Как руководителю наладить внутрикорпоративные коммуникации?

- Дублирование. Одна функция возложена на нескольких сотрудников или на несколько подразделений.

- «Провалы». Ни одно из подразделений не отвечает за некий участок работы.

- Как поступить? Сотрудники не знают, как именно им надо выполнять конкретную рабочую задачу (например, как оформить командировку — какие документы нужны, кому что отдать и т. п.).

 

- К кому обратиться? Работники не знают, кто должен решать те или иные вопросы (эта проблема особенно обостряется в ситуации, когда решать что-либо надо срочно, в цейтноте).

- Зачем? Сотрудники не понимают ценности, важности и необходимости той или иной работы.

Список этот можно продолжить. Но результат при наличии этих проблем будет один — снижение эффективности работы компании.

 

Работающие внутрикорпоративные коммуникации — это прозрачное информационное взаимодействие в повседневной деятельности организации, в рамках проектной работы; постоянное предоставление сотрудникам сведений о компании — о ее развитии, планах, текущей ситуации.

 

 

1. Технологическое взаимодействие (взаимодействие в рамках бизнес-процессов).

2. Информационное поле компании (разные каналы передачи сотрудникам информации, обеспечивающие их причастность к жизни и деятельности организации).

 

 

Для обеспечения прозрачного информационного взаимодействия в текущей деятельности компании необходимо разработать документы (регламенты), описывающие все проекты и бизнес-процессы, а также взаимодействие подразделений и сотрудников в рамках этих процессов. Чтобы документы были действительно полезными, чтобы после утверждения с ними ознакомились не для галочки, нужно разрабатывать их не за закрытыми дверями, а привлекая сотрудников, задействованных в конкретном проекте. Ответственность за разработку этих документов следует возложить в первую очередь на руководителей соответствующих подразделений или проектов. Далее представлен пошаговый алгоритм этого процесса.

 

Шаг 1. Главный руководитель совместно с топ-менеджерами (высшим звеном управления) разрабатывает стратегию, систему целей и общую функциональную модель деятельности компании. Затем эта модель разбивается на отдельные функции, определяются цели, функциональные задачи и ответственность руководителей подразделений и отдельных ключевых сотрудников. Таким образом, определяются менеджеры, отвечающие за каждую функцию, за каждый проект.

 

Шаг 2. Исходя из задач, закрепленных за подразделением или проектом, руководитель разрабатывает первый вариант документа (регламента). По каждой цели (проекту) документ должен включать следующие позиции:

 

соисполнители;
срок реализации;

планируемый результат;

график мероприятий (указываются сроки, ответственные, необходимое ресурсное обеспечение).

По каждой функции в документе указывается:

 

предполагаемый результат;

для кого важно исполнение этой функции (потребители);

организационное взаимодействие (роли участников процесса);

информационное взаимодействие внутри подразделения (кто, какую информацию, в каком формате, кому и в какие сроки передает).

 

Шаг 3. С вариантом регламента знакомятся все сотрудники подразделения и предлагают свои коррективы, которые принимаются или отвергаются после обсуждения.

 

Этот этап необходим для того, чтобы заинтересовать сотрудников (они с большим интересом прочитают затем утвержденный вариант документа и будут им руководствоваться — ведь они принимали участие в его разработке), а также для более полного описания функций (только человек, работающий на конкретном участке, лучше всего может описать, какие ресурсы — материальные и информационные — ему необходимы, с какими сотрудниками и подразделениями он контактирует, как можно оптимизировать его работу).

 

Шаг 4. Разработанные документы (регламентирующие выполнение каждой функции и каждого проекта) обсуждаются и согласовываются на совещании руководителей подразделений (командном совещании). После согласования итоговый документ утверждается главным руководителем компании. Такой подход позволяет:

 

- Максимально точно определить этапы выполнения поставленных целей и функций (генеральную линию задает руководитель, ответственные за отдельные участки работы сотрудники могут скорректировать и оптимизировать конкретные шаги).

- Избежать дублирования и «провала» функций.

- Избежать формального ознакомления с утвержденным документом и игнорирования его в работе, так как все участники процесса (от рядовых сотрудников до руководителей) участвуют в создании регламента.

- Обозначить необходимость выполнения той или иной работы и избежать срыва сроков (при командном обсуждении понятны последовательность действий, актуальность каждого, даже самого малого, участка работы и результат).

- Быстро реагировать на проблемы во взаимодействии и реализации проектов (функций) и при необходимости оперативно вносить изменения в регламенты взаимодействия.

- Создать прозрачную для всех сотрудников систему информационного взаимодействия.

Информационное поле

 

Информационное поле, вовлекающее сотрудников в жизнь компании, — это мощный мотивирующий фактор. Элементы, которые можно отнести к информационному полю, многообразны. Для работающих внутрикорпоративных коммуникаций в рамках корпоративной политики обязательно должна быть сформулирована информационная политика компании.

 

 

В компании еженедельно должны проходить совещания, на которых подводятся итоги, обсуждаются результаты и строятся планы на следующую неделю. Лучший вариант проведения подобных совещаний — многоуровневый. Сначала проходит совещание руководителей предприятия (генеральный директор, его заместители, руководители подразделений), а затем — совещания в каждом подразделении. На них помимо обсуждения рабочих вопросов руководители могут донести до сотрудников информацию, имеющую отношение к компании в целом.

 

Встречи руководителя с коллективом, как правило, посвящены какой-то конкретной, заранее объявленной теме, но сотрудники могут также задавать любые рабочие вопросы. Такие встречи очень важны: сотрудники получают информацию о планах компании, изменениях, серьезных достижениях. С работниками, которые не попадают на еженедельные планерки с руководством, глава компании должен встречаться раз в месяц или раз в квартал.

 

 

Сайт компании — это очень мощный, легкодоступный и мобильный в плане обновления информации ресурс. На сайте можно создать закрытую зону (доступную только для сотрудников). На закрытых интернет-страницах размещается любая информация о жизни организации (мероприятия, достижения, дни рождения сотрудников и т. п.), и таким образом эта зона выполняет роль внутрикорпоративного СМИ. Также там могут находиться все необходимые для работы документы и регламенты, телефонный справочник компании, список сотрудников по подразделениям и т. п.

 

Открытая для внешних пользователей часть сайта может содержать информацию об истории компании, ее достижениях, подробное описание деятельности предприятия, его структуры; информацию о том, чем компания живет, какие условия труда предоставляет своим сотрудникам. Освещение всех этих вопросов очень важно как для полноценного формирования эффективных внутрикорпоративных коммуникаций, так и для формирования положительного имиджа компании и привлечения в ее ряды потенциальных сотрудников. Полная и разнообразная (не только официальная) информация на сайте поможет адаптироваться новым сотрудникам.

 

 

Корпоративные СМИ (газета или журнал, электронная газета, информационный листок) могут быть еженедельными, ежемесячными или ежеквартальными. Самая распространенная форма — это ежемесячное издание. В нем публикуются интервью с руководителями предприятия, новости компании, рассказывается обо всех официальных и неофициальных мероприятиях, в которых компания участвует или которые проводит сама (выставки, презентации, праздники, выезды на природу), о передовом опыте сотрудников; сообщается информация о новичках (как зовут нового сотрудника, в каком подразделении он работает). Особенно ценно такое издание, если у компании есть удаленные филиалы или подразделения — все сотрудники будут чувствовать себя вовлеченными в жизнь компании, будут в курсе новостей и событий, смогут перенимать опыт коллег.

 

 

Для скорейшего завершения процесса адаптации новый сотрудник должен в короткий срок получить максимум сведений о компании, своих функциях, правилах и нормах поведения. Запомнить разом много новой информации (что где находится, кого как зовут, в каком порядке выполнять те или иные процедуры) новичку сложно, поэтому сообщать ему необходимые сведения нужно планомерно и постоянно. Например, для новичков может быть разработана «книжка нового сотрудника», в которой рассказывается о компании, ее истории, планах развития, достижениях, структуре и т. п., объясняется, где можно найти различные нормативные документы. К новичку прикрепляется куратор, который вводит нового сотрудника в курс дела, знакомит с коллегами, рассказывает об инфраструктуре компании.