Децентрализация в управлении компанией: за и против

Ориентация на рынок - ведущий принцип современного предпринимательства. Многие компании делают все возможное, чтобы как можно более гибко реагировать на потребности рынка и их изменение. В свою очередь, это требует изменений и в организационной структуре, поскольку часто функциональные, бюрократические организации не способны проявить необходимую гибкость. Вот почему переход к децентрализации предприятия может стать ключом к решению проблемы эффективного управления. Иными словами, речь идет об управлении подразделениями. Подразделения, ответственные за отдельные товарные группы, могут поддерживать более тесные контакты со своими клиентами и быстрее принимать решения. При этом они не становятся абсолютно независимыми, а остаются частью материнской компании.

 

Преимущества успешного управления подразделениями в первую очередь проявляются в увеличении рыночной ориентации, при которой компания направляет все усилия на изучение спроса и выигрыш в конкурентной борьбе. Возрастает и заинтересованность в прибыли, ускоряется процесс принятия решения, повышается мобильность на уровне структурных подразделений.

 

Однако не всегда результат оправдывает ожидания, и прибегать к децентрализации предприятия следует тоже не всегда. Эффективность управления подразделениями зависит от соотношения между степенью важности ориентации на потребителя, с одной стороны, и эффектом масштаба предприятия, с другой. Иначе говоря, позитивный эффект от выпуска больших партий товаров, организации укрупненных отделов сбыта не должен существенно падать при ориентации фирмы на рынок. Усиление автономизации в управлении подразделениями рекомендуется в тех случаях, когда компания переключается с производства товаров широкого потребления (стандартизованных товаров) на специальный ассортимент товаров (дифференцированные товары, часто рассчитанные на особую группу потребителей). Кроме того, управление независимыми хозяйственными единицами может также возникнуть, когда корпорация поглощает другие компании или когда материнская компания создает новые независимые продуктовые группы.

 

При оценке эффективности децентрализации управления необходимо учитывать и временной фактор. Ведь поведение человека очень трудно изменить, а это означает, что введение системы управления подразделениями требует тщательной подготовки и такта. В каждом отдельном случае полное изменение менеджмента в компании происходит в течение разных промежутков времени. В первую очередь это зависит от величины предприятия и готовности менеджеров высшего и среднего уровня принять изменения структуры организации. Однако опыт зарубежных компаний показывает, что полный переход от функциональной организации к системе управления подразделениями занимает около полутора лет.

 

Таким образом, управление подразделениями применимо в случаях нарастающих изменений во внешней среде или же вследствие увеличения организационной и функциональной сложности самого предприятия. При этом фирма стремится увеличить одновременно и конкурентоспособность, и прибыльность. Управление независимыми хозяйственными единицами происходит путем передачи интегральной предпринимательской ответственности на уровень подразделений. Это может быть достигнуто различными путями. Выбор критерия, по которому происходит деление управления и передача полномочий менеджерам подразделений, всегда определяется желанием приблизить подразделения к потребителям. Можно выделить такие формы децентрализации компании.

 

1. Децентрализация по принципу продуктовых групп: каждый продукт разрабатывается, производится и продается одним подразделением. Продуктовая структура позволяет легко и быстро разработать новый вид продукции, учитывая при этом конкуренцию.

 

2. Децентрализация, ориентированная на определенную целевую группу, например, на потребителей конкретных профессий или же определенную возрастную категорию людей. При этой структуре компания может эффективно учитывать потребности тех покупателей, от которых она наиболее зависит.

 

3. Региональная или межрегиональная децентрализация - характерна, в основном, для бытовых товаров. Такая организационная структура упрощает связь между компанией и клиентами, и решает проблемы, связанные с местным законодательством, привычками потребителей в конкретном регионе.

 

 

Одним из основных преимуществ децентрализации компании является повышение степени ее управляемости. Это объясняется интегральной ответственностью, возлагаемой на каждого управляющего подразделением. Повышение управляемости, в свою очередь, влечет за собой расширение предпринимательских возможностей, а также увеличение эффективности работы фирмы в целом. Можно выделить следующие преимущества новой системы управления:

 

Однако следует отметить, что система управления подразделениями имеет и свои недостатки. Эти недостатки в первую очередь связаны с увеличением необходимости координировать и контролировать работу подразделений. Другие недостатки:

 

Как видим, количество недостатков и их значение уступают достоинствам системы децентрализованного управления. Это означает, что успех компании в принятии новой организационной структуры будет зависеть от методов и способов, с помощью которых она собирается осуществлять реорганизацию управления. Для того чтобы эффективно осуществить процесс децентрализации, предприятию следует пройти болезненный путь передачи власти высшего руководства среднему и низшему звеньям управления. Руководство должно быть готово к тому, чтобы делегировать предпринимательскую ответственность отдельным подразделениям. Оно должно быть готово к распределению стратегической ответственности между подразделениями. Это требует большой подготовительной работы, а главное - готовности к этим изменениям. Поэтому вспомним старую истину - все в руках инициатора!