Как найти и выбрать правильного кандидата
17 янв 2017
Я работаю в сфере подбора персонала более 10 лет и часто слышу от руководителей различного уровня: «Мы разработали систему найма и оценки персонала, и все равно ошибаемся, в очередной раз кандидат не проходит испытательный срок». Вместе с HR менеджером компании мы пытаемся ответить на вопросы: «В чем эта ошибка? Может быть мы использовали не те инструменты подбора и оценки персонала? Возможно плохо продумали задачи на испытательный срок? А может поторопились принять решение и пригласили не того кандидата?»
За последние 4 года у меня не было ни одной замены в компаниях-клиентов, при этом было закрыто более 85 вакансий (от специалиста до директора). Я спрашивала себя: «Что это – везение, удачное стечение обстоятельств или четко организованный и продуманный процесс подбора и оценки персонала в каждом проекте?»
В данной статье я предлагаю посмотреть на процесс поиска, оценки и найма кандидата глазами как внешнего, так и внутреннего рекрутера. На мой взгляд мы участвуем в одном процессе, решаем одинаковые задачи, работаем на один результат – найти и выбрать «правильного» (наиболее подходящего) для компании кандидата. В то же время мы понимаем, что на ряд процессов внешний рекрутер практически влиять не может, например, на принятие решения о найме, но он может помочь клиенту сделать выбор, если найдет профессиональных кандидатов.
Я думаю, что процесс поиска, подбора и оценки персонала требует не только четко разработанной и согласованной процедуры поиска, оценки и найма персонала (что тоже очень важно), но и понимания влияния этого процесса на развитие бизнеса компании в целом. По мнению, Джона Салливана, процесс рекрутинга только сейчас начинает монетизировать свое влияние на бизнес. Демонстрация прямой связи между результатами рекрутинга и улучшением бизнес-показателей компании в итоге вытеснит количественные показатели найма, которые пока остаются основными KPI рекрутера. Для меня всегда было важным понимать: в связи с чем возникла потребность в данном специалисте? В какую структуру ему придётся встраиваться? Какие задачи будут стоять перед этим сотрудником? Кто и как будет организовывать и оценивать его работу? Какие особенности корпоративной культуры есть в компании?
При этом мы должны понимать и анализировать меняющийся рынок труда: мотивацию кандидатов, особенности региона, имидж и репутацию компаний, тренды в развитии отраслей бизнеса и так далее. Только, когда вы получаете ответы на поставленные вопросы (помимо четко прописанного профиля кандидата), вы формируете портрет «правильного» кандидата, и только тогда вы сможете разработать стратегию поиска, оценки и найма такого кандидата. Даже в рамках одной компании эта стратегия может различаться, ведь кандидаты будут выполнять индивидуальные задачи, работать в разных отделах, а оценивать и контролировать их будут разные руководители.
Бывают ситуации, когда портрет все равно получается «расплывчатым», что делать? Можно предложить руководителю несколько вариантов «портрета» кандидатов, чтобы показать соотношение цены и качества, в зависимости от опыта и квалификации кандидата (правда, данный прием не работает в ситуации прямого поиска).
Где нам искать «правильных кандидатов»?
В настоящее время источником появления интересного кандидата может быть все, что угодно, но наиболее проверенные источники – это рекомендации (рекомендательный рекрутинг, по мнению, Джона Салливана, дает более 50% траффика кандидатов в Европе и Америке), профессиональные сообщества и сети, наработанная БД экспертов в различных областях рынка, прямой поиск, который сейчас активно используется не только для поиска топ-менеджеров, но и для подбора редких специалистов. Данные источники позволяют получить различную информацию о кандидате, в том числе и от людей, которые с ним работали.
По мнению, уже упомянутого нами Д. Салливана, использование данных из различных источников позволяет улучшить качество подбора в среднем на 25%. В последнее время, стал более актуальным «бумеранговый подбор», когда вы приглашаете в команду сотрудников, которые когда-то уже работали в вашей компании (один мой клиент даже предлагал таким сотрудникам более высокий уровень дохода). Не стоит забывать и о социальных сетях, где мне удалось в свое время «выловить», например, технического директора (экспата) для моего крупного российского клиента, и о работных сайтах, которые в России пока являются основным источником поиска кандидатов в большинстве компаний. Правда, в использовании работных сайтов, на мой взгляд, есть один маленький нюанс. Либо вы просматриваете всю выборку и «вылавливаете» редких кандидатов среди тех, кто активно рассматривает предложения о работе (сейчас на рынке труда многие начали охоту за такими редкими «жемчужинами»), либо поднимаете архивную БД и активируете кандидатов, которые сейчас не находятся в активном поиске.
Среди интерактивных приёмов мы можем рассматривать – посещение мастер-классов, профессиональных «тусовок», участие в форумах и обсуждениях актуальных и профессиональных тем. Должна заметить, что данный способ, хоть и требует много времени, зато позволяет встретиться с «потенциальным» кандидатом, можно сказать, практически в естественных условиях. Нельзя забывать и о ярмарках вакансий, работе с ВУЗАми, где, как правило, вы сможете найти молодых и талантливых специалистов, которые при хорошей системе обучения и наставничества в итоге превратятся в тех самых редких специалистов, за которыми будут охотиться рекрутеры. Итак, мы не должны забывать, что источники и технологии поиска определяются профилем кандидата, текущей ситуацией на рынке труда, задачами бизнеса компании, временными рамками проекта.
«Не на то надо смотреть, где человек родился, а каковы его нравы, не в какой земле,
а по каким принципам решил он прожить свою жизнь».
Антуан де Сент-Экзюпери
Если первый этап пройден, вы нашли интересного для компании кандидата, как нам его оценить и понять – подходит он для решения задач компании? В последнее время вновь стали актуальными различные тесты: психологические, профессиональные, интеллектуальные. Да, в некоторой степени, они позволяют оценить общий уровень кандидата. Но, здесь были бы более оправданы задания или тесты, которые проверяют умения и навыки работы в специальных программах, знание языка, технологических или производственных процессов. На мой взгляд, для оценки профессиональных компетенций более уместны case-study, открытые вопросы – задания, практические задания во время собеседования (in-basket), методика STAR. Активно включая в процесс интервью, перечисленные выше методы, вы сможете добиться более эффективной оценки кандидатов.
Есть набор инструментов, которые позволяют за время интервью получить практически полный портрет кандидата: интервью по компетенциям, биографическое или глубинное интервью (для топ-менеджмента), структурированное интервью. Все эти инструменты всего лишь технологии оценки, главное – что вы хотите оценить? Эти критерии должны быть согласованы на всех этапах оценки персонала (т.е. со всеми руководителями, принимающими решение по кандидату, часто именно в этой части происходит сбой и в итоге принимается неверное решение). Иногда компании забывают, что не только они принимают решение о кандидате, но и кандидат принимает решение о компании.
Что же мешает нам (всем участникам процесса поиска, оценки и найма персонала) принять правильное решение о кандидате:
За последние 4 года у меня не было ни одной замены в компаниях-клиентов, при этом было закрыто более 85 вакансий (от специалиста до директора). Я спрашивала себя: «Что это – везение, удачное стечение обстоятельств или четко организованный и продуманный процесс подбора и оценки персонала в каждом проекте?»
В данной статье я предлагаю посмотреть на процесс поиска, оценки и найма кандидата глазами как внешнего, так и внутреннего рекрутера. На мой взгляд мы участвуем в одном процессе, решаем одинаковые задачи, работаем на один результат – найти и выбрать «правильного» (наиболее подходящего) для компании кандидата. В то же время мы понимаем, что на ряд процессов внешний рекрутер практически влиять не может, например, на принятие решения о найме, но он может помочь клиенту сделать выбор, если найдет профессиональных кандидатов.
Я думаю, что процесс поиска, подбора и оценки персонала требует не только четко разработанной и согласованной процедуры поиска, оценки и найма персонала (что тоже очень важно), но и понимания влияния этого процесса на развитие бизнеса компании в целом. По мнению, Джона Салливана, процесс рекрутинга только сейчас начинает монетизировать свое влияние на бизнес. Демонстрация прямой связи между результатами рекрутинга и улучшением бизнес-показателей компании в итоге вытеснит количественные показатели найма, которые пока остаются основными KPI рекрутера. Для меня всегда было важным понимать: в связи с чем возникла потребность в данном специалисте? В какую структуру ему придётся встраиваться? Какие задачи будут стоять перед этим сотрудником? Кто и как будет организовывать и оценивать его работу? Какие особенности корпоративной культуры есть в компании?
При этом мы должны понимать и анализировать меняющийся рынок труда: мотивацию кандидатов, особенности региона, имидж и репутацию компаний, тренды в развитии отраслей бизнеса и так далее. Только, когда вы получаете ответы на поставленные вопросы (помимо четко прописанного профиля кандидата), вы формируете портрет «правильного» кандидата, и только тогда вы сможете разработать стратегию поиска, оценки и найма такого кандидата. Даже в рамках одной компании эта стратегия может различаться, ведь кандидаты будут выполнять индивидуальные задачи, работать в разных отделах, а оценивать и контролировать их будут разные руководители.
Бывают ситуации, когда портрет все равно получается «расплывчатым», что делать? Можно предложить руководителю несколько вариантов «портрета» кандидатов, чтобы показать соотношение цены и качества, в зависимости от опыта и квалификации кандидата (правда, данный прием не работает в ситуации прямого поиска).
Где нам искать «правильных кандидатов»?
В настоящее время источником появления интересного кандидата может быть все, что угодно, но наиболее проверенные источники – это рекомендации (рекомендательный рекрутинг, по мнению, Джона Салливана, дает более 50% траффика кандидатов в Европе и Америке), профессиональные сообщества и сети, наработанная БД экспертов в различных областях рынка, прямой поиск, который сейчас активно используется не только для поиска топ-менеджеров, но и для подбора редких специалистов. Данные источники позволяют получить различную информацию о кандидате, в том числе и от людей, которые с ним работали.
По мнению, уже упомянутого нами Д. Салливана, использование данных из различных источников позволяет улучшить качество подбора в среднем на 25%. В последнее время, стал более актуальным «бумеранговый подбор», когда вы приглашаете в команду сотрудников, которые когда-то уже работали в вашей компании (один мой клиент даже предлагал таким сотрудникам более высокий уровень дохода). Не стоит забывать и о социальных сетях, где мне удалось в свое время «выловить», например, технического директора (экспата) для моего крупного российского клиента, и о работных сайтах, которые в России пока являются основным источником поиска кандидатов в большинстве компаний. Правда, в использовании работных сайтов, на мой взгляд, есть один маленький нюанс. Либо вы просматриваете всю выборку и «вылавливаете» редких кандидатов среди тех, кто активно рассматривает предложения о работе (сейчас на рынке труда многие начали охоту за такими редкими «жемчужинами»), либо поднимаете архивную БД и активируете кандидатов, которые сейчас не находятся в активном поиске.
Среди интерактивных приёмов мы можем рассматривать – посещение мастер-классов, профессиональных «тусовок», участие в форумах и обсуждениях актуальных и профессиональных тем. Должна заметить, что данный способ, хоть и требует много времени, зато позволяет встретиться с «потенциальным» кандидатом, можно сказать, практически в естественных условиях. Нельзя забывать и о ярмарках вакансий, работе с ВУЗАми, где, как правило, вы сможете найти молодых и талантливых специалистов, которые при хорошей системе обучения и наставничества в итоге превратятся в тех самых редких специалистов, за которыми будут охотиться рекрутеры. Итак, мы не должны забывать, что источники и технологии поиска определяются профилем кандидата, текущей ситуацией на рынке труда, задачами бизнеса компании, временными рамками проекта.
«Не на то надо смотреть, где человек родился, а каковы его нравы, не в какой земле,
а по каким принципам решил он прожить свою жизнь».
Антуан де Сент-Экзюпери
Если первый этап пройден, вы нашли интересного для компании кандидата, как нам его оценить и понять – подходит он для решения задач компании? В последнее время вновь стали актуальными различные тесты: психологические, профессиональные, интеллектуальные. Да, в некоторой степени, они позволяют оценить общий уровень кандидата. Но, здесь были бы более оправданы задания или тесты, которые проверяют умения и навыки работы в специальных программах, знание языка, технологических или производственных процессов. На мой взгляд, для оценки профессиональных компетенций более уместны case-study, открытые вопросы – задания, практические задания во время собеседования (in-basket), методика STAR. Активно включая в процесс интервью, перечисленные выше методы, вы сможете добиться более эффективной оценки кандидатов.
Есть набор инструментов, которые позволяют за время интервью получить практически полный портрет кандидата: интервью по компетенциям, биографическое или глубинное интервью (для топ-менеджмента), структурированное интервью. Все эти инструменты всего лишь технологии оценки, главное – что вы хотите оценить? Эти критерии должны быть согласованы на всех этапах оценки персонала (т.е. со всеми руководителями, принимающими решение по кандидату, часто именно в этой части происходит сбой и в итоге принимается неверное решение). Иногда компании забывают, что не только они принимают решение о кандидате, но и кандидат принимает решение о компании.
Что же мешает нам (всем участникам процесса поиска, оценки и найма персонала) принять правильное решение о кандидате:
- использование только одной системы поиска, оценки и найма кандидатов независимо от должности и специфики бизнеса компании;
- интуитивный подход, фраза, которую я слышу довольно часто «Он/она мне нравятся или не нравятся», при этом аргументация данного высказывания отсутствует;
- неоправданное использование новых технологий, без аналитики получаемых результатов;
- вечно занятые линейные руководители, которые постоянно выпадают из согласованного процесса поиска, оценки и найма персонала;
- растягивание процесса подбора на длительный период, в результате: вы уже не помните кандидатов, которых смотрели в самом начале, интересные вам кандидаты давно получили Job offer от более оперативного конкурента;
- отсутствие конкретных задач и показателей эффективности кандидата на испытательный срок и первый год работы в компании;
- не знание текущей ситуации на рынке труда, заблуждения, основанные на ситуации экономического кризиса, не понимание мотивационных предпочтений лучших специалистов;
«Ни одно здравое решение не может быть принято без принятия во внимание не только мира,
как он есть, но и мира, каким он будет».
Айзек Азимов.
Что нам может помочь принять правильное решение о кандидате:
- понимание, какой источник поиска дает нашей компании лучших кандидатов;
- какие технологии и методы оценки кандидата позволяют нашей компании раскрыть и понять не только его текущий профессиональный уровень, но и спрогнозировать его развитие (если вам важно увидеть результат в цифрах, вы можете использовать аналитический подход компании Google);
- постоянная аналитика рынка труда, мотивационных предпочтений кандидатов, тенденций развития бизнеса компаний– конкурентов, специфики работы HR департаментов этих компаний;
- наличие профессиональной команды рекрутеров, которая умеет вести качественный подбор;
- активная вовлеченность линейных руководителей в процесс оценки и принятия решений;
- понимание конкурентных преимуществ и особенностей вашей компании, которые находят свое отражение в описании вакансии, в корпоративной культуре, бизнес-процессах, job offer;
- использование математической корреляции между показателями рекрутинга и бизнес показателями, знание, кто из рекрутеров и линейных руководителей ведет качественный подбор, и тем самым способствуют дальнейшему развитию бизнеса компании.
«Где бы вы ни увидели успешный бизнес, знайте, кто-то принял смелое решение».
Питер Ф. Друкер.
Итак, согласованный перечень компетенций и общая процедура подбора и оценки, четкая задача, под которую приглашается новый сотрудник и показатели эффективности ее решения, использование разнообразных источников поиска и технологий оценки, знание тенденций рынка труда, специфики регионов, собственных конкурентных преимуществ, мотивационных ожиданий кандидатов, заинтересованная вовлеченность всех участников процесса от рекрутера до руководителя, позволяет принять то самое правильное решение как компании, так и кандидату.
Автор:
Ольга Агапова (консультант)
Компания Coleman Servises
Оценка:
4.5
Обсуждение: