Как правильно провести оценку лояльности персонала?

Лояльность сотрудника — это его готовность достигать поставленные перед ним задачи в созданных для этого условиях (компанией и руководителем). Степень лояльности напрямую равна уровню уверенности сотрудника в том, что достижение поставленных задач приведет к достижению его персональных целей, а условия работы соответствуют/не противоречат его системе ценностей.

 

В наше время становится понятно, что работодатель хочет от сотрудника немало. И чтобы соответствовать, он должен либо родиться в недрах компании (что вполне возможно для собственников и членов их семьи), либо у него на то должна быть веская причина. И такая причина действительно есть. Мы называем ее «персональными целями». Любой наемный сотрудник идет работать в компанию не потому, что ему нечего делать. Он идет в конкретную компанию, ибо полагает, что именно здесь он получит то, чего хочет. Его желания могут быть более глобальными, связанными с перспективами, — деньги, карьера, развитие. Но не менее важны и каждодневные предпочтения — атмосфера, коллектив, чистота и удаленность офиса, командировки и проч. И сотрудник будет достигать ожидаемых от него результатов до тех пор, пока будет думать, что их достижение позволяет ему сегодня или позволит завтра реализовать его персональные цели! Но в тот момент, когда в его голову закрадется мысль, что это не так либо не совсем так, его лояльность даст трещину. И чем больше будет разрыв между надеждами сотрудника и реальностью, тем быстрее исчезнет его лояльность.

 

Распространенная ситуация: новый профессиональный сотрудник пришел в активно развивающуюся компанию в надежде на быстрый карьерный рост. Однако, когда открылась вакансия, компания предпочла поощрить того, кто работал здесь несколько лет. С этого момента вероятность того, что сотрудник уйдет, напрямую зависит от наличия аналогичных вакансий на рынке. А вот его эффективность, скорее всего, снизится сразу, поскольку бороться за продвижение ему больше не надо.

 

Другая ситуация. Активный продавец, нуждающийся в деньгах, приходит в компанию с хорошей бонусной системой. Есть четкий процент от оборота, соответственно, сколько заработал, столько и получил. Хороший продавец за полгода делает прекрасные продажи, зарабатывает больше менеджеров с фиксированной оплатой труда. И тут руководство решает ввести ограничения — так называемый потолок заработка. Достигаешь его, а дальше: сколько бы ни заработал, твой бонус не увеличивается. Как думаете, что делает продавец? Работает только на сумму своего бонуса. Как только цифры продаж достигают «потолочного» порога, продавец перестает работать, а если клиент настаивает — переносит его продажи на следующий месяц — в счет будущего бонуса.

 

Часто случается так, что сотрудник реализует в компании только часть своих желаний, но весьма значимых, и терять их не хочется. В то же время оставшаяся часть не менее весомых желаний заставляет искать доступные способы их реализации. Например, сотрудник любит свою работу, хочет работать по специальности, его устраивает зарплата и коллектив. Но его представления о руководителе и системе управления сильно расходятся с взглядами его босса. Другими словами, он лоялен к компании, но не к руководителю. Отсюда прогнозируем возможные конфликты и плохую управляемость при высокой персональной эффективности.

 

А вот стандартный малоэтичный случай. Сотрудник, основными целями которого являются карьера и деньги, становится руководителем, например, среднего звена. Определенный статус достигнут, а зарплата сильно не выросла. Как компенсирует новоиспеченный руководитель недостаток финансов? Ответим деликатно: любыми доступными в рамках полномочий средствами, которые допускает его система ценностей.

 

Ситуация «частичной удовлетворенности» — самая распространенная в компаниях. Ввиду доступности любой информации по рынку кандидату сложно сильно обмануться в своих ожиданиях. Опять же структура компенсационного пакета известна на старте. И если она не меняется, то эта сторона мотиваторов сотрудника на время удовлетворена. Чего не знает сотрудник заранее — это того, как его примет коллектив, как сложатся отношения с руководителем и какую работу ему на самом деле предстоит выполнять, помимо той, что он сам себе нарисовал. И если все это окажется ниже его ожиданий, первой пострадает мотивация к работе, и эффективность сотрудника также окажется ниже ожиданий, на сей раз его работодателей. Но менять принципиально сотрудник пока ничего не хочет. «Частично» его ситуация устраивает, вероятность того, что в другой компании будет лучше, — неочевидна. И руководитель такого сотрудника не увольняет — «частично» результат устраивает, а вероятность того, что другой будет лучше, — неочевидна. И ходят такие «частично удовлетворенные» сотрудники по офисам своих компаний, принося «частично удовлетворительный» результат.

 

Чтобы не допустить такой ситуации, нужно сразу подбирать «правильных» людей-то есть тех, чьи персональные цели будут наилучшим образом совпадать с задачами и возможностями компании. Тогда прогнозируемая лояльность будет высокой. А для этого надо хорошо понимать цели кандидатов еще на этапе интервью и выбраковывать неподходящих.

 

Как же измерить лояльность в уже сложившемся коллективе, чтобы вовремя принять меры предосторожности и предотвратить вероятные нежелательные последствия. Метод измерения довольно прост:

 

б) сфер неудовлетворенности сотрудников с процентом выраженности.

 

Единственный способ узнать персональные цели и предпочтения сотрудников — спросить их об этом. Однако за годы несовершенной корпоративной культуры мы сформировали уровень недоверия нижестоящих сотрудников к вышестоящим и вправе ожидать большой процент так называемых социально-желательных ответов. Иначе говоря, скорее всего, мы услышим от сотрудника только то, что с его точки зрения мы хотим услышать.

 

Поэтому, разговаривая, надо перепроверять полученные данные более объективным анонимным опросом — анкетированием. Анонимное анкетирование действительно должно быть анонимным — заполняют все, распечатывают текст на принтере и кладут в коробку/ящик в отдельно стоящем месте среди заранее положенных там иных бумаг. Правильно будет, если оценку лояльности Вы станете проводить в рамках всей компании/департамента/отдела одновременно в период проведения аттестационных бесед, чтобы не вызвать у сотрудников настороженности и непонимания.

 

Темы, которые нас будут интересовать с точки зрения оценки лояльности, укладываются в 6 групп:

 

 

 

Попросите сотрудников подготовиться к встрече с Вами (если Вы — руководитель) по указанным темам в соответствии со следующими критериями:

 

1. Что ему нравится.

2. Что ему не нравится.

3. Какие у него будут предложения/пожелания.

 

Воспользуйтесь подготовленным заранее шаблоном, единым для всех руководителей, и внесите информацию от сотрудника в указанные блоки.

 

 

Распространите анкету в электронном виде после завершения всех бесед в компании и дайте на ее заполнение не более недели, чтобы оптимизировать процесс. Анкета должна пересекаться по тематике с шаблоном, но может содержать уже более конкретные вопросы. Обработайте данные и сравните результаты.

 

 

Еще одна прикладная методика вычисления лояльности, позволяющая свести число социально-желательных ответов к минимуму, получила название «проективные вопросы». Она основана на свойстве человеческого характера пропускать окружающие явления сквозь призму своего опыта, знаний, способа мышления и проецировать на них свое понимание этого мира. Например, на вопрос, почему при равной зарплате в одних компаниях люди работают с удовольствием, а в других высокая текучесть кадров, одни расскажут нам о коллективе, другие о характере руководителя, третьи начнут с перспектив роста, четвертые с гигиенических факторов (чистота, рабочее место, местоположение офиса, обеды и др.), пятые затронут тему интересной работы и т. д. Будьте уверены, названные параметры значимы для самого отвечающего — это его персональная проекция на данный вопрос. Именно первые три-пять отмеченных им факторов являются для него приоритетными мотиваторами.

 

 

 

Проводить методику лучше письменно. Задавать вопросы следует в быстром темпе, требовать 3–5 ответов, торопить с ответами, не давая возможности задумываться. Ответы необходимо также сравнить с реальной ситуацией. И если в ответе на вопрос «Зачем люди работают?» сотрудник написал: «Стабильность, зарплата, семью кормить надо», то он придет работать в официальную «белую» компанию на стабильную должность с гарантированной зарплатой.

 

Пытаться сделать его продавцом с минимальным окладом, но возможностью заработать много на процентах не стоит — такая работа создаст для него слишком высокий уровень стресса и он, вероятно, уйдет. А если в ответах о предпочтении по руководителю значится: «Не вмешивающийся в работу, делегирующий, доверяющий», а вы как руководитель любите держать все под контролем — ваш тандем обречен на провал. Хороший сотрудник не сможет с вами работать, а вы с ним. Он будет считать, что вы вмешиваетесь в работу, никому не доверяете, а вы — что он не дает обратную связь и плохо управляем.

 

 

Перед Вами анкеты двух сотрудников. Изучите и сформулируйте «условия максимальной лояльности» каждого из них. То есть ответьте на вопросы:

— В какой компании и на какой должности лучше всего и дольше всего будет работать каждый из сотрудников?

— Какой коллектив/руководитель/атмосфера будут для каждого из них наилучшими?

 

Важно проводить оценку лояльности на регулярной основе, отслеживая динамику изменений — в рамках компании достаточно делать это ежегодно, в рамках отделов — не реже двух раз в год. Это позволяет принимать целый ряд грамотных значимых управленческих решений. Вот лишь некоторые из областей, где без оценки лояльности не обойтись:

 

 

Кроме того, любые значимые изменения в компании должны предваряться оценкой потенциальной лояльности к этим изменениям.