Как НR-службы повышают рентабельность

Взяв за пример компании Санкт-Петербурга и Ленинградской области, участники форума попытались проанализировать основные направления деятельности отделов по развитию персонала, а также обговорили роль программ лояльности и мотивации.

 

Специалисты по вопросам рынка труда сделали вывод, что ситуация далека от идеальной. Мария Маргулис, глава рекрутингового агентства «1000 КАДРОВ» поведала, что в секторе «синих воротничков» разница между реальной зарплатой и ожидаемой стремительно увеличивается. У представителей отдельных профессий она достигает 30 процентов, при этом максимальный разрыв по возрастному критерию отмечен у молодых людей (от 18 лет до 23). Все это увеличивает социальное недовольство, поэтому руководители предприятий должны вести более гибкую политику в отношении мотивирования персонала, используя не только денежные стимулы, но и нематериальные.

 

Ольга Рабкина, управляющий директор российского филиала «SHL» подчеркнула, что многие отечественные руководители воспринимают HR-отделы, как некие вспомогательные цеха, имеющие ряд неопределенных функций. При этом на более сложные HR-программы российские компании тратиться не хотят, считая их неэффективными. Госпожа Рабкина признает, что зачастую подготовленные эйчарами проекты действительно проработаны слабо и практически не отвечают специфике бизнес-деятельности, а менеджеры видят в службах персонала своеобразный буфер между работником и работодателем. Конечно же, в таких компаниях деньги, затрачиваемые кадровиками, будут считаться сплошными убытками. По данным исследований, проведенных «SHL», большая часть отделов по подбору персонала иностранных предприятий регулярно собирают информацию, свидетельствующую о пользе инвестирования в HR. В нашей же стране этим занимается лишь каждая десятая компания.

 

В том случае, если руководство относится к HR-менеджерам, как бизнес-партнер, ситуация коренным образом меняется. Хедхантеры начинают играть роль экспертов, которые могут предложить организации эффективные решения, направленные на удовлетворение бизнес-интересов.

 

В современных условиях, когда рынки продолжают демонстрировать свою нестабильность, важность мотивационной стратегии возрастает, а разработкой ее новых методов занимаются исключительно эйчары. Компании, в которых каждый сотрудник максимально вовлечен в общее дело, и уровень взаимного доверия между подчиненными и руководством высок, текучесть кадров значительно снижается, а продуктивность труда растет вместе с выручкой и рентабельностью.

 

Такие предприятия хорошо чувствуют, в каком состоянии находится бизнес-среда, поэтому всегда готовы быстро и эффективно реагировать на ее изменения. Интересно, что там, где отношения начальства и подчиненных носят доверительный характер, заработные платы персонала нередко ниже на 10-20 процентов, чем средние доходы в целом по данному сектору рынка труда. Это лишний раз доказывает, что сотрудника можно стимулировать на продуктивный труд не только деньгами.

 

В течение последнего десятилетия компании всей планеты стали уделять пристальное внимание вопросам нематериальной мотивации. Один из наиболее показательных примеров продемонстрировало исследование организации «Aon Hewitt», специалисты которой изучили финансовые потери ряда иностранных предприятий, понесенные из-за плохих отношений начальников и подчиненных. Оказалось, что сотрудник, не вовлеченный в бизнес-процесс, ежегодно становится причиной убытка в размере 30 000 долларов. Именно столько компания теряет от неэффективного труда одного своего работника. При этом чтобы заменить такого человека, следует вложить в подбор и обучение вновь поступившего сотрудника до 18 его заработных плат. Выходит, что для дальнейшего процветания бизнеса, менеджерам стоит быть более дружелюбными при взаимодействии с персоналом и стремиться выстраивать с подчиненными отношения на основе равенства и партнерства.