«Воспитание» неэффективного работника: советы руководителю

Во-первых, перечитайте записи прошлых индивидуальных бесед. Убедитесь, что у Вас есть все относящиеся к делу детали: дата и обстоятельства, когда сотрудник не предпринял конкретных действий, чтобы выполнить возложенные на него обязанности.

 

Во-вторых, обдумайте свою роль в проблемах сотрудника: Вы уверены, что сделали все, что в Ваших силах, чтобы помочь ему улучшить работу? Вы четко формулировали ожидания на каждом этапе работы? Вы наблюдали и беспристрастно измеряли его работу? Вы предоставляли этому сотруднику возможности улучшить работу? Документировали ли Вы все это? До того, как продолжить, проконсультируйтесь с союзником (или найдите нового) в отделе кадров. Убедитесь, что следуете всем формальным процедурам, прежде чем вмешиваться.

 

Если Вы уже обсуждали с подчиненным эту проблему и сделали все, что было в Ваших силах, чтобы ее исправить, разговор с начальством не должен стать для него сюрпризом. Но Вам все равно нужно тщательно подготовиться. Напишите сценарий, которого собираетесь придерживаться во время разговора. Предугадывайте любые отговорки, которыми сотрудник будет оправдывать плохое качество работы. Скорее всего, Вы уже слышали их все. Подготовившись, Вы сможете предвидеть эти отговорки и предупредить их до того, как снова их услышите.

 

 

• Прояснить подчиненному, что встреча посвящена обсуждению проблемы.

 

• Сообщить сотруднику напрямую, что отсутствие улучшений его производительности недопустимо.

 

• Представить все факты так, как они задокументированы Вами; говорить как можно конкретнее.

 

• Предоставить список действий, которые не подлежат обсуждению и которые сотрудник будет обязан выполнить в конкретные сроки.

 

• Дать понять, что если проблема с низкой производительностью, в чем бы она ни состояла, не будет решена, то подчиненного ждут негативные последствия.

 

 

Если работа подчиненного не улучшается, несмотря на регулярные наставления и предупреждения с вашей стороны, то в какой-то момент Вам придется сделать следующий шаг. Вам следует прибегнуть к отрицательным стимулам. Что это может быть?

 

• Прекратите идти навстречу подчиненному, удовлетворяя его особые пожелания и потребности. Зачем Вам это, если сотрудник все равно хронически работает плохо?

 

• Отмените какое-нибудь особое поощрение, которое подчиненный, возможно, заработал ранее благодаря хорошей работе. Если подчиненный больше не работает хорошо, почему он должен по-прежнему пользоваться им? Он больше этого не заслуживает. Всегда напоминайте сотрудникам, что поощрения не постоянны, а зависят от хорошей работы.

 

• Наказывайте подчиненных в соответствии со своими полномочиями. Например, именно менеджеры часто определяют график работы; почему подчиненный, упрямо работающий плохо, должен получать лучший график? Дайте ему худший из возможных. Кроме того, менеджеры обладают большой свободой при назначении заданий. Один генерал армии США описал это так: «Если солдат целую неделю бил баклуши, на следующей неделе этот солдат будет чистить туалеты. Я всегда сохраняю лучшие задания для самых усердных солдат, а худшие - для солдат, которых хочу наказать».

 

Если и это не помогает, остается разве что сказать подчиненному, что он рискует своей должностью. Это еще не совсем увольнение. Но предупредите, что, если он не исправится, перед ним встанет вполне реальная угроза увольнения. Любое неверное действие со стороны сотрудника может лишить его работы. Каждый раз, когда подчиненный делает что-то не так, у Вас есть два варианта: уволить его немедленно или дать ему еще один шанс.

 

Увольнение, конечно, это самое суровое наказание. Но до того как освободить кого-либо с занимаемой должности, Вы должны подумать, не дать ли этому сотруднику последний шанс. Почему?

 

 

1. Вы уже вложили немало времени, энергии и денег в этого человека. Если Вы вложите еще чуть-чуть, то, возможно, эти вложения, в конце концов, все же окупят себя.

 

2. В зависимости от ситуации, сотрудника и Вашего к нему отношения, возможно, Вы захотите предпринять какие-либо сверхусилия в его адрес.

 

3. Если Вы сможете решить проблему с данным сотрудником, то сэкономите компании и своей команде издержки, связанные с его заменой. Они включают в себя затраты на увольнение, в том числе выходное пособие, затраты на найм и подготовку нового сотрудника, а также потери, вызванные простоем из-за прекращения его работы.

 

4. В случае любого юридического разбирательства по поводу увольнения сотрудника Вам, возможно, будет легче отстоять свою точку зрения, если Вы дали подчиненному последний шанс улучшить качество работы, прежде чем уволить его.

 

5. Ваша компания может потребовать этого от Вас.

 

 

1. Если сотрудник безнадежен, то затраты, связанные с его заменой, принесут меньше убытков, которые вы несете, оставляя его на работе.

 

2. Вам не следует тратить время, энергию и деньги на сотрудника, который не сможет улучшить свою работу со временем.

 

3. В зависимости от ситуации и сотрудника предоставление подчиненному «последнего шанса» может быть использовано им, чтобы очернить Вас, команду и организацию, чтобы, работая плохо вызвать серьезные проблемы, а также что-нибудь украсть или произвести акт саботажа.

 

4. Если Вы ведете постоянные записи о ваших руководящих действиях с этим сотрудником в связи с его неудовлетворительной работой, тогда Вам, вероятно, не стоит давать ему последнего шанса, чтобы усилить свою позицию. Ваша позиция и без того сильна.

 

5. Ваша компания может потребовать этого от Вас. Увольнять ли сотрудника, и если да, то когда - это всегда трудное решение. Это решение, влияющее на Ваш бизнес в том числе. Если Вы тщательно наблюдали, измеряли и документировали его работу, то Вам будет всегда легче принять верное решение.