Использование системы цикличного управления при создании эффективной команды

Многим менеджерам по персоналу достаточно хорошо известна система цикличного управления командой, применение которой является стандартом работы менеджера в управлении командой. И у одних менеджеров она работает, а у других — нет. Анализ причин, не позволивших эффективно применить эту систему, показывает ряд ошибок, а порой и просто формальное отношение к отдельным этапам системы управления командой.

 

Некоторые практические рекомендации (на фоне общеизвестных принципов HR-менеджмента), надеемся, помогут не только избежать ошибок, но и построить личную эффективную систему управления командой.

 

 

1. Система цикличного управления командой носит ярко выраженный индивидуальный характер и эффективна только в применении персонально к каждому члену команды. Поэтому мероприятия, проводимые менеджером в рамках того или иного этапа, должны носить адресный характер. Например, стандартный подход на этапе найма может привести к потере кандидатов, вполне Вас удовлетворяющих. Или недооценка мотивационного вектора нового сотрудника приведет к постоянной текучке кадров, причем не только на конкретную вакансию. Она и превратится в алгоритм Вашего упрощенного (неэффективного) подхода к найму персонала.

 

2. Отдельные обучающие и мотивационные мероприятия могут быть общекомандными в том случае, когда тренинговая необходимость большинства членов команды или векторы индивидуальных мотивационных моделей совпадают. Другими словами, если собираете команду, то точно и конкретно понимая зачем — для достижения определенных Вами целей. В противном случае Ваши собрания и совещания будут носить демотивационный характер.

 

3. Все проведенные мероприятия тщательно фиксируются в письменном или электронном виде. Соблюдайте принцип «Что не записано — того не существует!». Накопление информации — необходимое условие объективного анализа и оценки персонала, иначе все Ваши сотрудники будут оцениваться Вами по принципу «хороший-плохой» в зависимости от Вашего эмоционального состояния на момент оценки. К чему это приводит, думаем, объяснять не стоит.

 

4. Накопление информации должно носить форму архива «событие-место-время» со всеми подробностями и деталями — статистика является лучшим другом менеджера. Нет своевременной и достоверной информации — нет анализа, а соответственно и должной оценки работы каждого члена команды.

 

5. Планируйте всю свою управленческую деятельность, рассматривая план как матрицу для достижения целей (своих и компании), определяйте приоритетность проводимых мероприятий, ориентируйте их во времени. Иначе план превращается в «отписку» для шефа, совершенно не нужную для Вас и отбирающую самый важный ресурс менеджера — время.

 

Данные рекомендации мы рассмотрим подробнее — на каждом этапе системы.

 

 

1. Вам необходимо нанять нового сотрудника. Составьте портрет должности, на которую объявлена вакансия. Проще — какого кандидата, с какими параметрами и данными Вы хотите видеть (пол, возраст, образование, опыт работы, рост, презентабельность и т. д.) для этой конкретной должности. Делать это необходимо в письменном виде, постоянно дополняя и пересматривая критерии в зависимости от ситуации и должности. Помимо рациональных критериев, пропишите иррациональные (волевой, приятный в общении, харизматичный и т. д.). Вы должны точно знать, чего хотите. Казалось бы, стандартная ситуация найма очередного сотрудника, и Вы точно знаете, что нужно делать. Мало того, Вы имеете опыт проведения собеседований и, конечно же, не готовитесь к ним, поручая предварительный отбор кому-либо из сотрудников. И совсем «забываете» или игнорируете составление четких критериев оценки кандидата, то есть портрета должности. При собеседовании и оценке кандидата Вы автоматически предъявляете требования к нему на уровне собственных знаний и навыков. Знакомая ситуация?

 

 

2. Проводите собеседование с кандидатами в два этапа — ознакомительный (анкета, характеристики, рекомендации, документы) и интервью (профессиональные и мотивационные вопросы, тестирование). Лучше разнести этапы во времени так, чтобы получалось два собеседования. Составьте портреты личности кандидатов на имеющуюся вакансию.

 

3. Сравните портрет должности и портреты личности кандидатов и выберите максимально подходящий. При необходимости проведите дополнительное собеседование, привлекайте специалистов и коллег. Если в подборе кандидатов Вам оказывает помощь HR-менеджер, помните, это только помощь, ответственность за эффективный подбор несете лично Вы.

 

4. Зафиксируйте документально уровень профессионализма и вектор мотивации избранного кандидата в конкретных категориях или оценках, например, по 12-балльной системе. Это будет Ваша первичная оценка будущего сотрудника.

 

5. Принимайте решение о приеме кандидата на вакантную должность.

 

Игнорирование профессионального подхода к найму делает его неэффективным, растянутым во времени и создает серьезные проблемы для менеджера.

 

 

1. В соответствии со стандартами компании составьте модель начисления денежного вознаграждения нового сотрудника на первый месяц, второй и т. д. (рекомендуем не менее шести месяцев в динамике увеличения), что зафиксируйте в карточке его развития. Обсудите модель с новым сотрудником, составьте перспективный план его профессионального роста, учитывая критерии оценки достигнутых результатов на каждом этапе. Обсудите возможные риски, которые могут помешать достижению запланированных результатов.

 

2. В соответствии с выявленным и зафиксированным вектором мотивации сотрудника составьте индивидуальную мотивационную модель в соответствии с выбранной Вами теорией мотивации, например А. Маслоу. Для этого можно использовать различные тесты, анкеты, обратиться за помощью к практикующему психологу или HR-менеджеру. Помощь квалифицированного специалиста дает менеджеру необходимые и очень действенные инструменты в профессиональном управлении персоналом, повышает его лидерские качества и харизму. Такой подход делает управленческие системы заведомо эффективными, помогает менеджеру работать на упреждение возникающих проблем и неразрешимых ситуаций. Напротив, пренебрежение к индивидуальному подходу в мотивации персонала ведет к текучке кадров.

 

 

3. Составьте план мероприятий по адаптации нового сотрудника — от знакомства с командой до первичной аттестации.

 

Отсутствие индивидуального подхода в мотивационных схемах приводит их к формализации и делает неэффективными, что размывает понятие «команда» и делает невозможным достижение синергетического эффекта.

 

Этап обучения не вызывает, как правило, проблем и разночтений, если Вы:

 

1) на основании зафиксированного (на этапе эффективного найма) уровня профессионализма сотрудника определите необходимость его обучения в количественных (что, когда и сколько) и качественных (желаемый уровень подготовки) категориях — назовем это тренинговой необходимостью;

 

2) составите индивидуальный план обучения и развития сотрудника — перечень обучающих, оценочных и контролирующих мероприятий, их приоритетность и ориентированность во времени;

 

3) проанализируете собственные ресурсы (личная подготовка, учебная база, административный ресурс, финансы, время) и в случае их недостаточности обратитесь к вышестоящему менеджеру;

 

4) Ваш общий план обучения и развития команды будет состоять из суммы индивидуальных планов каждого члена команды и утверждаться вышестоящим менеджером.

 

Продвинутые компании уделяют большое внимание обучению персонала, четко разделяя на внутреннее и внешнее обучение. Именно это и необходимо понимать каждому менеджеру. Ни у кого не вызывает сомнений содержание внешнего обучения, но вот внутреннее…

 

 

1. Постановка задач без подведения итогов прошедшего отчетного периода может быть только один раз — для нового сотрудника после первичного обучения. В остальных случаях все начинается с подведения итогов.

 

2. Проводите подведение итогов с командой по каждому отчетному периоду — день, неделя, месяц, квартал и т. д. Система подведения итогов адаптируется и оптимизируется в соответствии с видами деятельности команды и компании, корпоративными стандартами и условиями работы.

 

3. Постановка задач должна быть направлена на достижение стратегических целей компании, команды и личных целей каждого члена команды в профессиональной деятельности.

 

4. Постановку задач проводите по каждой ключевой области работы каждого сотрудника и команды в целом — в конкретных и измеримых категориях, согласованных с плановыми показателями компании.

 

5. Каждое мероприятие по подведению итогов и постановке задач фиксируется документально в письменном или электронном виде.

 

 

Контроль имеет две стороны — мотивационную и информационную. Разрабатывая мероприятия контроля по принципу эффективности, всегда помните, чего Вы хотите добиться, что Вы хотите увидеть, зачем это Вам нужно. Поэтому

 

а) пропишите по каждому мероприятию предмет контроля — что контролируется, цель контроля и ожидаемый результат;

 

б) установите точки контроля — определите мероприятия контроля в конкретных отрезках времени;

 

в) определите исполнителя контролирующих мероприятий. Помните, что самую достоверную информацию вы получите только в случае проведения мероприятий лично;

 

г) все полученные результаты фиксируйте документально.

 

Система цикличного управления персоналом — это очень просто, сложнее заставить себя делать и понимать это каждый день до формирования прочных навыков управленческой деятельности, до уровня неосознанной компетентности. Рассматривая навык как сумму знаний и практики, Вы придете к простой истине — если ты знаешь и не делаешь, значит ты ничего не знаешь! Знание и бездействие (или делегирование своих обязанностей) — одна из самых распространенных ошибок менеджеров в управлении своим персоналом.