Как выбрать менеджеров, достигающих целей

При высокой стоимости опытных управленцев их опыт не всегда дает ожидаемые результаты на новом месте работы. Иногда большой опыт мешает принимать эффективные решения. Жизненный багаж, в котором значительное место занимают привычные модели поведения, может быть бесполезен для решения новых ситуаций. В связи с этим необходимо проверить их корректность и проанализировать с помощью современных моделей принятия решений. Выбор моделей поведения, их встраивание в практику и создание новых моделей, алгоритмов, стандартов для себя и для компании в целом — это, безусловно, полезный инструментарий для решения широкого спектра вопросов. Мне нравится фраза, смысл которой заключается в том, что профессионал не тот, кто все и всегда знает, а тот, кто знает, где и как найти необходимую информацию и ресурсы.

 

Гораздо сложнее вырастить менеджеров внутри компании. Если сотрудник занимает позицию и выполняет функционал исполнителя, то дополнительные ответственные поручения будут мотивировать работать над собой и развиваться внутри компании при условии, что у него есть «признаки» квалифицированного менеджера. Я не буду говорить о менеджерах, не обладающих необходимой квалификацией, поскольку это уже относится, на мой взгляд, не к управлению человеческими ресурсами, а к принятию решений на основе личных привязанностей или желанию сэкономить. Отмечу, что если за долгие годы работы в одной компании человек действительно продолжал учиться, работать над собой, получил необходимые навыки, активно применял организаторские способности, то можно сказать, что в определенный момент он становится «новым» кандидатом на повышение.

 

После того как менеджер найден, в компании начинают расти основные бизнес-показатели, улучшается ее имидж. Если Вам все же удастся вырастить в компании новое поколение управленцев, то Вам удастся избежать процедур подбора и адаптации нового сотрудника. Создавать условия, растить менеджеров из перспективных сотрудников, передавать им мастерство менеджмента — это залог преемственности, эффективности управления и единого стандарта действий.

 

Однако единство не всегда подразумевает унификацию и формализацию. Это скорее общее понимание тех целей, способов и методов решения задач, ясные и обговоренные заранее алгоритмы для непредвиденных ситуаций, делегирование полномочий вместе с готовыми моделями их реализации. Индивидуальности могут очертить и задать рамки взаимодействия, если модели и методы понятны и применяются на практике как удобные инструменты.

 

Профессионализм можно назвать высоким стандартом и моделью реализации индивидуальных способностей. Модель — это хороший «конструктор»: ее части всем понятны, правила сбора тоже, всем удобно с ней работать. Способность собрать из составляющих более совершенную конструкцию означает проявление индивидуальности и залог успеха в своем деле. Чтобы выделиться из толпы, необязательно нарушать правила, необходимо очень хорошо знать систему и стать ее частью, чтобы впоследствии управлять ею более качественно.

 

Лидерство заключается в том, что у человека появляются последователи. Если многим понятно, как последовать за менеджером, и они понимают, что это просто, доступно и перспективно, значит, он как лидер проложил удобные пути для последователя, грамотно преподнес и интегрировал в реальность свои модели и стандарты. Если предложенные менеджером модели мотивируют к сотрудничеству и уважению, то перед нами лидер-организатор, если окружающим понятны мотивы следования за лидером, то у них обязательно возникнет желание идти за ним.

 

Возьмем в качестве примера мастерство игры на фортепиано. За несколько месяцев ребенок может научиться играть на фортепиано несколько простых произведений. Он будет без ошибок воспроизводить музыкальный текст, но полученные знания не поставят его на одну ступень с профессиональным пианистом. Мастер своего дела, известный пианист не станет нарочито показывать свое мастерство. Наоборот, его игра будет простой и легкой, понятной для тех, кто его слушает. Кому-то даже покажется, что каждый сможет так сыграть. Магия встроенных моделей заключается в их простоте. Ученику важно понять правила игры на инструменте, чтобы у него появился шанс стать мастером. Путь от ученика до мастера — это целая жизнь, чтобы его пройти, потребуется большой труд и приверженность своим целям.

 

Модель можно описать в виде стандартов и инструкций, правил, а вот повторить ее без больших усилий довольно сложно. Простые секреты мастерства — это модели, которые создаются для того, чтобы молодые специалисты могли научиться мастерству и в будущем достичь успеха. Не стоит путать модели мастерства с теми инструкциями и шаблонами, которые создаются, чтобы формализовать процессы или создать предсказуемое исполнение. Как только менеджер становится лидером, меняется его образ жизни, у него появляются новые возможности, множество вариантов самореализации.

 

Давайте рассмотрим, какие долгосрочные перспективы и возможности появляются у менеджера, компании и всего коллектива. Когда в компании работают квалифицированные менеджеры, она достигает намеченных целей, получает стабильную прибыль, постоянно растет, осваивает новые виды и направления деятельности. В жизни самого менеджера и его близких также происходит много интересных событий.

 

В коллективе в ходе позитивных изменений возникает волновой эффект: у многих сотрудников появляются реальные перспективы роста, создаются условия для сохранения знаний, преемственности.

 

Владельцам компании очень важно понимать, что задачи, поставленные перед руководителем направления / подразделения, не только будут выполнены в срок и с нужным результатом, но и с соблюдением тех условий, рамок, которые определяют качество и учитывают специфику, индивидуальность, особые параметры неповторимости услуг или товаров данной компании. Известно, что зачастую нет ни времени, ни ресурсов для того, чтобы отслеживать действия и мысли сотрудников, зачастую фиксируется только результат как свершившийся факт. Для того чтобы сами процессы и действия проходили в нужном русле, важно развивать людей, которые ими руководят.

 

Среди причин, препятствующих развитию, можно выделить несколько. Чаще всего не хватает времени на обучение, терпения на применение новых навыков. Из-за того что новые модели не всегда удобны для применения, может возникнуть желание все бросить, вернуться к своим привычкам и признать, что «все это ерунда». Иногда причинами, тормозящими развитие, являются усталость, загруженность и нехватка денег.

 

Выращивать» менеджеров в компании сложно по тем же причинам. Можно много говорить о том, что негативное отношение к тому, как и что нужно делать, чаще всего является показателем не яркой индивидуальности, а отсутствия других вариантов поведения и проявления своих способностей. В данном случае проявляются «отголоски детства», когда громкий голос, повышенная активность, разбрасывание игрушек или обидчивость, крайнее упрямство и прочие «шалости» приносили вторичные выгоды —ребенок оказывался в центре внимания, добивался удовлетворения своих капризов.

 

Кому-то и во взрослой жизни кажется, что такое поведение — гарантированный и единственный способ достижения целей. Не буду углубляться в этическую составляющую, но отмечу: такое поведение неистребимо не потому, что человек действительно так хочет себя вести, а потому, что он попросту не имеет в арсенале других моделей поведения.

 

Если предложить сотруднику понятный и реальный алгоритм, объяснить, к чему приводит его поведение, то взаимодействие и результативность возрастут во много раз. Однако здесь есть один важный момент: практические примеры должны идти в одном русле с теоретическими рекомендациями. Если сотрудники начнут применять позитивные модели и не увидят поддерживающей обратной связи, то все усилия будут сведены к нулю.

 

Безусловно, без помощи других сложно работать над собой. Мы хорошо умеем подражать, учить и повторять. Учить же самого себя, выбирать методы и оценивать свою работу очень сложно, для этого необходима обратная связь. На Востоке говорят, что у человека два уха и один рот: значит, два раза слушай, один раз говори. Освоение и интеграция в практику некоторых навыков требует значительных затрат времени.

 

Какие для этого нужны ресурсы? Для начала необходимо ясное представление о том, что именно нужно для достижения целей в рамках должности. Следует создать рамки, а именно определить, что важно и критично в компетентности менеджера для эффективной деятельности. Далее нужно ответить на вопросы о том, какие методы тренировки, освоения навыков оптимальны для кадрового резерва, какое время и какие деньги необходимо вложить, чтобы вырастить, подготовить новое поколение менеджеров.

 

Во-первых, понадобятся деньги на обучение, включая внешних провайдеров. Во-вторых, необходимо будет выделить время сотрудникам, которые отвечают за подготовку, обучение и программы развития в компании. В систему мотивации желательно заложить поощрение за то, что человек стремится внести в работу свое понимание, предложения, свое осмысление того, что он делает (это напрямую зависит от топ-менеджеров, их стиля руководства и создания условий для демократичных отношений в коллективе). В-третьих, нужен позитивный опыт тех, кто уже проявил себя и не был за это наказан. Отметим, что это самый дефицитный ресурс из всех перечисленных.

 

Итак, задачу развивать сотрудников в компании поставили, выделили большие деньги и достаточное количество времени. Все запланированные мероприятия прошли с успехом. Потом кто-то из сотрудников решил внести предложения о новом применении своих знаний и умений (пусть немного схематично, как пробный вариант) и сразу получил обратную связь»: «Учеба учебой, а ты делай все так, как мы тебе говорим. Это худший вариант — просто отругали его за то, что высказал свое мнение.

 

Желательно обучать всю команду, а если нет возможности, то сначала нужно обучить руководителей и только потом сотрудников. При этом необходимо отслеживать применение навыков. Существуют компании, где есть обязанность вносить предложения и новые мысли, свое видение проекта и личные наработки, и все это поощряется не только на словах, но и материально. Необходимо выработать привычку регулярно вносить своеобразный «обязательный минимум креатива, который будет залогом стабильного развития компании. Когда форма и порядок изложения своего мнения из стихийно-эмоционального выходит на уровень открытого и цивилизованного обмена мнениями, то сама возможность высказываться, даже не будучи использованной, дает дополнительный стимул для сохранения и увеличения лояльности к компании.

 

Иногда руководство компании воплощает позитивные идеи и создает проекты для развития, а менеджеры среднего звена просто не доводят их до сотрудников по не всегда понятным причинам.

 

Убеждения, любопытство, самореализация и признание — это внутренние ресурсы специалиста, который развивает в себе менеджера. Как руководителю правильно заинтересовать сотрудников развитием своих навыков? Как сотрудники поймут, что задавать вопросы можно и нужно, что на их вопросы готовы и рады ответить те, у кого есть чем поделиться? Если максимум необходимой информации удовлетворяет потребность в ней, если стремление быть признанным поддерживается и поощряется, если неудача — это следствие влияния внешней среды и делать ошибки и их исправлять — это часть работы и процесс роста, то такой команде действительно все по плечу.

 

У многих может возникнуть вопрос, причем тут убеждения? Это достаточно большая тема, поэтому в качестве ответа я приведу всего один пример. Если менеджер убежден, что «Когда все как всегда, значит, все хорошо», то проблемы с кадрами будут возникать с завидным постоянством. Если же он убежден, что «Некоторые люди меняются, развиваются и растут», то перед ним стоит задача внимательно отслеживать рост, поддерживать и уделять внимание происходящему с целью координации или для предотвращения неприятных ситуаций. Профессиональный подход к работе с людьми обязательно принесет свои позитивные результаты.

 

Управление тем, что происходит, с большой вероятностью предвидение того, что, скорее всего, произойдет в будущем с сотрудниками, предполагает открытое обсуждение, совместное планирование карьеры, рекомендации, обмен мнениями. Возможно, что сотрудник через шесть-восемь месяцев после поступления на работу начнет искать новое место, потому что для него важно профессиональное развитие или он хочет сменить обстановку (он вполне успешен, но не любит рутину), его не совсем устраивает территориальное расположение офиса или возникли изменения в личной жизни. Да, он не будет 10 лет работать менеджером по продажам, поэтому нужно заранее планировать, кто его сможет заменить.

 

Наступит день, когда ему нужно будет предложить другое занятие, новую должность или открыто обсудить вопрос о том, когда и куда ему нужно уходить; не стоит дожидаться момента, когда в сложный период жизни компании он все бросит (в практике такое встречается достаточно часто).

 

Возможна и обратная ситуация: на любом предприятии есть сотрудники, которые не хотят ничего менять, готовы бесконечно долго заниматься рутинной работой. Присмотритесь, что за этим скрывается: всегда ли это приверженность, лояльность, любовь к постоянству? Это может быть и жизненная позиция, а может, подготовка к какому-то важному делу. Решите для себя, насколько такая позиция сотрудника отвечает требованиям и целям компании, возможно, что в компании отсутствует традиция прогнозировать и управлять развитием.

 

Мастерство менеджера и правильный сбор информации помогут удержать сотрудников с высокой лояльностью и приверженностью результатам, при этом не уйти в сферу личных привязанностей. В данном случае возникает замкнутый цикл развития: если человек имеет представление, что навыки и знания по менеджменту и их применение явно выгодны и удобны для работы и жизни, то будет интересно и результативно развиваться и тренироваться (тренировать себя). Должность менеджера (руководителя отдела, организатора проекта) и профессия «менеджер» не всегда имеют одинаковое значение. Например, если бухгалтер в рамках своих обязанностей хорошо организует свою деятельность, будет планировать, интегрировать свои действия в систему отдела / компании, строить и развивать отношения с коллегами, ставить цели и достигать их, понимать взаимосвязь событий и более широкую перспективу в рамках компании и общества, то предприятие получит незаменимого сотрудника.

 

Стандартное заблуждение, укрепившееся в среде некоторых руководителей: если развивать организационные и деловые навыки сотрудника, то он уйдет или перестанет подчиняться. Между тем он не уйдет, если будет видеть перспективу роста, а его руководитель будет способен управлять его развитием. Он не перестанет подчиняться, даже наоборот, будет говорить на одном языке, если в компании создана качественная система отношений и стиль коммуникации. Безусловно, с умными и сильными людьми бывает непросто работать, т.к. им недостаточно просто услышать приказ, им важно самим понимать, что делать и зачем. Если они это понимают, то результаты их работы будут на высочайшем уровне. С умными и сильными людьми очень интересно и перспективно работать, они являются дополнительным внутренним ресурсом компании, всегда дают повод задуматься.

 

Нужно принять тот факт, что они не всегда высказывают свое мнение лишь для того, чтобы сделать работу по-своему или показать несогласие. Это их процесс познания мира — узнать, понять, проанализировать, составить свое суждение, услышать другие точки зрения и сделать наилучшее из того, что было придумано. Если учитывать, что такие вдумчивые люди постоянно проделывают сложную комбинацию в своем сознании, то Вы уже не будете воспринимать их мнение как принципиальную позицию. Пожалуй, именно для этого и нужна мудрость руководителя, чтобы понимать процессы и их важность.

 

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ И МОДЕЛИ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ

 

Иногда у человека есть необходимые навыки, но он применяет их в ситуации обороны или агрессии. Вы замечали, как разумно и тщательно планируется отпуск, проведение праздника (место, программа, участники)? Это объясняется характерными эмоциональными состояниями — ожиданием отдыха, радости и веселья. Так же тщательно, к сожалению, человек планирует действия, связанные с хитростью, корыстью или выгодой, особенно когда он не имеет позитивных вариантов выхода из ситуации.

 

Ответьте себе, много ли сотрудников в Вашей компании занимаются тщательным планированием своего рабочего дня или проекта, который ведут? Думаю, что немного. Причина этого кроется в том, что у них не выработано такой привычки, а также нет ни материальной, ни эмоциональной выгоды тратить на это время, однако, например, свой отдых они всегда могут организовать. На праздники или в выходные человек сам выбирает, что делать: смотреть телевизор, идти к друзьям и подстраиваться под их настроение, самому что-то придумать, организовать и позвать тех, с кем хочется провести время. Можно организовать время по своему вкусу, создать праздник для всех его участников, ведь хороший организатор учитывает интересы гостей, он понимает, что его веселье — это веселье всех, кто в нем участвует.

 

Организаторские способности не все понимают одинаково: есть надуманные опасения, что люди с такими способностями достигают желаемого слишком целеустремленно. К организаторским способностям относят:

 

- целеустремленность;

- настойчивость;

- умение убедительно говорить;

- умение достигать целей всеми возможными путями.

 

Насколько же перечисленные выше личные качества могут быть адаптированы для работы в компании как в системе отношений, где каждое действие одного напрямую затрагивает других? Мы иногда видим, что они бывают разрушительны. Скорее всего, человеку с такими качествами необходимо будет работать над собой, чтобы научиться стандартам коммуникаций, и изменять свои способности под задачи команды. Сами по себе способности — это лишь ресурсы, которые важно правильно структурировать и осознанно использовать. Как алмаз становится бриллиантом только после тщательной обработки, так и организаторские способности не приводят к успеху сами по себе.

 

В команде важнее умение принимать совместные решения, осуществлять двухстороннюю обратную связь, именно такие качества менеджера открывают перед ним хорошие перспективы. Прежде всего нужно собрать информацию, а потом уже решать, предпринимать действия, выражать свое отношение к ситуации. Все это позволит свести просчеты к минимуму. Такие разные качества нужны для успешного выполнения функциональных обязанностей менеджера.

 

Если изучить методики подбора персонала, то получается, что для анализа данных и мотивации людей нужны сотрудники разных типов личности. Как же быть? Уникальность идеального менеджера заключается в том, что он умеет быстро и грамотно переходить от одной функции к другой. Когда это необходимо, он качественно умеет выполнять каждую из них. Он умеет оценивать ситуацию и принимать решения с учетом всех функций, а также с трех точек восприятия (я, он, компания / система). Вполне реально развить в себе столь разные качества и навыки, если попытаться найти в них что-то общее.

 

Например, что общего между анализом ситуации и созданием мотивации? Если смотреть на уровне действия, то не очень много, т.к. это разные процессы, разные технологии, в чем-то даже противоположные. Однако на уровне убеждений и ценностей это уже более близкие процессы. Убеждение о системности в принятии решений может воедино связать анализ и мотивацию: анализировать взаимодействие элементов системы, членов команды, партнеров и коллег, важно полноценно собрать информацию, грамотно подготовить ресурсы, важно иметь обратную связь, отслеживать результаты приложенных усилий в вопросах мотивации. Таким образом, мы получаем симбиоз мотивации, выстроенной на аналитических методиках, и анализа, возникшего из обратной связи, которая стала результатом работы высокомотивированной команды.

 

Давайте посмотрим, как можно объединить мотивацию и контроль. При наличии мотивации в коллективе все работают на достижение общих целей. В мотивированном на результат коллективе общие стандарты работы внедряются и соблюдаются более тщательно, следовательно, контроль нужен минимальный. Все это приводит к построению нового качества деятельности компании. Таким же образом возможно интегрировать остальные функции и задачи.

 

Далее мы попытаемся найти ответ на вопрос о том, что по плечу человеку, который понимает процессы, имеет позитивные убеждения и разделяет ценности того, чем он занимается. Убеждение творческих и сильных личностей часто сформулировано следующим образом: «Если я могу, значит, я должен». Возможно, это звучит немного пафосно, но внутренние стремления отнюдь не являются таковыми. Именно так они выражены на более высоком уровне — миссии человека, вклада в общество. Чаще всего этот уровень закрыт от посторонних и вслух не обсуждается. Это уровень идентичности. Если человек на этом уровне гармоничен и реализует себя в созидании нового, то он просто делает свое дело, не принимает вызовы в порыве азарта или в желании доказать другим. Его слова, мысли будут примерно такими: «Я могу создавать то, чего еще не было, или развивать то, что есть, таким образом, как это могу делать только я, потому что ничего другого я не хочу для себя. Кто, если не я?» В этом проявляется менеджмент как образ мышления и личная активность без внутренних противоречий. Истинный менеджер не озадачен вопросами «вдруг кто-то умнее, сильнее меня?», «а что если не получится? а как на это посмотрят?».

 

Он не задает себе эти вопросы не потому, что совсем ничего не боится и идет напролом, а потому, что системный подход, сбор информации и алгоритм принятия решений «встроен» в его мышление гармонично и ему не нужно время на сомнения. Это его привычный способ жить и работать. В деловой среде часто говорят, что нужен запас прочности, безопасности, надежности. Эти «запасы» скрыты как раз во внутренней идентичности и являются грамотной стратегией, которая как раз и гарантирует безопасность менеджера.

 

Безусловно, даже идеальные люди допускают ошибки, их внешние обстоятельства складываются всегда по-разному, и это отражается на результате, но статистика у таких менеджеров говорит о том, что гарантия успеха не в отсутствии риска, а в прочности, которая заложена в интеграции личности. Такие действия с наибольшей вероятностью соответствуют целям и ведут к успеху проекта, бизнеса.

 

Бывают ситуации, когда личные убеждения и ценности не совпадают с тем, что делает менеджер в рамках своей должности. Однако убеждения и действия менеджера — это система его логических уровней, это гармоничная структура одной из «составляющих» человека, который взял на себя непростой труд — создание и развитие бизнес-систем.

 

Если человек дома в любимом кресле продолжает играть роль менеджера (на уровне действия), то возникает дискомфорт как внутренний, так и внешний (идущий в его семью). Отдельные же навыки и способности менеджера могут быть весьма полезны и в личной жизни. Если человек организован и блестяще выстраивает взаимоотношения с людьми, профессионально планирует и реализует домашние проекты, то близкие будут с радостью говорить, что им очень повезло. В целом же важно сохранять гармонию логических уровней и «частей» в разные моменты времени и в разных сферах жизни.

 

Отмечается интересная особенность: если окружение и действия соответствуют друг другу, поступки не противоречат убеждениям, убеждения подкрепляются глубинными стремлениями и есть понимание личного вклада, то их единство создает удовлетворение.

 

Если же убеждения исходят из миссии, модели поведения, а действия и влияние на окружение — из способностей и все это соединяется с источником мотивации (наследия), то решения и поступки менеджера демонстрируют яркую индивидуальность. Именно так у менеджера появляется ощущение самореализации. Знание своих целей и ресурсов в каждом деле, за которое ты берешься, это и есть секрет успеха.

 

Еще одна способность менеджера — знать, понимать, а иногда и просто чувствовать, где ты и кто ты, что происходит здесь и сейчас вокруг тебя, с окружающими, какова ситуация в целом. Я считаю чудом умение вовремя и адекватно выбирать наиболее оптимальную модель поведения. Это и называется «настоящий менеджмент» — способность анализировать ситуацию, планировать достижение целей, хорошо организовать процесс, создать и поддерживать мотивацию, проводить контроль того, что и как достигается.

 

Таким образом, идеальный менеджер —это человек, который знает, что такое успех, и для его достижения он применяет наиболее эффективные модели и стратегии поведения. Его отличает успешная реализация как в профессиональной, так и в личной жизни, в бизнесе и творчестве, т.е. во всем, что ему дорого.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Идеальные менеджеры создают «позитивное беспокойство», одним своим присутствием побуждают других к активности и прогрессу, они вдохновляют и вовлекают в движение весь коллектив. Под их руководством интересно работать, общаться с ними, их поручения и поставленные задачи понятны или как минимум обоснованны и актуальны. Им легко подчиняться, их цели и стремления вызывают уважение.

 

Настоящие менеджеры всегда готовы делиться опытом. Они уже познали секрет: когда делишься мастерством, то его становится все больше. Что может быть лучше, чем развитие и мотивация подчиненных личным примером?