Критикуем подчиненных с пользой
Одни руководители полагают, что критика хороша в любом виде и в любом объеме – лишь бы она дошла до ушей и умов тех, кому предназначена. Другие рассматривают ее как возможность выплеснуть свои негативные эмоции на подчиненных. И в большинстве компаний эффективной и конструктивной критика бывает, грубо говоря, только в одном случае из десяти. Чтобы негативная обратная связь была полезной и для компании, и для сотрудника, которому она адресована, она должна быть:
а) конкретной. Критикуя, надо избегать обобщений и обтекаемых формулировок. В случае некачественного выполнения задания нужно указать сотруднику, что именно он сделал не так и что должен исправить. К примеру, если Вы говорите подчиненному, что его недобросовестное отношение к работе стало причиной задержек в оформлении заказа, он может воспринять это, как проявление Вашего недовольства без какого-то конкретного повода. А если Вы скажете, что он должен был сделать контрольный звонок поставщику, чтобы убедиться, что товар в указанное время будет на складе, но не сделал этого, то сотрудник признает свою ошибку и постарается больше ее не допускать;
б) индивидуальной. Ни в коем случае нельзя критиковать человека в присутствии коллег, клиентов или других руководителей. Что бы Вы ни сказали в этом случае, все будет воспринято неадекватно, особенно если у подчиненного обостренное чувство собственного достоинства. Поэтому постарайтесь выделить время для встречи и побеседовать с ним наедине;
в) уважительной. Критиковать надо не самого подчиненного, не его личностные качества, а его действия и поведение, четко указывая, что сделано не так и как надо было поступить;
г) своевременной. Чем больше времени пройдет между моментом совершения ошибки и критикой, тем менее эффективной она будет. Поэтому не откладывайте критику на потом (например, до очередной аттестации), старайтесь реагировать на нежелательные результаты и нарушения быстро. Тогда сотрудник сможет оперативно сделать для себя правильные выводы;
д) тактичной и дипломатичной. Цель любой критики - донести до сотрудника свою неудовлетворенность какими-то его действиями. Но говорить надо спокойно, не позволять себе обидчивых выражений и не переходить на крик, иначе положительного результата не получите. Постарайтесь доносить до подчиненного свои претензии и пожелания в максимально корректной форме, дополняя их практичными рекомендациями;
е) серьезной. Некоторые руководители полагают, что лучше всего переводить критику в шутку - тогда подчиненный не будет чувствовать себя уязвленным и обиженным. Но ведь он может и воспринять замечание как шутку, а значит - не станет ничего менять в своей работе. Поэтому «серьезная тональность» критики более эффективна.
ж) подготовленной. До беседы с сотрудником надо продумать все, что Вы собираетесь ему сказать. Чтобы ничего не забыть, можно подготовить бланк с вопросами.
КРИТИКА ШАГ ЗА ШАГОМ
Чтобы критика попала в цель, надо придерживаться такой последовательности действий:
1. Спланировать беседу заранее. Не стоит проводить ее экспромтом. Если у Вас нет времени на подготовку, лучше отложите разговор, а если дело не терпит отлагательства, выделите хотя бы полчаса, чтобы набросать примерный план. Определите, с чего будете начинать, как перейдете к основному вопросу, как завершите встречу. Предусмотрите несколько минут для диалога с подчиненным, для ответов на его вопросы. Пропишите основные тезисы. Главный вопрос, на который Вы должны ответить на данном этапе: что я скажу и почему я это скажу?
2. Начинать разговор с позитива. Прежде чем критиковать, скажите сотруднику, какими аспектами его работы Вы довольны, какие задания он успешно выполнил в последнее время. Похвалите его за владение определенными знаниями и навыками. Но при этом помните, что Ваша цель - не польстить подчиненному, чтобы потом сыграть на контрасте, а дать ему понять, что Вы действительно его цените, что он важен для организации, несмотря на проблемы, о которых Вы хотите с ним поговорить.
3. Сформулировать проблему и высказать критические замечания. Здесь надо руководствоваться изложенными выше требованиями к конструктивной критике и, что особенно важно, помнить о личностных качествах сотрудника, об особенностях его характера. С одними нужно быть максимально прямым и откровенным, для других предпочтителен более деликатный подход. Поэтому целесообразно, контактируя с подчиненными по разным вопросам, делать заметки и составлять для себя подсказки, что кому лучше сказать и как, какой стиль общения и какая продолжительность беседы для кого будет предпочтительнее.
4. Изложив суть проблемы, надо сфокусироваться на возможных решениях, на том, что должен сделать сотрудник для исправления ошибки. Начните с вопроса: «А как Вы оцениваете свою работу (свое поведение, выполнение конкретного задания и т.д.)? Согласны ли Вы с моей оценкой?» Выслушав мнение и объяснения подчиненного, спросите, что конкретно он думает предпринять и предложите свои варианты. Если человек не очень активен, постарайтесь разговорить его, задавая наводящие вопросы. И внимательно выслушивайте ответы. Иначе не сможете убедиться в том, что он осознал свою ошибку и готов ее исправить. Полезно также спросить сотрудника, какой он видит свою роль в отделе и компании в целом.
5. Назначить следующую встречу с подчиненным с целью проанализировать его успехи в «работе над ошибками», то есть предоставить позитивную обратную связь. Этот этап тоже обязателен - иначе не будет никаких гарантий, что сотрудник воспримет критику всерьез. Кроме того, зная точное время новой встречи (пусть даже она будет очень короткой, всего две-три минуты), подчиненный сконцентрируется на ликвидации недочетов, чтобы в следующий раз получить благодарность, а не выговор. И это будет действенным мотивационным инструментом.
Обсуждение: