Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Использование системы цикличного управления при создании эффективной команды

Многим менеджерам по персоналу достаточно хорошо известна система цикличного управления командой, применение которой является стандартом работы менеджера в управлении командой. И у одних менеджеров она работает, а у других — нет. Анализ причин, не позволивших эффективно применить эту систему, показывает ряд ошибок, а порой и просто формальное отношение к отдельным этапам системы управления командой.
 
Некоторые практические рекомендации (на фоне общеизвестных принципов HR-менеджмента), надеемся, помогут не только избежать ошибок, но и построить личную эффективную систему управления командой.
 
Общие рекомендации
 
1. Система цикличного управления командой носит ярко выраженный индивидуальный характер и эффективна только в применении персонально к каждому члену команды. Поэтому мероприятия, проводимые менеджером в рамках того или иного этапа, должны носить адресный характер. Например, стандартный подход на этапе найма может привести к потере кандидатов, вполне Вас удовлетворяющих. Или недооценка мотивационного вектора нового сотрудника приведет к постоянной текучке кадров, причем не только на конкретную вакансию. Она и превратится в алгоритм Вашего упрощенного (неэффективного) подхода к найму персонала.
 
2. Отдельные обучающие и мотивационные мероприятия могут быть общекомандными в том случае, когда тренинговая необходимость большинства членов команды или векторы индивидуальных мотивационных моделей совпадают. Другими словами, если собираете команду, то точно и конкретно понимая зачем — для достижения определенных Вами целей. В противном случае Ваши собрания и совещания будут носить демотивационный характер.
 
3. Все проведенные мероприятия тщательно фиксируются в письменном или электронном виде. Соблюдайте принцип «Что не записано — того не существует!». Накопление информации — необходимое условие объективного анализа и оценки персонала, иначе все Ваши сотрудники будут оцениваться Вами по принципу «хороший-плохой» в зависимости от Вашего эмоционального состояния на момент оценки. К чему это приводит, думаем, объяснять не стоит.
 
4. Накопление информации должно носить форму архива «событие-место-время» со всеми подробностями и деталями — статистика является лучшим другом менеджера. Нет своевременной и достоверной информации — нет анализа, а соответственно и должной оценки работы каждого члена команды.
 
5. Планируйте всю свою управленческую деятельность, рассматривая план как матрицу для достижения целей (своих и компании), определяйте приоритетность проводимых мероприятий, ориентируйте их во времени. Иначе план превращается в «отписку» для шефа, совершенно не нужную для Вас и отбирающую самый важный ресурс менеджера — время.
 
Данные рекомендации мы рассмотрим подробнее — на каждом этапе системы.
 
Этап эффективного найма
 
1. Вам необходимо нанять нового сотрудника. Составьте портрет должности, на которую объявлена вакансия. Проще — какого кандидата, с какими параметрами и данными Вы хотите видеть (пол, возраст, образование, опыт работы, рост, презентабельность и т. д.) для этой конкретной должности. Делать это необходимо в письменном виде, постоянно дополняя и пересматривая критерии в зависимости от ситуации и должности. Помимо рациональных критериев, пропишите иррациональные (волевой, приятный в общении, харизматичный и т. д.). Вы должны точно знать, чего хотите. Казалось бы, стандартная ситуация найма очередного сотрудника, и Вы точно знаете, что нужно делать. Мало того, Вы имеете опыт проведения собеседований и, конечно же, не готовитесь к ним, поручая предварительный отбор кому-либо из сотрудников. И совсем «забываете» или игнорируете составление четких критериев оценки кандидата, то есть портрета должности. При собеседовании и оценке кандидата Вы автоматически предъявляете требования к нему на уровне собственных знаний и навыков. Знакомая ситуация?
 
Пример из практики. Руководителю отдела продаж было необходимо подобрать кандидата на должность менеджера региональной команды при условии, что никто из членов команды эту должность занять не мог по неопытности. Портрет должности составлен не был (не знаю, чего хочу). Проведены собеседования более чем с десятью кандидатами в течение нескольких дней. К собеседованиям руководитель не готовился, полагаясь на собственную компетентность. Вопросы кандидатам (представленным HR-менеджером по предварительному отбору) задавались по принципу «что не знает, что не умеет, как я знаю и умею». Критерии оценки эмоциональные (иррациональные). Вывод делался сразу после собеседования — не нравится. Время на подбор кандидата, который понравился бы, истекло. На должность был назначен один из членов команды. Выводы делайте сами.
 
2. Проводите собеседование с кандидатами в два этапа — ознакомительный (анкета, характеристики, рекомендации, документы) и интервью (профессиональные и мотивационные вопросы, тестирование). Лучше разнести этапы во времени так, чтобы получалось два собеседования. Составьте портреты личности кандидатов на имеющуюся вакансию.
 
3. Сравните портрет должности и портреты личности кандидатов и выберите максимально подходящий. При необходимости проведите дополнительное собеседование, привлекайте специалистов и коллег. Если в подборе кандидатов Вам оказывает помощь HR-менеджер, помните, это только помощь, ответственность за эффективный подбор несете лично Вы.
 
4. Зафиксируйте документально уровень профессионализма и вектор мотивации избранного кандидата в конкретных категориях или оценках, например, по 12-балльной системе. Это будет Ваша первичная оценка будущего сотрудника.
 
5. Принимайте решение о приеме кандидата на вакантную должность.
 
Игнорирование профессионального подхода к найму делает его неэффективным, растянутым во времени и создает серьезные проблемы для менеджера.
 
Этап создания индивидуальной мотивационной модели
 
1. В соответствии со стандартами компании составьте модель начисления денежного вознаграждения нового сотрудника на первый месяц, второй и т. д. (рекомендуем не менее шести месяцев в динамике увеличения), что зафиксируйте в карточке его развития. Обсудите модель с новым сотрудником, составьте перспективный план его профессионального роста, учитывая критерии оценки достигнутых результатов на каждом этапе. Обсудите возможные риски, которые могут помешать достижению запланированных результатов.
 
2. В соответствии с выявленным и зафиксированным вектором мотивации сотрудника составьте индивидуальную мотивационную модель в соответствии с выбранной Вами теорией мотивации, например А. Маслоу. Для этого можно использовать различные тесты, анкеты, обратиться за помощью к практикующему психологу или HR-менеджеру. Помощь квалифицированного специалиста дает менеджеру необходимые и очень действенные инструменты в профессиональном управлении персоналом, повышает его лидерские качества и харизму. Такой подход делает управленческие системы заведомо эффективными, помогает менеджеру работать на упреждение возникающих проблем и неразрешимых ситуаций. Напротив, пренебрежение к индивидуальному подходу в мотивации персонала ведет к текучке кадров.
 
Пример из практики. Топ-менеджеры динамично развивающейся дистрибьюторской компании FMCG применили систему жестких корпоративных стандартов работы каждого сотрудника на всех уровнях — от торгового представителя до директора, тем самым регламентировали каждый шаг исполнителей и менеджеров практически на каждый день. Образно говоря, общие мотивационные модели, не зависящие от индивидуальных качеств исполнителей. Это позволило достигнуть значительных результатов за очень короткий промежуток времени. Только вот две проблемы. Первая — громоздкий контролирующий аппарат, который пришлось сокращать в условиях кризиса, и соответственно выполнение стандартов стало весьма проблемным, что вызвало резкое сокращение объемов продаж. Вторая значительно сложнее — линейные менеджеры (супервайзеры, управляющие командами торговых представителей) не получили теории и практики управления командой (зачем? Все расписано, как в армейском уставе), превратились в некие передаточные звенья для прохождения информации сверху вниз и наоборот, а также в подобие надсмотрщиков для своих подчиненных. Жесткая регламентация и отсутствие индивидуального подхода повлекли демотивацию персонала и текучку кадров, несмотря на высокую оплату труда.
 
3. Составьте план мероприятий по адаптации нового сотрудника — от знакомства с командой до первичной аттестации.
 
Отсутствие индивидуального подхода в мотивационных схемах приводит их к формализации и делает неэффективными, что размывает понятие «команда» и делает невозможным достижение синергетического эффекта.
 
Этап обучения не вызывает, как правило, проблем и разночтений, если Вы:
 
1) на основании зафиксированного (на этапе эффективного найма) уровня профессионализма сотрудника определите необходимость его обучения в количественных (что, когда и сколько) и качественных (желаемый уровень подготовки) категориях — назовем это тренинговой необходимостью;
 
2) составите индивидуальный план обучения и развития сотрудника — перечень обучающих, оценочных и контролирующих мероприятий, их приоритетность и ориентированность во времени;
 
3) проанализируете собственные ресурсы (личная подготовка, учебная база, административный ресурс, финансы, время) и в случае их недостаточности обратитесь к вышестоящему менеджеру;
 
4) Ваш общий план обучения и развития команды будет состоять из суммы индивидуальных планов каждого члена команды и утверждаться вышестоящим менеджером.
 
Продвинутые компании уделяют большое внимание обучению персонала, четко разделяя на внутреннее и внешнее обучение. Именно это и необходимо понимать каждому менеджеру. Ни у кого не вызывает сомнений содержание внешнего обучения, но вот внутреннее…
 
Этап подведения итогов и постановки задач
 
1. Постановка задач без подведения итогов прошедшего отчетного периода может быть только один раз — для нового сотрудника после первичного обучения. В остальных случаях все начинается с подведения итогов.
 
2. Проводите подведение итогов с командой по каждому отчетному периоду — день, неделя, месяц, квартал и т. д. Система подведения итогов адаптируется и оптимизируется в соответствии с видами деятельности команды и компании, корпоративными стандартами и условиями работы.
 
3. Постановка задач должна быть направлена на достижение стратегических целей компании, команды и личных целей каждого члена команды в профессиональной деятельности.
 
4. Постановку задач проводите по каждой ключевой области работы каждого сотрудника и команды в целом — в конкретных и измеримых категориях, согласованных с плановыми показателями компании.
 
5. Каждое мероприятие по подведению итогов и постановке задач фиксируется документально в письменном или электронном виде.
 
Этап организации контроля
 
Контроль имеет две стороны — мотивационную и информационную. Разрабатывая мероприятия контроля по принципу эффективности, всегда помните, чего Вы хотите добиться, что Вы хотите увидеть, зачем это Вам нужно. Поэтому
 
а) пропишите по каждому мероприятию предмет контроля — что контролируется, цель контроля и ожидаемый результат;
 
б) установите точки контроля — определите мероприятия контроля в конкретных отрезках времени;
 
в) определите исполнителя контролирующих мероприятий. Помните, что самую достоверную информацию вы получите только в случае проведения мероприятий лично;
 
г) все полученные результаты фиксируйте документально.
 
Система цикличного управления персоналом — это очень просто, сложнее заставить себя делать и понимать это каждый день до формирования прочных навыков управленческой деятельности, до уровня неосознанной компетентности. Рассматривая навык как сумму знаний и практики, Вы придете к простой истине — если ты знаешь и не делаешь, значит ты ничего не знаешь! Знание и бездействие (или делегирование своих обязанностей) — одна из самых распространенных ошибок менеджеров в управлении своим персоналом.