Как оценить эффективность деятельности директора по персоналу

«Кадры решают все!» — эта хорошо известная всем фраза определяет иерархическое положение нынешних руководителей по персоналу относительно высоко в структуре компании. И в самом деле, так много уже написано и сказано о том, что персонал компании — это ее ценный стратегический ресурс, что его необходимо холить и лелеять для того, чтобы бизнес стабильно процветал. Как раз с целью управления человеческими ресурсами и образовываются целые службы и даже департаменты, единственная и главная цель которых — рационально использовать этот ценнейший ресурс для достижения предприятием своих глобальных стратегических задач. Для того чтобы людской ресурс использовался максимально эффективно, разработано множество методик и инструментов, которыми пользуются сейчас HR-специалисты.

 

Любой уважающий себя и свою работу директор по персоналу, выходящий на рынок труда в поисках свободной вакансии, непременно перечислит в своем резюме все методики и инструменты, которыми он владеет. Нередко стоимость подобного специалиста на рынке труда и определяется главным образом количеством современных методик, которыми владеет такой директор по персоналу. Такая ситуация вполне ясна, так как работодатель желает приобрести максимально профессионального HR-специалиста, который для решения возникающих проблем будет иметь в своем арсенале наиболее разнообразное количество подходов. Наиболее продвинутый работодатель будет определять стоимость и квалификацию директора по персоналу не только по арсеналу приемов и технологий, которыми тот владеет, но также и по результативности его предшествующей деятельности. А вот тут-то и начинаются главные проблемы. Каким образом оценить результаты минувшей или нынешней деятельности HR-специалиста? По каким именно критериям и признакам? Что, по сути дела, представляет собой эффективный и успешный директор по персоналу?

 

Нередко меня на разнообразных собеседованиях просят рассказать про достижения на прошлых местах работы. Разумеется, я подробно рассказываю о тех делах, которые были сделаны в той или иной фирме. Но я ни единого раза не слышал вопроса о том, какой мои проекты принесли экономический эффект бизнесу.

 

А если анализировать и оценивать работу в денежных единицах? Считаете, сложно? Не так уж это и сложно, как кажется. Разумеется, ситуации бывают разные. Иногда экономический эффект вполне очевиден, к примеру, при внедрении МСФО (Международных стандартов финансовой отчетности) совместно с финансистами директор по персоналу должен организовывать обучение данным стандартам для того, чтобы персонал начал работу с новыми видами отчетности. Ведь обучить методам работы с МФСО сформировавшийся давно коллектив будет гораздо дешевле, чем расформировывать всю бухгалтерию и нанимать новых работников, обладающих необходимыми навыками. Стоимость обучения заранее известна, стоимость подбора персонала подсчитать легко, стоимость потерь от отсутствия квалифицированного персонала тоже нетрудно вычислить. Суммируем стоимость подбора персонала и потерь от его отсутствия, вычитаем из получившейся суммы стоимость обучения и имеем в результате сумму экономического эффекта от выполнения данного задания директором по персоналу.

 

Но если, к примеру, Ваш директор по персоналу взялся внедрить новую систему оплаты труда, то как в таком случае посчитать эффект от ее внедрения? Прежде чем одобрить подобный проект, необходимо получить ответы на следующие вопросы:

 

 

Получив ответы на все необходимые вопросы, руководство сможет определиться, стоит ли браться за эту задачу в принципе, и что в итоге из всего этого получится. В том числе есть возможность посчитать, повлияет ли новая система оплаты труда в конечном итоге на финансовый результат компании.

 

Кроме того, мы сможем также уяснить цель, которую преследует в данном случае директор по персоналу. Производит ли он перемену системы оплаты труда только ради самого процесса замены или же делает это все-таки для решения проблем корпоративного бизнеса (к примеру, с той целью, чтобы новая система оплаты труда оказала влияние на рост производительности труда в компании или на рост конечных объемов продаж). Если такой руководитель лишь продемонстрировал свои навыки, то, конечно же, приобрел новый опыт и, как следствие, увеличил свою потенциальную стоимость на рынке труда. Но при всем том бизнес в итоге ничего не приобрел, и еще хорошо, если чего-то не потерял. В таком случае можно резонно задуматься над вопросом, зачем нужен компании подобный профессионал, который обходится весьма дорого (неоспоримый факт!), но никакого влияния на финансовые результаты предприятия, по сути, не оказывает? Какой тогда толк от всех этих новомодных HR-технологий?

 

Вне всякого сомнения, директор по персоналу эффективен и успешен тогда, когда он хорошо умеет делать три вещи:

 

 

При этом делать эти три вещи он должен не просто так, а с целью повышения эффективности бизнеса, то есть для того, чтобы он приносил такой доход, какой был спланирован заранее, а не какой сам собой получился. И разумеется, чтобы бизнес неуклонно развивался или, как минимум, оставался бы стабильным - в зависимости от желания хозяина компании.

 

 

Эффект от выполнения заданий по управлению численностью персонала, я считаю, очевиден: чем меньшим количеством персонала можно обойтись при производстве требуемого количества продуктов или услуг, тем, значит, эффективней построил свою работу Ваш директор по персоналу. В данном случае, работодателям и директору по персоналу нужно договориться лишь о критериях оценки эффективности деятельности последнего.

 

При этом можно ориентироваться на аналогичные показатели конкурентов, которым удалось добиться, по Вашему мнению, более впечатляющих результатов по численности. А если подобных показателей нет, Вы можете сосредоточиться на улучшении показателей «было/стало» внутри Вашей собственной компании.

 

О методах снижения численности персонала сказано и написано очень много. Диапазон таких способов простирается от обычного сокращения невостребованных должностей и оптимизации различных бизнес-процессов, до преобразования технологических процессов, а также повышения эффективности работы производственных мощностей. Важная задача директора по персоналу — отобрать самые лучшие технологии, подходящие конкретно для Вашего бизнеса, после чего оптимизировать численность персонала в соответствии с вновь поставленными целями.

 

 

Эффективность решения заданий по этому направлению также достаточно очевидна: чем меньше приходится издержек на одного сотрудника, тем лучше. Нужно лишь отнестись к этому заданию без фанатизма. Сомневаюсь, что Ваш HR-директор будет рад, если заставлять его снижать эти издержки до бесконечности. Ведь каждый из нас прекрасно знает, что на стоимость персонала предприятия влияет текущее состояние рынка труда, инфляционные процессы в стране, рост заработных плат у однопрофильных предприятий и тому подобное. Заниматься снижением затрат можно и нужно, но только в том случае, если они не оптимальны в данный момент объективно.

 

 

1. В первую очередь, структуру затрат. Здесь все достаточно просто: необходимо разобраться, какие статьи затрат больше не мотивируют персонал и стали необязательны с точки зрения нынешнего трудового законодательства, а также выявить те, которые относительно редко используются — все эти статьи можно и нужно минимизировать. К примеру, достаточно распространенная льгота — ДМС (добровольное медицинское страхование). Задайтесь вопросом: какое количество сотрудников пользуется полисами ДМС? На одном из предприятий, где я трудился одно время, этот процент не превышал 10-ти. Зачем же тогда тратить средства на льготу, которой сотрудники в итоге не пользуются? Ее желательно упразднить или же заменить иной льготой, которая будет для персонала более привлекательной.

 

2. Во вторую очередь, структуру заработной платы. В этой части можно пойти на отказ от доплат за работу в выходные дни, сверхурочную работу и т.п., которые, сами знаете, оплачиваются по значительно более высоким тарифам. А вот как этого добиться в рамках законодательства и при этом безболезненно для персонала — вопрос директора по персоналу.

 

К слову сказать, существует еще и такая непременная часть заработной платы, как премия, которая в идеале должна выплачиваться по итогам конкретных результатов трудовой деятельности, а не являться выплачиваемой безусловно частью заработка работника.

 

Если директору по персоналу удалось добиться того, что премия и в самом деле является премией, и персонал не совершает добровольных «трудовых подвигов», стремясь получить двойную оплату — значит, реальные затраты на сотрудников оптимизированы.

 

Если же Вы решили, что существующие затраты на персонал вполне оптимальны, то все равно лучше не расслабляться. В данном случае следует говорить о качественном планировании таких затрат (бюджетном): чем меньшее количество перерасходов было допущено в финансовом году — тем лучше, тем в итоге более предсказуемым станет финансовый результат предприятия. А это тоже неплохой показатель.

 

 

Быть может, результаты от выполнения заданий по управлению компетенциями не настолько однозначны с точки зрения результирующего экономического эффекта, однако стремиться управлять компетенциями все же нужно и определить эффективность такого процесса в рублях тоже абсолютно реально.

 

В итоге, чем большим набором компетенций, нужных для выполнения бизнес-задач, обладает специалист, и чем серьезней уровень их развития, тем лучше. А вот если для Вашего бизнеса подобная компетенция не нужна — не стоит и оценивать её в плане развитости и тем более не стоит её развивать (если только вдруг Вы не планируете заниматься благотворительностью).

 

Перед тем как браться за столь сложную задачу, директору по персоналу необходимо в первую очередь побеспокоиться о том, чтобы у него имелся утвержденный список всех компетенций, которые понадобятся на данной конкретной должности для выполнения текущих задач с наибольшим качеством. После того как этот пункт выполнен, необходимо произвести оценку наличия компетенций, а также уровня их развития у причастных к ним работников на имеющих к ним отношение должностях. Только когда два этих документа созданы, директор по персоналу и работодатель могут начинать договариваться о насущных задачах в рамках управления компетенциями, а также конкретных критериях оценки эффективности.

 

Разумеется, на этапе обсуждения необходимо будет определиться: кого конкретно из работников развивать нет никакой необходимости, так как у них и так все в порядке; кого необходимо уволить, как безнадежного; а кого придется чему-то подучить. Но это уже конкретные методы, которые станет использовать директор по персоналу для достижения поставленной цели. Оценка же эффективность выполнения поставленной задачи заключается в сравнении: что было в начале периода работы / что стало по его окончании. Если составлен список компетенций и имеется уровень их развития у конкретного сотрудника на конкретном рабочем месте, появляется возможность без труда оценить результаты работы с человеком по развитию компетенций в конкретных цифрах, что гораздо показательней, чем обычная качественная оценка.

 

В принципе, в случае оценки эффекта от управления компетенциями я могу заметить лишь одну трудность — далеко не во всех случаях имеется возможность сразу и достаточно точно посчитать, каков конкретно экономический эффект будет от развития конкретной компетенции у данного работника. Здесь речь идет, в первую очередь, об управленческих компетенциях. В случае, когда предприятие принимает решение о развитии конкретно этого блока компетенций, оно должно отдавать себе отчет, с какой целью это делается. В случае когда цель ясна, осуществить перевод этого в рубли вполне реально. Вот Вам банальный пример: возьмем эффективность совещаний. Если у Вас в компании на совещания тратится чрезмерно много времени, научите своих сотрудников проводить совещания эффективно, сократив, тем самым, время на их проведение, а, возможно даже и их общее количество. Стоимость одного обычного совещания посчитать нетрудно: необходимо суммировать все заработные платы участвующих в совещании, разделить их на месячный норматив часов и умножить на количество «совещательных» часов. Для вящей полноты картины можете приплюсовать сюда еще и стоимость амортизации всего оборудования, которое используется во время совещания, налог на заработную плату и тому подобные вещи. Если в итоге на одно совещание начали тратить меньше времени или совещания стали проводиться реже, то денег на данную функцию мы стали тратить меньше — это и станет экономическим эффектом от управления компетенциями.

 

Подведя итог вышесказанному, замечу, что если Ваш директор по персоналу показал положительную динамику по всем существующим направлениям, которые я описал в этой статье (напомню, их – три), можете быть уверены — Вы стали обладателем реально профессионального специалиста, и Ваш собственный бизнес от этого лишь выиграет!