Все что нужно знать об управлении развитием персонала

Это наша профессиональная жизнь. И в ней тоже происходят кардинальные, я бы сказал, парадигмальные изменения. Все чаще слышатся призывы переходить от управления эффективностью к управлению процессами изменений. Функциональный менеджмент исчерпал свои возможности, и мы говорим о процессном подходе к управлению. Традиционные методы стимулирования в век «знающего работника» перестают работать, и менеджеры все чаще вспоминают об организационной культуре и мотивации сотрудников. И, наконец, пока только признанные гуру в области менеджмента призывают нас прекратить «тренировать» персонал и перейти к его развитию. Это реалии, и для многих они очевидны. Что же мешает воплотить эти достаточно разумные мысли в повседневную практику современных компаний? Мифы, или «тараканы в голове», традиционного менеджмента.

 

Вдохновляет уже тот факт, что практически во всех современных учебниках и книгах по управлению персоналом появился раздел «Обучение и развитие персонала». Но начинаешь вчитываться и понимаешь, что слова «обучение» и «развитие» используются как синонимы. В некоторых случаях под развитием понимается исключительно профессиональный рост. И очень редко, обычно вскользь и боязливо, пишут о духовном развитии людей. Вместе с тем еще в 30-е годы прошлого столетия, значительно опередив свое время, Мари Паркер Фоллит, сегодня признанный авторитет в области менеджмента, писала, что эффективность деятельности компаний в первую очередь зависит от духовного роста ее сотрудников. Уже в то время, время организаций типа «машины», появились признаки снижения их эффективности в будущем и возникла необходимость искать новые ресурсы, которые могли бы «вдохнуть в них жизнь». И таким ресурсом был назван человек — тот, кого сегодня мы безлико называем «персонал».

 

Давайте для начала попробуем разобраться: что же такое развитие вообще? Во-первых, это одно из немногих на сегодняшний день слов, имеющих исключительно положительное значение. Когда мы хотим сказать о каком-либо прогрессе, росте, повышении, улучшении, продвижении и т. п., мы используем слово «развитие». Но слова «развитие» и «рост» не синонимы. Рост — это когда что-то увеличивается в размере, весе или объеме. Растет прибыль, увеличиваются объемы продаж, повышается уровень профессионализма наших сотрудников… А где же развитие?

 

Во-вторых, развитие характерно только для живых систем. Поэтому, если мы говорим о развитии компании, то речь, следовательно, должна идти об особой модели организации («организация-организм»). Это, в свою очередь, потребует переосмысления и изменения отношения к ее сотрудникам — от очень современного определения «человеческий ресурс» к парадигме «развитие организации через развитие людей». Именно в таком контексте имеет смысл создавать условия для развития людей.

 

И, в-третьих, развитие субъектно. Мы никогда не употребляем это слово безотносительно к чему-либо. Мы говорим: «развитой человек», «развивающаяся компания». Таким образом, развитие — это качественная характеристика некоторого состояния чего-либо или кого-либо. И теперь определение, которое я предлагаю, уважаемый читатель, принять за основу: развитие — это структурное изменение, которое приводит к появлению нового качества у системы.

 

Конечно, развитие и рост тесно связаны. Мы часто говорим: «количество перерастает в качество». И, в принципе, это правильно. Но это пассивная или реактивная позиция — ждать, когда же это произойдет. И самый главный вопрос, который, уверен, волнует каждого, и в первую очередь менеджеров, коль скоро мы говорим об организациях, — как ускорить этот процесс? Ответ прост. А что, если мы посмотрим на проблему с другой стороны и подвергнем сомнению постулат, что «количество перерастает в качество»? Что, если мы предположим, что качество определяет вектор и темпы прироста количества?

 

Тогда мы получаем ответ на вопрос «Что мы должны делать, чтобы получить желаемые количественные показатели?». Именно изменение «структуры» как некого устоявшегося порядка и дает нам количественные показатели. Может быть, именно поэтому менеджеры, которые хотят что-то изменить в своей организации, начинают передвигать «квадратики с должностями» в структуре управления компанией. Они интуитивно догадываются, что новая структура даст какое-то новое качество в управлении и позволит получить иные количественные показатели работы компании. И это совершенно правильно!

 

Но компания — это огромное количество разнообразных «структур» (не только управленческих), изменение которых может повлиять на качественные характеристики деятельности организации. Этот подход к управлению можно назвать проактивным, он базируется на концепции управления изменениями. Управление изменениями — это процесс создания условий для структурных изменений в компании (не только на уровне топ-менеджмента).

 

Таким образом, управляемое развитие предоставляет возможности, а неуправляемое- создает проблемы, с которыми, как Дон Кихот светряными мельницами, не покладая рук, борются современные менеджеры.

Поскольку очень трудно дать однозначное и емкое определение понятия «развитие человека», я предлагаю исследовать этот феномен через сравнение таких процессов, как традиционное обучение и развитие. Будем исходить из того, что традиционно под обучением понимается процесс приобретения знаний и умений в заранее выбранной области. И, учитывая сложившиеся у нас представления о развитии и обучении, сравним эти два явления по следующим критериям: цель, результат, ресурсы, уровень жизненных целей и процесс.

 

Цели и результат планируемого традиционного обучения заранее известны и конечны. Например, я хочу получить определенное образование или повысить свою компетенцию в какой-либо области. Что же касается процесса развития, то его результат не известен, а его целью является открытие в себе новых способностей и способов восприятия мира.

 

Новые способности — это результат структурных изменений в мышлении, чувствах и волеизъявлении человека. В обучении мы задействуем всего один из трех, имеющихся в распоряжении каждого человека, ресурсов — мышление. Развитие же невозможно без включения еще двух: чувств (интуиции) и воли (осознанного желания действовать).

 

Обучение — процесс обратимый (можно забыть выученное), а развитие — необратимый. Если уровень вашего миропонимания и жизненных интересов повысился, то движение в обратном направлении практически невозможно. Если же говорить в целом, то развитие — это процесс изменения ценностных установок человека и в первую очередь профессиональных. Это освоение все новых и новых способов восприятия мира и способов познания того, чего порой не знает никто. Развитой человек постоянно ставит под сомнение (но не критиканствует) все, что он видит и чувствует. Основные вопросы, с помощью которых он познает мир, — «Почему это происходит?» и «Зачем это нужно?». Через собственное развитие он помогает развиваться и другим, даря миру инициативы и образцы социального (общественного) поведения. Ему присущи и ярко выраженные общечеловеческие добродетели: он терпелив в достижении своих целей, добр к окружающим, умерен в потреблении и максимально эффективен в любых начинаниях.

 

Но у этих процессов — развития и обучения — есть и общее. Их основное предназначение — помочь человеку в своей жизни достичь максимальной производительности. Понятие «максимальная производительность» относительно и зависит от того, что для нас есть человек. Наблюдая то, что сегодня происходит вокруг нас и, в частности, в какие процессы «втянуты» люди на предприятиях, можно выделить по крайней мере две парадигмы, две системы взглядов на человека и его способности:

 

1) Талантливым рождаются. Определенные способности даются человеку с рождения, и у всех они разные.

 

2) Талантливым становятся. Все рождаются с одинаковыми способностями, но в течение жизни кому-то удается их раскрыть, а кому-то — нет.

 

Наши способности — это осознаваемые нами и иногда признаваемые другими изначальные «условия», которые в результате обучения превращаются в компетентность, т. е. набор знаний, умений и навыков в определенной области, которая, в свою очередь, помогает нам в практической деятельности достигать определенных целей, измеряемых в конечном счете таким показателем, как производительность. Получается, что наша жизнь предопределена и даже известен ее максимальный результат. Что-то подобное наблюдалось в советское время. Если выпускник университета попадал по распределению, например, в научно-исследовательский институт, то с учетом ряда факторов (оценки в дипломе, политическая активность, социальное положение родителей, наличие связей и т. п.) можно было точно предсказать, каких максимальных высот в своей карьере он может достичь. Нечто подобное наблюдается в некоторых организациях и сегодня. Как результат — миграция между компаниями наиболее способных к развитию и ищущих.

 

Чтобы приостановить этот нежелательный процесс, компании начинают совершенствовать свои системы обучения и переобучения сотрудников, в организациях появляются собственные учебные центры или, на крайний случай, в службе по работе с персоналом вводится должность менеджера по обучению. Разрабатываются и внедряются новые системы стимулирования и организации работы, используются современные технологии поиска и удержания нужных работников. Безусловно, эти меры улучшают ситуацию, но не намного и не надолго.

 

Существует глубокое заблуждение, что карьера — это должностное продвижение сотрудника в конкретной организации. В действительности же это понятие гораздо шире, оно связано с самореализацией человека в течение всей его жизни. Процесс миграции людей между компаниями или между подразделениями одной организации — это, с одной стороны, вынужденная реакция на иерархический порядок выполнения работ, не дающий возможностей для развития. А с другой — нормальный и обязательный процесс построения «жизненной карьеры». Это «материальное» воплощение личностного развития.

 

Если организация действительно заинтересована в том, чтобы человек, совершенствуя свои способности, достигал максимальной производительности в определенных областях, она должна постоянно создавать условия для развития каждого сотрудника. Как обучение является связующим звеном между способностями и компетентностью, а практика — своеобразным «мостиком» между компетентностью и производительностью, так и процесс развития, создавая «творческий вакуум» между существующей на данный момент производительностью и имеющимися способностями, мотивирует человека достигать новых вершин в «жизненной карьере». Процесс развития носит поступательный характер и по достижении человеком личных целей замыкает «кольцо жизненной карьеры», придавая ему спиралевидную форму.

 

Каждая современная организация должна стремиться стать привлекательной для людей ищущих и размышляющих, т. е. изначально мотивированных и потенциально эффективных. Ведь в этом — залог успешности любой компании.