Как мотивировать персонал в современных экономических условиях?

Можно ли «медведя» мотивировать и обучить катанию на велосипеде? Да. Станет ли руководитель тратить время, средства и силы на подобную «мотивацию» при условии, что с гораздо меньшими усилиями он сможет обучить езде «ребенка» (который очень хочет этого) или взять на работу опытного «велосипедиста». Руководители согласились с тем, что управлять мотивацией извне слишком дорого. компании сегодня заинтересованы в уже мотивированных работниках.

 

Говоря о мотивации, следует помнить, что цели компании для любого сотрудника являются внешними. Человек может принять и следовать им как своим личным только в двух случаях:

 

1) если внешние цели совпадают с внутренними;

2) когда внешняя цель является этапом на пути достижения личной.

 

В любой ситуации и вне зависимости от обстоятельств люди поступают согласно собственным мотивам, руководствуясь личными убеждениями. Когда мы работаем с мотивированными и осознающими свою позицию людьми, задачи руководителя сводятся к тому, чтобы:

 

 

Что необходимо оценить руководителю при принятии решения о приеме или переводе сотрудника на вакантную должность? Известно, что 80% трудового поведения составляют поведенческие навыки и только 20% — технические компетенции. Попробуйте описать десять характеристик любой должности. Как правило, восемь будут касаться поведенческих навыков.

 

Обычно руководитель, принимая на работу человека, интересуется следующими данными потенциального сотрудника:

 

- профессиональный опыт, навыки и знания;

- сильные и слабые стороны кандидата;

- готовность к обучению, ориентация на развитие;

- готовность к сотрудничеству;

- мотивация, трудовые ценности;

- инициативность, готовность брать на себя ответственность;

- уровень самооценки, притязаний.

 

До недавнего времени с достаточной степенью достоверности руководитель мог оценить лишь профессиональный опыт, навыки и знания сотрудника. Для этого обычно:

 

- проверяли рекомендации с предыдущих мест работы;

- оценивали трудовой стаж;

- давали рабочие кейсы и профессиональные задачи;

- оценивали потенциального сотрудника как эксперта в определенной области;

- устанавливали испытательный срок.

 

К сожалению, это дает всего около 20% необходимых данных. Именно поэтому руководители не могут полностью прояснить ситуацию. Все большей популярностью и признанием в российском бизнесе пользуются инструменты, разработанные на основе модели DISC. Предложенная в 1921 г. американским психологом Вильямом Моултоном Марстоном, инструментально проработанная в середине двадцатого столетия модель DISC зарекомендовала себя как стратегически оправданная методика. Ее активно используют для управления персоналом в сотнях тысяч компаний 65 стран мира. Сегодня на нее обратили внимание и в России.

 

Модель DISC не является личностным тестом и имеет погрешность менее 10%, что отличает ее от других инструментов управления. Она разработана и используется для изучения четырех поведенческих характеристик, входящих в структуру личности, и описывает поведение и наблюдаемые эмоции индивида.

 

Методика позволяет учитывать следующие постулаты:

 

- люди видят мир по-разному;

- индивиды по-своему реагируют на одну и ту же ситуацию;

- практически каждый человек может быть успешен;

- важна не природа поведения человека, а то, как он поступает на самом деле.

 

Модель основана на предположении, что проявления, поведение, окружение, наконец, судьба человека зависят от его представления о себе. Если человек представляет себя коммуникабельным, он будет стремиться к общению. Если ему нравится решать сложные задачи, он станет их искать.

 

В свою очередь, представление о себе тесно связано с восприятием окружающего мира. Есть люди, видящие окружающий мир как враждебную, антагонистическую, неблагоприятную среду и успешны именно в таком окружении. Другие считают мир дружелюбным, благоприятным и уверенно ведут себя в данных условиях.

 

Поведение может быть активным и реактивным. Активное — когда человек, входя в ситуацию, не разбирается в деталях и стремится изменить обстановку «под себя». Реактивное поведение характеризуется тем, что индивид внимательно изучает сложившиеся обстоятельства, а уже затем начинает действовать. Таким образом, мы можем анализировать поведение любого человека по четырем направлениям.

 

1. D — dominance (доминирование): активность при неблагоприятных обстоятельствах. Человека с высоким фактором D можно характеризовать как решительного, энергичного, охотно идущего на риск и готового повести за собой других. Он не боится сложностей и конфликтов, с готовностью решает сложные задачи. Такой сотрудник важен для компании, поскольку ориентирован на достижение результатов, выдвигает неожиданные, оригинальные идеи, охотно принимает на себя полномочия, быстро и бескомпромиссно принимает трудные решения.

 

Однако следует помнить, что своей активностью он зачастую вызывает опасения у других людей, решая задачи, может превышать полномочия, не любит рутинную работу, иногда невнимателен к мелочам. Ему необходимо прилагать особые усилия, чтобы доводить начатые дела до конца. «Доминирующий» человек незаменим в должности руководителя, собственника компании, менеджера проектов, антикризисного управляющего, фрилансера. Если же мы примем человека с подобной характеристикой на позицию бухгалтера, кассира, салонного продавца или любую другую должность, не связанную с решением сложных задач и постоянным преодолением трудностей, он легко их создаст, т.к. его основная мотивация — преодоление и достижение. Рутинная работа его вдохновить не может.

 

2. I — inducement (влияние, убеждение): как индивид воздействует на других людей. Общительный, доверчивый, очень убедительный — так можно описать оптимиста и прирожденного вдохновителя, человека с высоким фактором I. Почти всегда он вдохновлен сам и способен воодушевить окружающих. Стиль общения этого человека можно описать коротко: «продает». Если он открыл для себя какую-либо ценность, то он рассказывает об этом так интересно, что остальные захотят это попробовать.

 

Для организации такой человек просто незаменим во всех областях, связанных с общением, генерированием энтузиазма, контактами с людьми. При этом руководителю следует помнить: «вдохновенного» сотрудника часто волнует больше всего собственная популярность, нежели реальные результаты. Он нереалистичен в оценке коллег (страдает излишней доверчивостью), склонен к оптимистичным оценкам ситуации (ошибается с оценкой временных рамок и промежутков), склонен «перепродавать» (не чувствует, когда надо остановиться и закончить продажу). Сотрудник с высоким фактором I будет опасен для организации в бухгалтерии (много разговоров), в точных областях (сделает много ошибок, отложит все на последний момент), в работе, которую необходимо совершать в одиночестве (общение такому сотруднику просто необходимо).

 

3. S — steadiness (стабильность): как человек реагирует на ритм деятельности в своем окружении и перемены. Расслабленный, систематичный и спокойный, такой сотрудник отлично приспособлен к выполнению любой рутинной работы. Поскольку безопасность — одна из ведущих потребностей этого человека, он получает энергию от упорядоченности всего вокруг себя, предпочитает содержать в порядке и отношения, и рабочий стол. Дружелюбный и внимательный, он помнит о коллегах и клиентах то, что они сами уже могли забыть.

 

Если для того чтобы завоевать новый рынок нам нужен сотрудник с высоким I (при поддержке высокого D), то для удержания клиентов, поддержки базы, регулярного общения с покупателями необходим упорядоченный и спокойный работник с высоким фактором S. Однако следует помнить, что этому человеку сложно и некомфортно перестраиваться, т.к. он не любит перемен. Он будет всеми силами защищать сложившееся положение вещей, даже если ситуация невыгодна. Такому сотруднику вряд ли стоит предлагать командировки. Он будет неуспешен и демотивирован в должности, где необходимо вести несколько проектов одновременно, часто переключать свое внимание.

 

4. С — compliance (послушание, согласие): как человек реагирует на нормы и правила, установленные другими. Человека с высоким фактором C можно охарактеризовать следующим образом: точный, любящий факты, аккуратный, перфекционист, педант. Он всегда сосредоточен, обращает внимание на мелочи, точно следует стандартам и инструкциям, легко адаптируется к правилам, придерживается процедур. Такой сотрудник очень дипломатичен с людьми, может стать незаменимым контролером качества. Как правило, это специалист узкой направленности.

 

Руководителю следует помнить, что человек, сильно полагающийся на правила, вряд ли рискнет действовать без прецедентов, может утонуть в деталях, желает получить полное объяснение, прежде чем какие-либо изменения произойдут, зачастую поддается чужому влиянию. Он нередко нуждается в помощи и поддержке, не любит рисковать. Видимая простота инструмента DISC (опросник заполняют за 10–12 минут) не отменяет его высокой валидности.

 

Примечательной особенностью технологии является наличие так называемого профильного анализа должности, который позволяет руководителям технологично спроектировать поведенческий профиль идеального сотрудника для конкретной должности в организации с учетом характера работы, специфики компании, функциональных обязанностей и даже особенностей управления в фирме.

 

Использование подобных инструментов не только обеспечивает точное соответствие сотрудника занимаемой должности (и высокую мотивацию), но и помогает отслеживать эмоциональное состояние человека, предупреждать внутренние и внешние конфликты, формировать эффективные рабочие и управленческие команды и удерживать высокий уровень трудовой мотивации в коллективе.