Делегируем полномочия с пользой для себя и для дела
23 фев 2011
Не стоит включать в список более 50 пунктов. Если дел у Вас гораздо больше, укрупните их масштаб, уйдя от излишней детализации. Составив список и разбив его на четыре группы по критериям важности и срочности, Вы определите приоритеты делегирования.
Есть задачи (такие как присутствие на встречах), которые могут уступать другим делам по важности и срочности, но тем не менее требуют Вашего личного участия. Их делегировать нельзя, поэтому следует заранее выделить для них место в своем рабочем графике. Важно уметь сочетать делегирование с планированием. Для начала обратите внимание на соотношение «важных и срочных» и «важных, но не срочных» задач. При грамотном планировании первых должно быть меньше.
Когда руководителю пора делегировать свои функции
Задумайтесь о передаче функций, если присутствует хотя бы половина признаков из списка:
- типичной стала ситуация, когда в приемной Вас ожидают более двух человек одновременно;
- подчиненные говорят, что Вас не застать, они вынуждены заранее записываться на встречу с Вами;
- стопка документов на рассмотрение и подпись не уменьшается, а только растет, несмотря на то что Вы регулярно рассматриваете и подписываете документы;
- ни один из коллег (заместителей) не имеет доверенности на выполнение каких-либо Ваших функций;
- Вам говорят: «Помните, мы договаривались…» — а Вы не помните;
- Вы редко говорите (или не говорите совсем) свои прямым подчиненным: «Решай сам».
Как правильно делегировать
2. Поставьте задачу. Убедитесь, что Вы однозначно определили ожидаемый результат. До сих пор встречаются формулировки типа «сделай так, чтобы все было хорошо». Лучше дать немного больше информации.
3. Предоставьте ресурсы. Убедитесь, что для решения задач Вы делегировали необходимое и достаточное количество полномочий. Хорошая практика — спрашивать у подчиненного, какие ресурсы (в том числе административные) ему необходимы для решения задачи.
4. Не вмешивайтесь в исполнение. Заранее определите, в каких ситуациях необходимо Ваше вмешательство в процесс решения задачи; в остальных случаях запретите себе вмешиваться. В то же время не давайте подчиненным возможности отказываться от ответственности, то есть не исполнять делегированные им задачи. Если подчиненный пришел к Вам с нерешенной проблемой, добейтесь идей по ее решению от него, а не предлагайте их сами.
5. Контролируйте результат. Убедитесь, что Вы контролируете критические показатели при исполнении задачи. Не спрашивайте некритическую информацию — подчиненные готовят отчеты в рабочее время, и лишний анализ будет проходить в ущерб действительно важной работе. Установите периодичность контроля. Для срочных задач дата проверки не должна совпадать с датой завершения.
Ошибки делегирования
Отказ в праве на ошибку. Вы думаете: «Он не сможет сделать это дело так же хорошо, как я». Возможно. Но Вы не сможете принять в сутки столько же решений, как пятеро Ваших заместителей. Дайте людям право на ошибку (заранее определив ее фатальность и стоимость). Обычно сложно перепоручать решение задач тем, кто, во-первых, прежде сам был хорошим исполнителем, во-вторых, тем, кто не доверяет своим подчиненным. Найдите людей, достойных Вашего доверия, а если таких не окажется, задумайтесь, есть ли смысл продолжать бизнес в одиночку.
Неполное делегирование. Иногда руководители рассуждают так: «Пусть подчиненный принесет мне варианты решения, из которых я выберу верный». Это неполное делегирование, когда подчиненный не может нести ответственность за принятое Вами решение. Если Вы хотите делегировать некую задачу полностью, то предоставьте исполнителю самостоятельно выбирать пути решения — главное, чтобы был достигнут ожидаемый результат. Другими словами, чтобы возложить на человека ответственность, предоставьте ему необходимые полномочия (дайте необходимую свободу).
Нет ответственного за результат. Нередко подчиненные отчитываются о проделанной работе по количеству произведенных ими действий (провел встречу, разработал предложение, закупил комплектующие).
Нехватка ресурсов, информации, полномочий. Одна из самых распространенных ошибок. Подчиненный сообщает Вам о проблеме и методе ее решения, для которого у него не хватает ресурсов. Вы же, находясь в жутком цейтноте, бросаете на ходу: «Так и сделай!» — а необходимых ресурсов и полномочий не выделяете. Проходит время, Вы вызываете сотрудника и спрашиваете результат. Придет ли сотрудник к Вам еще раз с проблемой и тем более с ее решением?
Страх остаться не у дел. «А вдруг я окажусь ненужным и меня уволят?» — это еще одно препятствие на пути эффективного делегирования. Интервьюеры иногда задают на собеседованиях вопрос: «Вы используете делегирование?». Если кандидат отвечает: «Нет», — его спрашивают: «Почему? Не умеете, или боитесь, что Вас подсидят?». Если он отвечает: «Конечно, делегирую. Часто и много. Это эффективно», — интервьюер уточняет: «Хм… Не любите работать или опасаетесь ответственности?»
Самое главное — это моральная готовность руководителя к тому, что люди начнут действовать не совсем так, как он хочет и результаты будут отличаться от желаемых. Неудачный опыт делегирования бывает у любого руководителя. Может случиться так, что руководитель передает часть своих обязанностей, хотя на самом деле к этому не готов: постоянно перепроверяет подчиненного. Или наоборот: руководитель готов к передаче функций, а подчиненный не способен выполнить порученное ему дело.
Чтобы всегда оставаться в курсе дела, у руководителя должны быть определенные точки контроля. Если предоставить подчиненному полную свободу, результат получается противоположным ожидаемому. Передавая свои полномочия, нужно создать подчиненному такие условия работы, чтобы он мог выполнить задание только так, как этого хочет руководитель. А это уже контроллинг. Таким образом, цель управленческого контроллинга — возможность роста руководителя за счет делегирования полномочий.
Актуальность делегирования полномочий в работе всех руководителей возрастает с ростом конкуренции, поскольку остается все меньше времени на принятие взвешенных решений. Приходится выбирать из двух альтернатив: либо снижать качество лично принимаемых решений, либо снижать их количество. Последнее предполагает передачу отдельных функций на нижние этажи управления своим заместителям и подчиненным — то есть делегирование.
Как выбрать задачи для делегирования
Составьте список задач, требующих решения, и проанализируйте его по двум критериям: важность и срочность. Для анализа выбирайте задачи, сопоставимые по своему масштабу и срокам исполнения. В одном списке не должно быть таких разнокалиберных задач, как «пообедать с Игорем Семеновичем», «подписать меморандум о намерениях» и «открыть новый проект». Исполнение каждой из них требует разного количества шагов и, соответственно, своего подхода к делегированию.
Не стоит включать в список более 50 пунктов. Если дел у Вас гораздо больше, укрупните их масштаб, уйдя от излишней детализации. Составив список и разбив его на четыре группы по критериям важности и срочности, Вы определите приоритеты делегирования.
Есть задачи (такие как присутствие на встречах), которые могут уступать другим делам по важности и срочности, но тем не менее требуют Вашего личного участия. Их делегировать нельзя, поэтому следует заранее выделить для них место в своем рабочем графике. Важно уметь сочетать делегирование с планированием. Для начала обратите внимание на соотношение «важных и срочных» и «важных, но не срочных» задач. При грамотном планировании первых должно быть меньше.
Когда руководителю пора делегировать свои функции
Задумайтесь о передаче функций, если присутствует хотя бы половина признаков из списка:
- типичной стала ситуация, когда в приемной Вас ожидают более двух человек одновременно;
- подчиненные говорят, что Вас не застать, они вынуждены заранее записываться на встречу с Вами;
- стопка документов на рассмотрение и подпись не уменьшается, а только растет, несмотря на то что Вы регулярно рассматриваете и подписываете документы;
- ни один из коллег (заместителей) не имеет доверенности на выполнение каких-либо Ваших функций;
- Вам говорят: «Помните, мы договаривались…» — а Вы не помните;
- Вы редко говорите (или не говорите совсем) свои прямым подчиненным: «Решай сам».
Как правильно делегировать
1. Выберите сотрудника. Убедитесь, что сотрудник, которому Вы что-либо делегируете, может и хочет решить данную задачу.
2. Поставьте задачу. Убедитесь, что Вы однозначно определили ожидаемый результат. До сих пор встречаются формулировки типа «сделай так, чтобы все было хорошо». Лучше дать немного больше информации.
3. Предоставьте ресурсы. Убедитесь, что для решения задач Вы делегировали необходимое и достаточное количество полномочий. Хорошая практика — спрашивать у подчиненного, какие ресурсы (в том числе административные) ему необходимы для решения задачи.
4. Не вмешивайтесь в исполнение. Заранее определите, в каких ситуациях необходимо Ваше вмешательство в процесс решения задачи; в остальных случаях запретите себе вмешиваться. В то же время не давайте подчиненным возможности отказываться от ответственности, то есть не исполнять делегированные им задачи. Если подчиненный пришел к Вам с нерешенной проблемой, добейтесь идей по ее решению от него, а не предлагайте их сами.
5. Контролируйте результат. Убедитесь, что Вы контролируете критические показатели при исполнении задачи. Не спрашивайте некритическую информацию — подчиненные готовят отчеты в рабочее время, и лишний анализ будет проходить в ущерб действительно важной работе. Установите периодичность контроля. Для срочных задач дата проверки не должна совпадать с датой завершения.
Ошибки делегирования
Отказ в праве на ошибку. Вы думаете: «Он не сможет сделать это дело так же хорошо, как я». Возможно. Но Вы не сможете принять в сутки столько же решений, как пятеро Ваших заместителей. Дайте людям право на ошибку (заранее определив ее фатальность и стоимость). Обычно сложно перепоручать решение задач тем, кто, во-первых, прежде сам был хорошим исполнителем, во-вторых, тем, кто не доверяет своим подчиненным. Найдите людей, достойных Вашего доверия, а если таких не окажется, задумайтесь, есть ли смысл продолжать бизнес в одиночку.
Неполное делегирование. Иногда руководители рассуждают так: «Пусть подчиненный принесет мне варианты решения, из которых я выберу верный». Это неполное делегирование, когда подчиненный не может нести ответственность за принятое Вами решение. Если Вы хотите делегировать некую задачу полностью, то предоставьте исполнителю самостоятельно выбирать пути решения — главное, чтобы был достигнут ожидаемый результат. Другими словами, чтобы возложить на человека ответственность, предоставьте ему необходимые полномочия (дайте необходимую свободу).
Нет ответственного за результат. Нередко подчиненные отчитываются о проделанной работе по количеству произведенных ими действий (провел встречу, разработал предложение, закупил комплектующие).
Однако результат — это не сумма действий, а полученная в итоге прибыль. Если за нее по-прежнему отвечает только руководитель, значит, он не смог делегировать ответственность. Чтобы подчиненные ориентировались на результат, необходимо оценивать их работу по финансовому показателю (соотношению доходов и расходов).
Нехватка ресурсов, информации, полномочий. Одна из самых распространенных ошибок. Подчиненный сообщает Вам о проблеме и методе ее решения, для которого у него не хватает ресурсов. Вы же, находясь в жутком цейтноте, бросаете на ходу: «Так и сделай!» — а необходимых ресурсов и полномочий не выделяете. Проходит время, Вы вызываете сотрудника и спрашиваете результат. Придет ли сотрудник к Вам еще раз с проблемой и тем более с ее решением?
Страх остаться не у дел. «А вдруг я окажусь ненужным и меня уволят?» — это еще одно препятствие на пути эффективного делегирования. Интервьюеры иногда задают на собеседованиях вопрос: «Вы используете делегирование?». Если кандидат отвечает: «Нет», — его спрашивают: «Почему? Не умеете, или боитесь, что Вас подсидят?». Если он отвечает: «Конечно, делегирую. Часто и много. Это эффективно», — интервьюер уточняет: «Хм… Не любите работать или опасаетесь ответственности?»
Самое главное — это моральная готовность руководителя к тому, что люди начнут действовать не совсем так, как он хочет и результаты будут отличаться от желаемых. Неудачный опыт делегирования бывает у любого руководителя. Может случиться так, что руководитель передает часть своих обязанностей, хотя на самом деле к этому не готов: постоянно перепроверяет подчиненного. Или наоборот: руководитель готов к передаче функций, а подчиненный не способен выполнить порученное ему дело.
Чтобы всегда оставаться в курсе дела, у руководителя должны быть определенные точки контроля. Если предоставить подчиненному полную свободу, результат получается противоположным ожидаемому. Передавая свои полномочия, нужно создать подчиненному такие условия работы, чтобы он мог выполнить задание только так, как этого хочет руководитель. А это уже контроллинг. Таким образом, цель управленческого контроллинга — возможность роста руководителя за счет делегирования полномочий.
Обсуждение: