Довести до ума. Как убедить руководителя в пользе Ваших идей?

Даже если Вы – опытный менеджер по персоналу и Вам кажется, что внесенное Вами предложение имеет очевидную выгоду для бизнеса компании, не исключен вариант, что оно так и не сдвинется с мертвой точки. При этом Вы не всегда получите официальный отказ – руководитель может со всем согласиться, даже похвалить Вашу замечательную идею, но отложит ее воплощение до лучших времен, которые, возможно, наступят уже слишком поздно.

 

Мириться с таким положением дел и ждать у моря погоды? Или сделать все возможное, чтобы Ваши усилия не пропали зря?

 

На вопрос, как сформулировать свою идею – письменно или устно, однозначного ответа не даст никто. И у того, и у другого способа есть свои недостатки и преимущества. В устной беседе легче задать вопросы и рассеять возникшие сомнения. Написанное же хорошо тем, что его всегда можно еще раз просмотреть и обдумать. Поэтому наиболее беспроигрышный вариант – совмещение этих способов коммуникации. А поскольку некоторые из нас говорят лучше, чем пишут, а другие – наоборот, то нетрудно предположить, что любая из этих форм имеет примерно равные шансы на победу.

 

Главные инструменты воздействия в устной презентации – это красноречие и эмоции, в письменной – аргументы. Как правило, здравомыслящий руководитель, даже если он старый друг Вашей семьи, не примется внедрять Ваш проект, не убедившись окончательно в его целесообразности и пользе для бизнеса. Четкая аргументация и желание расширить свои должностные рамки если не гарантия успеха, то по крайней мере залог объективной оценки проекта руководством.

 

Один из действенных и популярных методов убеждения – апелляция к наглядным примерам. В бизнесе они должны быть не только яркими, но и адекватными. Эффективность бенчмаркинга уже оценили многие мировые корпорации. Поэтому прежде чем внести свой проект на суд руководства, вооружитесь примерами из опыта компаний-аналогов. Нужно учитывать и тот факт, что руководитель мыслит глобальнее, нежели все его подчиненные. Для того чтобы предложение было одобрено и затем внедрено, нужно доказать, что его реализация соответствует стратегическим целям компании. Это заставит руководителя задуматься и побороть в себе скептицизм.

 

По общему мнению специалистов, при продвижении своей идеи никогда не будет лишним установить доверительные отношения с лицами, принимающими решение. Это совсем не значит, что нужно приглашать начальника на кружечку пива. Оптимальный вариант – обратиться со своим предложением как будто за советом, например: «Я обращаюсь к Вам как к старшему партнеру и рассчитываю на Ваш профессионализм, которым Вы, безусловно, обладаете. Как Вы считаете, насколько перспективен мой проект?».

 

Ведь недаром психологи считают, что вопросительное предложение вызывает доверие и гораздо эффективнее в общении, чем любое абсолютно бесспорное утверждение.

 

Одна и та же информация из уст президента компании прозвучит куда более убедительно, нежели из уст его секретаря. Поэтому ссылка на авторитетный источник – это дополнительный козырь при защите новой идеи. Однако чтобы использовать этот прием, нужно точно знать, кто пользуется несомненным авторитетом у Вашего руководства.

 

Кроме этого, дополнительные авторитетные источники можно поискать внутри компании. Например, привлечь на свою сторону топ-менеджмент. Обзаводиться союзниками лучше уже на этапе подготовки презентации. Предварительно обсуждая идею с ключевыми менеджерами компании, важно обращать внимание на критику. Прислушавшись к ней, можно усовершенствовать проект и вместе с тем завоевать доверие и поддержку со стороны ключевых менеджеров. Кроме того, нелишним будет пригласить кого-нибудь из них к участию в презентации.

 

Эффективность презентации зависит от множества нюансов: содержание, структура и последовательность подачи информации, расставленные акценты, ораторское мастерство выступающего, наличие запоминающихся деталей. Искусству презентации посвящено немало книг, статей и тренингов, однако мы то и дело сталкиваемся с «провалами» даже в среде опытных профессионалов. Одна из самых распространенных ошибок деловых презентаций – попытка предоставить аудитории как можно больше информации. После «перегруженных» фактами и идеями докладов у аудитории обычно не возникает много вопросов, т. к. усвоить что-либо практически невозможно.

 

В то же время после лаконичной и логично выстроенной презентации, задав несколько дополнительных вопросов, слушатель поймет, что оратор знает гораздо больше сказанного и показанного им. Кроме того, подробную информацию всегда можно оставить для раздаточных материалов.

 

Готовясь к презентации новой идеи, всегда нужно учитывать возможную «предвзятость» со стороны руководства. В российских компаниях статус бизнес-партнера имеет далеко не каждый директор по персоналу, а статус подчиненного, как правило, накладывает определенные ограничения. Поэтому важно, чтобы презентация была составлена на языке руководства, проще говоря, на языке экономистов.

 

Если спикер в процессе презентации сталкивается с необоснованными возражениями и придирками, то самое главное для него – не потерять самообладание. Один из способов поведения в такой ситуации – нулевая реакция. Это значит, что ни в коем случае в ответ на каверзные вопросы и колкие реплики нельзя возмущаться, раздражаться, проявлять растерянность, глупо хихикать над ироничными замечаниями в свой же собственный адрес и даже отводить в сторону глаза или мотать головой. Любая реакция в подобной ситуации будет рассматриваться как слабость и уязвимость.

 

Существует масса приемов парирования острых и негативных высказываний в процессе выступления. Незаменимое оружие в подобных случаях – чувство юмора. Любой человек, независимо от его статуса, благосклонен к тому, кто заставил его посмеяться. Если аудитория состоит из людей, стоящих выше Вас по иерархической лестнице, то остроумие

лучше направлять не на конкретного человека, который задал каверзный вопрос, а на ситуацию. Приведу исторический пример: в 1922 году Турция выразила протест по поводу принятия герба Армянской ССР, т. к. на нем была изображена гора Арарат, находящаяся на турецкой территории. Ответ был следующим: «На турецком флаге изображен полумесяц, но ведь территория Луны не принадлежит Турции». На этом дипломатические трения были закончены.

 

Цель любой презентации – убедить аудиторию, добиться признания своих идей и новаций. По теории Карла Ховланда, популярного в середине прошлого века американского гуру по психологии коммуникаций, процесс убеждения строится по схеме «внимание – понимание – принятие».

 

Привлечь внимание можно разными способами.Например, открытая постановка проблемы: «У нас текучкакадров – 30% в год, все новички проходят обучение, на этотратится по 300 тысяч долларов в год. Если сократить текучку, мы сэкономим 200 тысяч в год. Эта сумма заслуживаетвнимания?» Можно и короче: «Служба персонала предлагаетспособ сэкономить 200 тысяч долларов в год». В таких случаяхиспользуются и визуальные образы: «Недовольный сотрудник– лицо компании» (на слайде фото разъяренной обезьянки).

Понимание.Правило простое – после того, как Вас согласились выслушать, у Вас есть не более пяти минут. Необходимо отобрать только те аргументы, тезисы и выводы, которые Вы успеете изложить за это время. Не вдавайтесь в подробности. Если Вы произвели строгий расчет, не надо его подробно комментировать, просто скажите: «Мы подсчитали, и эффект получается такой-то». В презентации важны не детали, а формулировка проблемы и пути ее решения, с аргументами и доказательствами.

 

Принятие.Если проблема сложна, необходимо иметь документ (в печатной форме), в котором изложены методика расчетов, исходные данные и прочее. Если у слушателей возникают вопросы, всегда можно ответить, что все детали описаны в документе. Но пусть он будет под рукой, особенно в ситуации, когда убеждать сложно.

 

Довольно часто руководитель медлит с принятием решения вовсе не потому, что принципиально не готов к нововведениям со стороны HR-отдела. В силу загруженности текущими делами он может отложить изучение проекта на потом, или, что тоже не редкость, просто забыть о нем. Однако излишняя настойчивость покажется назойливостью, которая не только не поможет делу, но еще и испортит Ваши отношения с начальством. Фразу «наверное, Вы забыли» далеко не каждый воспримет позитивно. Чтобы руководитель не подумал, что Вы обвиняете его в забывчивости, следует прибегнуть к маленькой хитрости.

 

Например, можно выразиться таким образом: «Уважаемый Иван Иванович, 25 октября мы обсуждали с Вами такой-то вопрос, и мне показалось, что Вы благосклонны к моему предложению. Вы тогда верно отметили, что оно принесет такую-то практическую пользу. Могу ли я заняться разработкой плана действий по его реализации?» При такой постановке вопроса руководитель осознает, что предложение исходит практически от него, а Вы просто подхватили его мысль и вдохновились ею».

 

Итак, если Ваш проект, на который было затрачено немало времени и сил, не оценили по достоинству – это еще не повод отчаиваться и считать руководителя некомпетентным и предвзятым консерватором. Просто, сконцентрировавшись на своей работе, Вы могли забыть о возможных препятствиях, которые, если их предусмотреть, достаточно легко преодолимы.

 

В завершение предлагаем методику, согласно которой убедить любого человека становится гораздо проще, если определить его «цветовую» принадлежность. Это значит, что всех людей по их личностно-деловым качествам можно разделить на 4 цвета: синий, голубой, оранжевый и желтый.

 

Синие руководители – динамичные, целеустремленные, они ориентированы на результат и не придают большого значения межличностным отношениям. Люди этого типа четко знают, чего хотят, нуждаются в сжатой, хорошо организованной информации. Их отличают громкий голос, эмоциональность, быстрое принятие решений, открытые, торопливые жесты, настойчивость, рабочий настрой, внимание к теме разговора, а не к личности собеседника.

 

Полная противоположность синим – люди желтого типа. Такие руководители отличаются мягким стилем управления, для них важны гармония и комфорт в общении, коллективная работа. У них спокойный характер, они чаще слушают, нежели говорят, решения принимают медленно и, как правило, на основе чувств и эмоций, поощряют неформальные отношения и стараются наладить личный контакт.

 

Оранжевые руководители импульсивны и зачастую иррациональны, приветствуют креативность и принимают решения на основе субъективного мнения. Они энергично ведут беседу, очень эмоциональны, быстро реагируют, но, как и люди желтого типа, придают значение личности собеседника, а при решении задачи ориентируются на процесс и доверительные отношения.

 

Людей голубого типа отличают сдержанность в коммуникациях, потребность в детальном анализе и минимальных рисках. Такому руководителю можно смело класть на стол кипу бумаг с сухими фактами и цифрами, так как перед принятием любого решения он скрупулезно собирает все имеющиеся данные. Этот тип можно опознать по идеальному порядку на рабочем столе, тихому голосу и уравновешенному характеру, стремлению направить любую беседу в деловое русло.

 

Исходя из этой теории получается, что если синий руководитель приветствует динамичность и упорство, то желтый, скорее всего, воспримет эти проявления как агрессию. Подробная аналитика, над которой оранжевый может «уснуть», так и не поняв сути, голубому типу покажется верхом убедительности.

 

Надеемся, что наши советы помогут Вам убедить Ваше руководство в полезности Ваших идей.