Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Как построить систему нематериального развития персонала

Просмотр резюме на сайтах, посвященных поиску работы, выяснение этого вопроса на собеседованиях, в ходе бесед с теми, кто увольняется по собственному желанию, позволяет резюмировать: все (конечно, здесь мы говорим о сотрудниках, уровень заработной платы которых не ниже среднерыночного) говорят о своей заинтересованности в стабильности рабочего места, дружном коллективе, возможностях развития и интересных задачах. Разумеется, то, о чем мы говорим, тесно связано с общеизвестными теориями мотивации, в частности с теорией А. Маслоу, изучив которую можно сделать следующий вывод: следует создать такую систему нематериальных мотиваторов, при помощи которой можно будет удовлетворить потребности всех уровней, т. к. это позволит значительно сэкономить средства компании за счет того, что не нужно будет учитывать изменения потребностей и индивидуальность каждого члена коллектива.

Как построить подобную систему, не затратив большие средства, и сделать так, чтобы она не только работала, но и была значима для персонала? Попробуем ответить на этот вопрос.
 
Разрабатывая и внедряя комплекс мер по нематериальному стимулированию сотрудников,
целесообразно сделать шаги, о которых рассказано ниже.
 
ШАГ 1. АНКЕТИРОВАНИЕ. Прежде всего, стоит при помощи специально разработанной для данной организации анкеты определить:
 
— какие процедуры, правила, льготы, значимые для персонала, уже есть в компании;
— что именно сотрудники ожидают от работы на предприятии.
 
Как уже было сказано выше, используется теория Маслоу и поэтому для удобства в анкету лучше включать вопросы, выявляющие потребности в соответствии с предложенной ученым пирамидой потребностей (физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в общении и принадлежности, самоуважение, саморазвитие).
 
ШАГ 2. РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ. На основании результатов, полученных в ходе анкетирования, делаются выводы. Результаты целесообразно разбить на группы в соответствии с уровнями пирамиды Маслоу (по номерам ответов на вопросы анкеты).  Затем следует действовать следующим образом. Если на какой-либо ступени обнаруживается значимая доля неудовлетворительных ответов (здесь удобнее пересчитывать результаты в процентном соотношении от числа опрошенных), это означает, что именно данные потребности не учитываются Вашей компанией и необходимо на основании ответов респондентов продумать комплекс мер, с помощью которых можно их удовлетворить.
 
Приемы стимулирования потребностей первой ступени
 
Удовлетворение потребностей первого уровня (физиологических) можно обеспечить, в первую очередь, выплачивая заработную плату (в этой статье не рассматривается вопрос об оплате труда, поскольку предполагается, что материальные стимулы, используемые в компании, эффективны). Но одной базовой оплатой ограничиваться не стоит: также следует выплачивать, если это возможно, нужные сотрудникам компенсации, например, расходов на проезд до места работы (которые возможно заменить доставкой сотрудников до места работы транспортом компании) и питание, а также целевые дотации (на лечение, обучение, отдых).
 
Сюда же можно отнести и программы добровольного медицинского страхования или корпоративного пенсионного обеспечения. Однако, стремясь угодить работникам, важно соблюдать меру, чтобы не разорить компанию: выплаты могут быть частичными, это не умалит их значимости для персонала и создаст ощущение, что компания заботится о сотрудниках.
 
Если же какие-либо элементы системы мотивации уже присутствуют в организации, то внимание работников стоит акцентировать на них. Например, сотрудники часто не придают значения наличию служебного автобуса, если работодатели не говорят о нем как о преимуществе. Подробное описание предусмотренных законодательством правил и льгот (оплату больничных листов, оплату и продолжительность отпусков, своевременные выплаты заработной платы дважды в месяц) имеет смысл позиционировать как социальный пакет, тем более что многими соискателями, да и сотрудниками, судя по задаваемым ими вопросам, вышеперечисленные блага именно так и воспринимаются. Эту информацию нужно размещать как в рекламе вакансий, так и на информационных стендах, в «Книгах новичка», на сайте компании.
 
Расписание движения служебного транспорта всегда должно быть в руках у сотрудников! Не во всех предприятиях есть столовые, а кафе расположены в непосредственной близости не от каждого офиса. К тому же некоторые сотрудники приносят с собой еду, приготовленную дома. Организация питания либо приобретение холодильников, микроволновых печей и кулеров подтвердит заботу организации о сотрудниках и создаст позитивный настрой. Различные программы заботы о здоровье: корпоративный фитнес, аренда дорожек бассейна и т. д. востребованы сотрудниками, к тому же часто работниками готовы оплачивать часть расходов на них самостоятельно.
 
По поводу споров о частичных и полных возмещениях расходов хочется заметить следующее: для человека всегда большую ценность представляет то, во что он вложил силы, чувства, деньги, время. Иллюстрацией данного утверждения может служить количество непосещений сотрудниками оплаченных компанией мероприятий, которое всегда превышает количество не явившихся на тренинг, оплаченный из собственных средств.
 
Приемы стимулирования потребностей второй ступени
 
Потребность в безопасности реализуется через уверенность в стабильности рабочего места, гарантии, предоставляемые работодателем своим сотрудникам, статус организации. Здесь также нужно обратить внимание служащих на достижения компании: ее место в рейтинге по отрасли, завоеванные звания, победы в межотраслевых конкурсах. Многие организации создают подшивку всех упоминаний о себе в прессе — эти материалы непременно должны быть в общем доступе.
 
Если компания достаточно открыта, то имеет смысл размещать на информационных стендах протоколы совещаний, квартальные планы и т. д. Информация обо всех изменениях, планируемых в компании, особенно серьезных, должна быть известна сотрудникам в первую очередь от руководителей, что пресечет все нежелательные слухи и значительно снизит риск увольнений, срыва работ, потери важных сведений. Работая с этим уровнем потребностей, много внимания нужно уделять качеству внутрифирменных коммуникаций. Вообще, в данном секторе большое значение имеет деятельность руководителей, потому что именно их уверенность в своих действиях и способность управлять четко, не отменяя принятые ранее решения, создает ощущение стабильности у подчиненных. Если эти условия в Вашей компании не выполняются, то имеет смысл провести работу по оценке и обучению руководителей.
 
Конечно, предприятие как стабильную организацию характеризуют гарантии, которые оно предоставляет своим работникам. Согласно проводимым социологическим опросам, такой параметр, как соблюдение действующего законодательства, хорошо влияет на репутацию компании и заставляет сотрудников уважать работодателя, т. к. они уверены в завтрашнем дне и не опасаются за свое благополучие.
 
Приемы стимулирования потребностей третьей ступени
 
Стремление принадлежать к группе реализуется на работе, прежде всего, за счет отношений в коллективе. Коллектив небольших фирм обычно дружный и имеет высокую способность к самоуправлению (в лучшем смысле этого слова). Но руководителям организаций, число сотрудников которых превышает 30, стоит задуматься о том, как поддерживать хорошие отношения в трудовом коллективе. Это можно сделать, способствуя адаптации недавно принятых в компанию сотрудников, а также при помощи обучения и проведения совместных корпоративных мероприятий.
 
Адаптация новых сотрудников не должна превращаться в формальность. Новичка необходимо вовлекать в жизнь и работу предприятия с первого же дня его присутствия там. Для этого должна существовать специальная программа, суть которой заключается не только в том, чтобы ознакомить сотрудника с его обязанностями, поставить задачи, которые он должен выполнить в течение испытательного срока, и проконтролировать их реализацию, но и сделать его полноправным членом коллектива. Хорошо, если с новичком, кроме непосредственного руководителя и сотрудников его отдела, работают и другие служащие, т. к. именно они помогут ему понять и прочувствовать настроения в коллективе, его ценности.
 
Ценности тоже нужно формировать в каждой компании, насколько это возможно: начиная от приятия сотрудниками миссии компании и корпоративных стандартов и заканчивая осознанием и четким выполнением рабочих процедур. Каждый работник должен ощущать себя членом именно этой конкретной организации, этого коллектива — в данном случае ему приятно говорить: «А у нас вот так», «А мы такие». Использование бейджей с логотипом фирмы и именами сотрудников, униформа (если она уместна) тоже способствует тому, что персонал начнет отождествлять себя с компанией.
 
Добиться единения сотрудников можно не только с помощью правил, но и посредством организации совместных мероприятий. Их спектр достаточно широк: от обучающих собраний, семинаров и тренингов до спортивных игр. Важно не забывать про цели и целевые аудитории. Что касается обучения по продукту или приобретения определенных навыков и т. д., то оно, прежде всего, должно мотивировать на достижение высоких производственных результатов. Не стоит забывать и о воспитании единомышленников.
 
Если говорить о спортивных командных играх, выездных мероприятиях, праздниках, то необходимо упомянуть о том, что важно не превратить благое дело в простое развлечение. В зависимости от типа мероприятия всегда нужно сначала определять цели, а уже потом планировать программу. Целям командообразования могут служить и снятие конфликтности, и повышение лояльности, и улучшение имиджа, и получение опыта коллективных достижений, — в зависимости от ситуации в компании. менеджер по персоналу должен учитывать, что мероприятия для различных категорий персонала должны быть разными по своей направленности. Так, для менеджеров по продажам больше подойдут соревновательные игры (например, боулинг), в ходе которых есть возможность не только защищать честь команды, но и самостоятельно достигать тех или иных результатов. Сотрудников, для которых важна групповая работа непосредственно в стенах офиса, лучше сделать участниками мероприятий, помогающих им применить и развить этот навык. Таких работников рекомендуется задействовать при подготовке праздников или другой проектной работы: как правило, они неплохо с ней справляются.
 
Еще один прекрасный способ формирования единого духа и донесения ценностей компании до персонала — совместные выезды на природу, походы, экскурсии. Такие мероприятия хороши тем, что поведение сотрудников регламентируется не тренером, судьей или ведущим праздника и соответствующими правилами, а самими членами коллектива и уровнем их культуры. Кроме того, ответственность за коллег, взаимовыручка развиваются в ходе подобных мероприятий не меньше, чем при командообразующем тренинге. В таких поездках работники имеют возможность ближе познакомиться друг с другом и членами семей либо другими близкими людьми своих коллег (примечательно то, что, при хорошей организации, в каждую последующую поездку сотрудники стремятся взять с собой как можно больше родственников и знакомых, что, безусловно, говорит о сплочении коллектива и о том, что все испытывают за него гордость). Помимо этого, данные поездки не требуют от всех и каждого поддержания заданного уровня активности, как это бывает, например, при прохождении веревочного курса, что удобно сотрудникам определенного личностного склада. Еще раз подчеркнем важность организаторской стороны вопроса, поскольку от нее зависит комфорт участников мероприятия.
 
Приемы стимулирования потребностей четвертой ступени
 
Потребность в статусе и самоуважении можно решить путем грамотного управления и административной атрибутики. Когда мы говорим о грамотном управлении, то, прежде всего, имеем в виду:
 
— взвешенные, понятные подчиненным распоряжения, которые не отменяются в дальнейшем;
— обратную связь;
— моральное поощрение;
— исключение негативных эмоциональных реакций, таких как крик, резкая критика, показательный «разбор полетов»;
— четкое делегирование;
— согласование интересов.
 
Если задачи постоянно меняются, снимаются, а сотрудник не получает обратной связи о своих результатах, то он либо чувствует себя марионеткой, либо перестает относиться к работе с должной серьезностью, что не позволяет ему быть довольным работой. Иногда в таких ситуациях страдает самолюбие сотрудника, а это недопустимо. Особенно часто это происходит, когда руководитель склонен критиковать действия подчиненных, не разобравшись в сути проблемы, или отдавать распоряжения повышенным тоном. Если руководитель не способен грамотно управлять коллективом, то, как говорилось выше, имеет смысл провести соответствующую работу.
 
Показателем статуса сотрудника является его должность, для многих важно ее название. Особенно характерно это для работников старше 30 лет: название должности способно творить с ними чудеса. Известен следующий случай: хороший сотрудник уволился только потому, что его должность называлась «оператор»; он перешел на новое место работы, где он выполнял те же функции, но его должность стала называться «менеджер». В таких ситуациях целесообразно вносить изменения в штатное расписание. Иногда также необходимо создавать должность (название) именно под конкретного человека, не меняя его функций. То же самое относится и к административной атрибутике: персонал мотивируют таблички на двери, вовремя изготовленные визитки и просто красивые предметы (канцелярские товары, мебель). Только стоит помнить о том, что нельзя доводить «присвоение чинов и званий» до абсурда.
 
Сотрудникам, ориентированным на достижение высокого социального статуса, важно не только казаться, но и быть. Поэтому, если есть такая возможность, то поощрение работника присутствием на ответственной планерке в качестве равного участника принесет пользу. Нередко это позволяет конструктивнее обсуждать поднятые темы. Проведение конкурсов лучших по профессии — полезная необходимость, которая позволяет поднять статус служащего в глазах коллег, а также мотивирует его на новые достижения.
 
Приемы стимулирования потребностей пятой ступени
 
Стремление работников развиваться поощряется внутренним и внешним обучением, специальными программами работы с кадровым резервом, участием опытных сотрудников в программах наставничества. Полезным может быть и создание внутрикорпоративной библиотеки.
 
ШАГ 3. СОГЛАСОВАНИЕ БЮДЖЕТА. После того как сделаны все основные выводы и выбраны решения, нужно определить затраты. Безусловно, если стоимостьзапланированных мероприятийпревышает ваш бюджет, то стоитотказаться от тех мер, которыесотрудники считают менее значимыми. Но потребности каждой ступени пирамиды Маслоудолжны удовлетворяться, иначе вопрос немонетарного стимулирования будет решен лишь временно. Необходимо пониманиетого, что нематериальная мотивация, не значит, бесплатная, ностремиться сделать ее таковойстоит, что особенно актуально,если расходы на нее не предусмотрены. Как же тогда быть?
 
Вспомним аналоги из советского прошлого (общественные нагрузки) и обратимся к опыту массовиков-затейников в рамках пирамиды Маслоу. Представляем схематический вариант решения проблемы:
 
Первая ступень. Организация места питания сотрудников и системы заказов обедов через Интернет. Предоставление путевок детям сотрудников за счет средств Фонда социального страхования.
Вторая ступень.Публикация материалов о компании: протоколов совещаний, планов работы на информационных досках, оповещение по электронной почте. Размещение информации о социальных гарантиях, которые компания предоставляет сотрудникам, на информационных стендах и на внутреннем сайте.
Третья ступень.Организация экскурсий для сотрудников и членов их семей (посредством продажи билетов). Оповещение о (служебных и неслужебных) достижениях сотрудников. Размещение информации об именинниках месяца на информационных досках. Организация персональных поздравлений. Организация спортивных игр. Организация мероприятий для детей сотрудников или с их участием (конкурс детского рисунка, подготовка спектакля к Новому году).
Четвертая ступень.Пересмотр штатного расписания. Организация профессиональных тематических круглых столов для сотрудников с назначением председательствующего.
Пятая ступень.Внедрение программ наставничества и работы с кадровым резервом. Разработка карьерных схем и их публикация. Информирование о внутрифирменном обучении, ежегодных аттестациях (если они предусмотрены). Организация профессионального внутрикорпоративного конкурса «Лучший по профессии».
 
Разумеется, что полагаться только на энтузиазм сотрудников не стоит, и лучших из них правильнее поощрять, например, оплатой путевки, экскурсии. Но верная подача материалов и событий, позитивная внутренняя реклама тех или иных мероприятий и поддержка необходимой в любом начинании инициативной группы поможет осуществить задуманное.
 
В этом случае сотрудникам службы по работе с персоналом не составит труда в дальнейшем доказать руководству необходимость вложений в нематериальную мотивацию.
 
ШАГ 4. СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА МЕРОПРИЯТИЙ. При построении системынематериальной мотивации, каки при осуществлении любой другой деятельности, важно составить план принятых решений, вкотором нужно учитывать календарные сроки, определять ответственных сотрудников и участников, а также порядок проведенияотдельных мероприятий. Планнеобходимо сделать известнымвсем сотрудникам компании,чтобы, например, организациякруглого стола не стала для нихнеожиданностью.
 
ШАГ 5. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. По каждому мероприятию очень важно своевременно получать обратную связь. Это позволяет, во-первых, улучшить качество проводимых мероприятий, во-вторых, позволяет получить новые идеи непосредственно от сотрудников. Важно также давать и обратную связь. Это можно сделать при помощи отчетов о проведенном обучении и круглых столах, копий докладов, фотографий с выездных мероприятий, анализа посещаемости корпоративной библиотеки. Вся эта информация дает сотрудникам возможность сравнить свое мнение с общим, формирует позитивное отношение к осуществляемым действиям.
 
В заключение хотелось бы отметить, что неденежные стимулы работают только в комплексе с эффективной материальной системой оплаты. Если оплата труда не удовлетворяет работников, то все усилия будут напрасны. А это значит, что компания понесет неоправданные расходы.