения. Стрессы в жизни таких людей случаются редко, и поставленных целей они добиваются легко, поэтому в общем довольны собой и своей жизнью.
 
Безусловно, любой работодатель хотел бы видеть среди своих подчиненных людей только второго типа, но основное количество персонала, как правило, ведет себя иначе. Это сказывается на эффективности работы, общем климате в коллективе, провоцирует текучесть кадров. О том, как сделать так, чтобы все работники на предприятии стали людьми второго типа, пойдет речь в данной статье.
 
СКОЛЬКО НЕОБХОДИМО ВРЕМЕНИ НА РАБОТУ?
 
Еще в ХIX в. итальянским экономистом Парето был открыт принцип 80/20, смысл которого заключается в том, что 20% населения обеспечивают 80% национального дохода страны. Доказательством тому послужили статистические данные. Второе название принципа — «Закон Парето», который гласит:
 
■ 80% работы выполняется за 20% рабочего времени;
■ 20% работы обеспечивают 80% конечного результата;
■ 20 % менеджеров делают 80% всей работы.
 
Над этими цифрами стоит задуматься, т. к. получается, что только 20% времени посвящено действительно важным делам, а 80% уходит на решение маловажных и незначительных вопросов.
 
Большинство людей даже не подозревают об этом. Однако сразу возникает вопрос «Куда же пропадает остальное время, и почему при таком количестве свободных часов возникает постоянная их нехватка?» Обычно причины всех бед одинаковы, а методы борьбы с ними давно уже придуманы. Но, как известно, в одиночку бороться сложно, поэтому мы предлагаем методику, в основе которой лежит выполнение сотрудниками компании ряда заданий.
 
Процесс их выполнения должен контролироваться. Задания следует формулировать в ходе
специальных тренингов или консультаций. Важно только, чтобы отслеживание результатов велось регулярно. Для этого можно, например, организовать инициативные группы либо создать систему, которая подразумевает проверку сотрудниками отдела работы друг друга. Модель внедрения тайм-менеджмента в организации состоит из трех блоков, помогающих сделать этот процесс систематизированным и логичным.
 
Блок 1. Цели и задачи
 
Блок 1 состоит из семи частей. Он позволяет расставить нужные акценты и распланировать деятельность (чтобы сотрудник понял, чего именно он хочет добиться на данном рабочем месте и как ему этого достигнуть). Целью данного этапа является составление стратегического плана действий.
 
1. До начала реализации плана работников следует предупредить, что на предприятии проводится эксперимент по введению тайм-менеджмента, цель которого — оптимизация деятельности кадрового состава.
 
2. Далее необходимо объяснить, что жизнь любого человека состоит из определенных аспектов, как правило, среди них можно выделить следующие: семья, работа, досуг, общественная деятельность, религия, деньги, здоровье. Возможно, у кого-то этот список будет несколько другим, например, из него будут исключены религия или общественная деятельность, но в целом наиболее важные элементы у всех людей повторяются. Данные аспекты — это то, из чего складывается человеческая жизнь, и на все составляющие обязательно должно хватать времени, иначе неизбежно недовольство собой и возникновение стресса.
 
3. Любой человек четко представляет, чего именно он хотел бы достичь в каждом из аспектов, но редко формулирует свои мечты в письменном виде. На первом занятии следует отметить на диаграмме цели всех сторон жизни. Не стоит требовать от работников, чтобы они обнародовали цели, касающиеся личных вопросов (позвольте домашний тайм-менеджмент вести им самостоятельно, им важно лишь понять саму стратегию), но трудовую деятельность необходимо обсудить (на диаграмме должно быть отмечено как минимум три цели).
 
4. На данном этапе следует определить, какие личные качества могут помочь в осуществлении поставленных задач. Для этого составляются два списка:
 
1) мои способности (умение управлять людьми, обучать, наличие организаторских способностей и др.);
2) мои внутренние качества (креативность, аналитический ум, коммуникабельность и др.).
 
Каждому человеку необходимо четко знать, какими качествами и способностями он обладает и сопоставимы ли его навыки с теми целями, которые он перед собой ставит. Чтобы задуманное исполнилось, оно должно быть в первую очередь реалистичным, а постановка очень высокой планки приведет лишь к стрессу. Нужные в работе качества следует планомерно в себе развивать.
 
5. На следующем этапе расширяется имеющаяся диаграмма целей. Для этого определяются задачи, решение которых будет способствовать достижению целей. Отметим, что установленные задачи должны быть предельно реалистичными и отвечать следующим требованиям:
 
■ выполнимость (реальная возможность решения);
■ конкретность (четкое видение того, как можно решить задачу);
■ измеримость (наличие временного плана);
■ ценность (необходимость выполнения задачи для достижения поставленной цели);
■ позитивность (наличие чувства удовлетворения от решения задачи);
■ изменяемость (возможность корректировки в случае изменения цели).
 
6. Далее следует усложнить диаграмму, т. е. разбить каждую задачу на отдельные составляющие, которые будут способствовать достижению главной цели.
 
7. На завершающем этапе расписываются цели, задачи и шаги в рамках временного графика. Составляются три списка: на неделю, на месяц и на год. Их следует внести в органайзер как необходимые дела. Причем каждый из списков необходимо детализировать с учетом приоритетности тех или иных задач. Приоритетность определятся с помощью ответа на вопрос «Поможет ли это достижению цели и решению задачи?»
 
Блок 2. Учет времени
 
Блок 2 состоит из четырех частей. Мероприятия данного блока позволяют понять, как расходуется время в течение дня. Цель — структурирование дел и более эффективное распределение времени.
 
1. Сначала необходимо организовать общий учет времени. Он ведется два дня, результаты записываются в виде дневникового листа. Например:
 
■ 8:00 — подъем;
■ 8:05 — умывание, душ;
■ 8:10 — приведение себя в порядок, одевание;
■ 8:20 — завтрак и т. д.
 
Самое главное при этом — точно фиксировать время, т. е. в данном списке должны быть учтены потерянные минуты, время простоя, малозначительные действия, разговоры с коллегами, переговоры по телефону, чтение. Особенно важно, чтобы в рабочее время были отмечены все отвлекающие моменты и их протяженность. В результате такого учета станет видно, сколько часов тратится на работу, а сколько — на разговоры, чаепития, перебирание бумаг и тому подобные действия.
 
2. Далее следует составить график расхода времени. Для этого в течение недели необходимо вести учет времени, проведенного на работе. Каждый вид деятельности (переговоры по телефону, составление отчетов, посещение собраний и т. п.) отмечается на графике и выделяется своим цветом. По окончании рабочего дня информация анализируется. Если цвета постоянно перемежаются, это означает, что человек перескакивает с одного дела на другое или хватается за все сразу. В идеале однородная деятельность должна быть сгруппирована, т. е. на графике это отразится в виде широких цветовых полос.
 
3. Рассчитав общий расход времени, следует распределить все указанные виды деятельности по срочности и важности. Дела могут быть: важными и срочными (разрешение кризисных ситуаций, неотложные задачи, проекты, у которых подходят сроки сдачи); важными, но несрочными (планирование новых проектов, оценка результатов, налаживание отношений, определение перспектив, альтернативных проектов); неважными, но срочными (перерывы, некоторые телефонные звонки, совещания, рассмотрение неотложных материалов, общественная деятельность); неважными и несрочными (текущая работа, некоторые письма и телефонные звонки, «пожиратели» времени, развлечения).
 
Важная и срочная работа требует особого внимания, к ней необходимо приступить незамедлительно. Для важных, но несрочных дел следует составить график выполнения. Срочную, но неважную работу лучше делегировать. Неважные и несрочные дела можно вообще не выполнять.
 
4. Составление органайзера, в который записываются поставленные цели и задачи, а также ежедневные дела. Во-первых, необходимо указать «обязательное время» — то, что постоянно повторяется в одно и то же время (совещания, планерки и т. п.). Оставшиеся часы распределяются с учетом приоритетности. Те действия, которые обеспечат решение задач, следует просчитать по времени и также отметить в органайзере. Составив общую картину, можно заполнять короткие промежутки времени — месяцы и недели.
 
Блок 3. Дополнительные резервы времени
 
Блок 3 состоит из четырех частей. Он позволяет грамотно использовать время, которое обычно называют потерянным, а также распределять собственные обязанности. Цель мероприятий блока в том, чтобы научить сотрудников использовать скрытые резервы времени, а также делегировать собственные полномочия, освобождая часы для более актуальных вопросов.
 
1. На этом этапе вновь понадобится ранее подготовленный график учета времени. На этом
графике отмечаются моменты так называемого переходного времени — несколько свободных минут, возникающих в перерыве между двумя занятиями. Как правило, данное время является потерянным, к нему можно отнести: дорогу на работу и с работы, минуты между прибытием в офис и фактическим началом выполнения обязанностей, ожидание встречи или приема, обед, перерывы в работе конференции, между совещаниями и т. п.
 
Переходное время можно либо попытаться сократить, либо рационально использовать. Рациональное использование предполагает выполнение каких-либо краткосрочных обязанностей. Можно, например, сделать несколько телефонных звонков, подготовить черновики писем и вопросы к совещанию, почитать документы, заняться заполнением ежедневника, договориться о встречах.
 
2. Огромное количество времени в офисе тратится на телефонные переговоры. Зачастую сложно бывает определить, какие звонки действительно являются важными, какие нет. Кроме того, телефонные звонки отрывают людей от выполнения заданий, и после окончания разговора им приходится заново включаться в работу, что отнимает не только время, но и энергию. Телефонные переговоры следует контролировать. Учет звонков ведется в течение недели, он помогает понять, какие разговоры отнимают много времени. Основываясь на полученных сведениях, необходимо предпринять определенные действия.
 
1. Звонки, которые можно прогнозировать, следует принимать в определенное время. Для этого необходимо назначать звонки, как встречи, и отмечать их в расписании.
2. Ограничивать время разговора. Например, беседу можно начинать с фразы: «Я могу уделить Вам не более пяти минут».
3. Решение простых вопросов, а также отсечение ненужных звонков поручить секретарю.
4. В моменты особой занятости просто не снимать трубку.
 
Телефонные переговоры сотрудников (исходящие) также должны быть распланированы. Для оптимизации самого разговора следует составить список необходимых звонков, примерный план разговора, а также придумать сообщение на случай, если нужный человек отсутствует, подготовить заранее все необходимые для беседы документы, чистый лист бумаги и ручку.
 
В случаях, когда требуется передать телефонное сообщение кому-либо из подчиненных, рекомендуется использовать специальные карточки. Они должны быть в наличии и у секретарей, и у сотрудников.
 
3. Следующий этап внедрения системы, требующий оптимизации, — это выполнение чужой работы. Необходимо определить, какие дела не следует выполнять. В этот список включается работа, которая мешает реализации основных функций и не имеет отношения к прямым обязанностям. От таких дел следует отказаться. Это ни в коем случае не предполагает отсутствия взаимовыручки, но сотрудники должны уметь аргументировано отказываться от выполнения чужих обязанностей так у них появится гораздо больше времени для своих рабочих дел.
 
4. Последний этап данного блока — обучение менеджеров искусству делегирования. Делегирование — это предоставление подчиненному полномочий и свободы действий в выполнении задания, которое до этого выполнялось его начальником. Грамотное распределение обязанностей высвобождает массу времени для более перспективных и ответственных участков работ.
 
Делегирование полномочий имеет несколько уровней. Можно поручить подчиненному:
 
■ выполнить часть работы;
■ выполнить работу полностью;
■ выполнить работу, но не принимать решения;
■ выполнить работу, но при этом периодически предоставлять отчет о ходе дел;
■ выполнить работу, отчет предоставить только по ее завершении.
 
Кроме того, доверить подчиненному можно только полномочия, только ответственность, полномочия и ответственность. Делегировать необходимо задания и функции, избавление от которых сэкономит наибольшее количество времени, а также дела, имеющие непосредственное отношение к работе и карьере подчиненных.
 
Не рекомендуется передавать сотрудникам выполнение заданий, относящихся к сфере собственной исключительной компетенции, а также порученных для личного исполнения. На начальном этапе обучения делегировать следует ответы на телефонные звонки, решение каждодневных вопросов, работу с корреспонденцией. Процесс передачи полномочий включает следующие этапы: подготовку, инструктирование, мониторинг и анализ.
 
Итак, введение предложенной нами модели тайм-менеджмента на предприятии позволит оптимизировать работу сотрудников, научит их находить слабые стороны своей деятельности, минимизирует стрессовые ситуации, связанные с недостатком времени. Кроме того, общие основы управления временем персонал сможет перенести и на свою личную жизнь, что станет стимулом к более полноценному отдыху и самореализации.