Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Возможность самореализации как одна из лучших форм мотивации

Современный бизнес меняется очень быстро. Уходят в прошлое неуважительное, эксплуататорское отношение к персоналу, методы руководства, основанные на подавлении личности. Профессиональные сотрудники, уверенные в себе и своей компетентности, могут покинуть компанию, если не будут созданы благоприятные условия для работы. Это объясняется еще и тем, что специалисту важно не только получать достойную заработную плату, но и влиять на процессы, происходящие в компании, получать признание и уважение со стороны руководства и коллег, иметь возможность самореализоваться в работе.

По своей сути самореализация — это получение удовольствия от дела, которым занимаешься. Термин «самореализация» (желание человека реализовать свои способности и талант) впервые ввел в середине прошлого века А. Маслоу, считавший, что людей, которые могут самореализоваться, в мире всего 1–2%. В настоящее время во многих компаниях руководители стремятся найти новые возможности повышения отдачи от своих сотрудников. Менеджеры по персоналу пытаются создать условия, для того чтобы работники организации были сосредоточены только на своих обязанностях и достижении результата. Однако опыт показывает, что HR-менеджеры не могут в полной мере использовать свои возможности, и причинами этого часто становятся психологические барьеры личности топ-менеджеров, затрудняющие внутренние коммуникации компании и снижающие эффективность работы ее сотрудников.
 
На примерах известных западных компаний, которые часто предоставляют общественному вниманию анализ причин своих «взлетов и падений», можно сделать вывод, что многое в деятельности предприятия зависит от личностей его руководителей и владельцев. Поэтому в настоящее время многие преуспевающие бизнесмены, как правило, обращаются к услугам профессиональных коучей и психотерапевтов, которые помогают им справиться с внутренними противоречиями, понять и преодолеть негативные тенденции в становлении личности, а также целенаправленно сформировать пути развития своих компаний.
 
В современном российском бизнесе топ-менеджеры организаций уделяют все свое внимание развитию всех сотрудников предприятия, часто забывая о себе и недооценивая делегирование полномочий как важнейший фактор мотивации персонала. Это обусловлено тем, что в современных компаниях отсутствует культура самосовершенствования топ-менеджеров: чем больше у руководителя проблем, тем сильнее он опасается показать свою слабость. Однако существует много методов, позволяющих топ-менеджеру решить внутренние противоречия. Необходимо помнить, что лидерами, как правило, становятся талантливые люди, способные к обучению.
 
Сложности, с которыми сталкивается руководитель компании, часто являются следствием архетипичных, т. е. достаточно общих представлений об «эго» и личности. В данном случае под «эго» понимается навязанный кем-либо или переданный по наследству набор моделей поведения и идей. К счастью, человек — это больше чем набор стереотипов, заложенных обществом. Возможности человека неограничены, но пока они используются не более чем на 5%. Это происходит из-за того, что развитие в нашем обществе больше ориентировано на активизацию левого полушария, рационального мышления. Однако правополушарное мышление, связанное с целостным восприятием действительности и иррациональным мышлением, остается неразвитым. Если научиться прислушиваться к своей интуиции, отличать непосредственную информацию от чужих идей, то открываются новые возможности не только для руководителя, но и для управляемого им коллектива.
 
Рассмотрим некоторые проблемы, обусловленные особенностями личности руководителя.
 
Стремление быть лидером и держать все под контролем. Чаще всего это стремление является следствием страха и неуверенности в себе. На фоне некомпетентных сотрудников такой руководитель имеет возможность почувствовать свою значимость. Как правило, он принимает на работу слабых сотрудников, самостоятельно выполняет всю сложную и наиболее важную работу, вследствие чего переутомляется, у него часто появляется желание все бросить или отстраниться от своих сотрудников любыми способами (например, с помощью длинного стола в своем кабинете).
 
Завышенные амбиции руководителя, которые в процессе деятельности компании нередко подменяют ее основные цели и провозглашаемые ценности. Со временем эти амбиции могут стать «ловушкой» для самого топ-менеджера. Рассмотрим следующий пример.
 
Владелец компании стремится к тому, чтобы у него работали только высококвалифицированные специалисты, мотивированные на достижение результата. Это провоцирует повышенные требования к функциональным обязанностям сотрудников, причиной чего часто является подсознательное желание обладать запретным, самым лучшим. Вследствие этого может возникнуть конфликтность в компании и текучесть кадров. Известны даже случаи, когда излишняя амбициозность топ-менеджеров приводила к распаду компании.
 
Примером влияния внутренних установок руководителя на деятельность предприятия является система нематериальной мотивации персонала. К сожалению, в современных российских компаниях руководители часто ограничиваются только теми методами мотивации персонала, которые представляют ценность для них самих: если топ-менеджер сам не нуждается в одобрении и поддержке, то не считает это необходимым и для других. Таким образом, от личного мнения и привычек только одного человека зависит выбор методов мотивации персонала всей компании.
 
Внутренние ограничения руководителя проявляются в системности его мышления, построении внутренних коммуникаций в компании, готовности работать с сильными специалистами и строить с ними полноценные партнерские взаимоотношения, и, в конечном счете, формируют окружающее его пространство. Таких примеров очень много, и они особенно заметны в небольших или быстроразвивающихся организациях.
 
Несколько лет назад был проведен опрос среди топ-менеджеров обанкротившихся компаний, которые отвечали на вопрос: «Чем было обусловлено создание собственных предприятий?» Выяснялось, что финансовая выгода не являлась главной целью организации бизнеса. Причины прежде всего заключались в удовлетворении собственных амбиций и желании самореализоваться, однако если в начале предпринимательской деятельности это помогло достичь высоких результатов, то впоследствии именно эти причины и привели к разорению. Можно сделать вывод, что на конечный результат деятельностикомпании в основном влияет компетентностьтоп-менеджера.
 
Сегодня среди руководителей высшего звена считается модным повышать свою компетентность за счет получения дополнительного образования. Однако пополнение знаний, обучение новым технологиям и методикам только создает иллюзию осведомленности, которая иногда даже мешает.
 
На современного человека за пять лет обрушивается больше информации, чем в прежние времена — за тысячу. И поскольку обладать всеми знаниями невозможно, то даже полученная из учебной литературы информация не всегда может быть абсолютно точной. Например, при оценке персонала руководитель компании просит использовать классификацию, о которой он где-то прочитал или услышал. Эта классификация может быть чьим-то личным (и не самым удачным) изобретением, и, возможно, будет неприменима к данной организации. Сложность заключается в том, что руководитель, желая выглядеть компетентным, настаивает на своем, не рассмотрев даже альтернативные варианты.
 
Опыт показывает, что базовое образование для топ-менеджеров оказывается недостаточным, т. к. оно не является определяющим. Высшему руководству необходимы узкоспециализированные знания и навыки эффективного менеджмента, постоянное развитие своей коммуникативной компетентности, умение быстро получать необходимую информацию, замечать любые изменения во внешней среде и быть восприимчивым ко всему новому.
 
Часто нежелание руководителей уделять внимание индивидуальности сотрудника обусловлено следующими факторами:
 
1) существует распространенное мнение, что сотрудников много, а времени мало;
2) руководитель предполагает, что индивидуальное общение с подчиненным — это длительный и сложный процесс;
3) даже при знании основных потребностей сотрудников выявление и использование их кажутся энергозатратными процедурами;
4) мы часто забываем, что другие люди устроены не так, как мы.
 
В заключение хочется отметить, что сам факт «преображения» руководителя является мотивирующим фактором для его сотрудников. С открытым и уверенным в себе руководителем работать приятно и безопасно. Когда нематериальная мотивация персонала используется руководителем в виде набора манипулятивных техник, фальшь рано или поздно обнаружится, и это будет иметь негативные последствия. Только стремление к подлинному сотрудничеству со своими подчиненными поможет современному руководителю достигнуть желаемого результата.