Выбираем сотрудника, который способен привести к успеху новый проект

Еще рискованнее – продвинуть рядового специалиста: скорее всего, он не привык к ответственности, не любит задерживаться на службе, не умеет работать в команде. Предлагая ему повышение, Вы не застрахованы от ошибки: иной сотрудник просто не может Вам отказать, зато впоследствии, столкнувшись с реалиями управленческой работы, вполне способен пожалеть о своем положительном ответе. Поэтому разговор о продвижении по службе нужно вести предельно аккуратно; старайтесь сделать так, чтобы сотрудник сам выразил желание занять вакантную должность.

 

Оценивая качества кандидата, проанализируйте задачи, которые ему предстоит решать (для любой цели выбирать сотрудника, который никогда не опаздывает и всегда перевыполняет план, неверно). Например, если требуется руководитель в уже действующий отдел, где работают грамотные специалисты и достаточно лишь поддерживать достигнутый уровень, Вам следует искать неконфликтного человека, умеющего слушать и слышать подчиненных. А новый проект можете поручить возглавить профессионалу, не боящемуся стресса и способному одновременно контролировать решение большого количества задач. В этой статье я расскажу, какими качествами должен обладать кандидат на должность руководителя проекта, а также поясню, как понять, обладает человек этими качествами или нет.

 

 

Любая работа над созданием чего-либо с нуля – это огромный стресс. Ведь, кроме цели, ничего нет: не отлажены бизнес-процессы, нет сотрудников, не всегда ясны пути достижения результата (они определяются в ходе работы) и нет самого главного – времени. Такие условия требуют от руководителя проекта умения, во-первых, самому не поддаваться стрессу, а во-вторых – не вводить в него подчиненных. Это важно, так как под влиянием эмоций сотрудник зачастую не в состоянии адекватно реагировать на сбои в работе и своевременно их исправлять. Кроме того, эмоции, испытываемые в результате стресса, заставляют людей суетиться, а суета в бизнесе приводит к ошибкам. Как понять, справится ли будущий руководитель со стрессом? Для проверки можно применить два метода.

 

Первый – вполне гуманный. Просто наблюдайте за сотрудником, оценивая, как он реагирует на те или иные сложности в работе, умеет ли ставить задачи и разделять ответственность с коллегами, конструктивно ли воспринимает критику, может ли работать результативно вопреки давлению со стороны руководства. Второй способ отличается от первого лишь тем, что ситуации, в которых человек должен проявить себя, создаются искусственно. Вы засыпаете сотрудника заданиями, на совещаниях спрашиваете с него больше, чем с других, устанавливаете жесткие сроки достижения результатов. Если в таких условиях сотрудник сможет сконцентрироваться на Ваших заданиях, четко и вовремя их выполнить и при этом избежать эмоциональных срывов – вот именно тот, кто Вам нужен. Однако такой метод проверки стрессоустойчивости и стоит применять крайне редко (только в случае больших сомнений насчет кандидата и дефицита времени, необходимого для принятия решения). Ведь работник может сломаться, и Вы не только не получите руководителя проекта, но и потеряете хорошего и лояльного специалиста.

 

 

Управляющий проектом должен быть способен одновременно думать о тысяче разных дел. Ведь, не уделив должного внимания хотя бы одной мелочи, можно свести на нет все усилия по запуску проекта. Проверить, может ли кандидат решать сразу несколько проблем, просто. Поручите ему две-три не связанные между собой многоуровневые задачи (конечно, из сферы его компетенции), отведите на их выполнение минимум времени и оцените степень их проработки (решения). Количество подзадач, которые выделит сотрудник при выполнении Вашего поручения, как нельзя лучше продемонстрирует, насколько глубоко он способен вникнуть в суть вопроса. При этом решение подзадач может потребовать выполнения отдельных работ коллегами кандидата – а значит, у Вас также будет возможность оценить способность человека добиваться результата от других.

 

 

Способность работника скрупулезно разбираться во всех нюансах проекта позволит ему свести количество ошибок к минимуму.  Понять, насколько глубоко сотрудник способен разобраться в деталях проекта, совсем не сложно – достаточно поручить ему задачу, сформулированную очень обобщенно, и оценить глубину ее проработки. Если в представленном отчете мелочи будут тщательно продуманы – Вы нашли того, кто Вам нужен; и напротив, обнаружив в отчете список общих фраз с комментариями наподобие «должны предоставить исполнители», не сомневайтесь: в отделе стратегического развития такой сотрудник, возможно, и будет на месте, но в стартап-проекте – никогда.

 

 

Управлять новым проектом может только человек, хорошо изучивший отрасль и имеющий фундаментальные профильные знания (неважно, как они получены – за счет образования или благодаря большому опыту работы). Это принципиальное условие: ведь, помимо выполнения основных функций (менеджерских), управляющий должен также заниматься выстраиванием бизнес-процессов, а они в начале проекта стремятся выйти из-под контроля. В таких случаях нужна твердая уверенность руководителя в правильности того, что он и его команда делают, а без фундаментальных знаний и профессионализма эта уверенность невозможна. Впрочем, если речь идет не о стартап-проекте, возможны исключения.

 

 

При создании или развитии нового проекта от занятых в нем людей, как бы странно это ни звучало, всегда требуется отдача чуть больше той, на какую они способны. Конечно, нужно оценить психологические и профессиональные характеристики кандидата, изучить его прошлый опыт, а также прислушаться к своей интуиции. Но важнее всего – интерес сотрудника к своей работе, его стремления и амбиции, желание и умение учиться и, несмотря на сложности, помогать компании становиться лучше.

 

Каждый участник команды стартап-проекта должен быть способен сделать невозможное, и никакие системы оценки и мотивации, основывающиеся на KPI, ему в этом не помогут. Я абсолютно убежден, что работать на пределе своих сил сотрудники могут, только если руководитель зажигает их идеей проекта. А чтобы уметь зажечь, нужно гореть самому, верить в проект и уметь повести за собой людей.