Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Материальная мотивация руководителей

Большинство современных компаний, которые ориентированы на рынок, уже разработали системы мотивации и вознаграждения для сотрудников ключевых категорий, а также для персонала функциональных подразделений - HR-служб, бухгалтерий, юридических отделов. На фоне этого многообразия очередь доходит, наконец, и до топ-менеджеров.

Приглашая топ-менеджера на работу, собственник старается получить максимум информации о его опыте, достижениях, финансовых результатах, неудачах. Стороны скрупулезно изучают взаимные обязательства, проверяют цифры, прогнозы. Но из виду часто упускается важная деталь - уровень мотивации кандидата: насколько сильно его желание добиться целей компании, а не только своих личных. Что, помимо денег, может заставить наемного управленца достигнуть результатов, необходимых собственнику, затрачивая максимум усилий, времени, порой даже в ущерб своему здоровью? Рассмотрим некоторые аспекты мотивации топ-менеджеров.
 
В основе — тип руководителя
 
По теории А. Маслоу высший уровень мотивации - самореализация, она превосходит уровень удовлетворения материальных нужд. Без сомнения, любой руководитель высокого ранга уже достиг определенного материального благополучия, и теперь ему важнее реализовывать интересные проекты, принимать стратегически значимые решения, иметь высокие полномочия и ощущать доверие собственника. Именно нематериальная мотивация играет большую роль, деньги же воспринимаются как естественная компенсация за высокий уровень ответственности, как плата за труднодостижимый результат.
 
Можно выделить два типа управленцев. Одни нацелены на решение задач компании, и собственный материальный успех для них вторичен, другие ориентированы на реализацию своего потенциала, им важнее статус, власть, деньги, возможность руководить людьми. Менеджерам первого типа лучше поручать инновационные или рискованные проекты, второго - проекты, связанные с устойчивым развитием. Естественно, что системы материального вознаграждения для этих двух типажей должны отличаться и формироваться с учетом поставленных перед ними целей.
 
Ставим цели
 
Ситуация, когда система вознаграждения руководителей высшего звена разрабатывается в последнюю очередь, для российских компаний, к сожалению, нередка. В идеале же именно с нее и нужно начинать. При этом схема премирования должна основываться на задачах генерального директора, за выполнение которых премия и выплачивается. Именно формулирование целей, а не установление конкретных сумм, и является камнем преткновения для акционеров. Часто они затрудняются определить, каким именно хотели бы видеть свой бизнес, какие возможности предоставляет рынок для его развития и, следовательно, какие цели поставить наемному топ-менеджеру. Если эта задача решена, нужно указать цели в дополнительном соглашении к трудовому договору генерального директора. Отсутствие такого документа в будущем порождает конфликты - не каждый собственник выплачивает значительные денежные суммы, обещанные в устной форме. За рубежом крупные компании создают на уровне совета директоров комитет по вознаграждению руководителей, который утверждает размеры как окладов, так и годовых бонусов - строго на рыночном уровне. Мониторинг рынка оплаты труда первых лиц проводят консалтинговые фирмы. Кроме того, часто такая информация является открытой и даже публикуется как подтверждение прозрачности бизнеса и возможности доверять ему.
 
Если цели генеральному директору установлены и сумма бонусов определена, можно каскадировать цели функциональным и линейным директорам, а они, в свою очередь, ставят задачи сотрудникам тактического уровня - руководителям среднего звена, исполнителям.
 
Основой для определения целей управленцев второго и третьего уровней иерархии в компании и сроков их достижения выступает зона ответственности и степень влияния на результат. Генеральный директор и его заместители чаще остальных менеджеров принимают решения в условиях неопределенности, при этом менее чем за полгода их достичь невозможно. Для руководителей третьего уровня - начальников отделов, цехов, служб - сроки выполнения могут быть сокращены и до квартала, месяца, с соответствующими периодами премирования.
 
Часто высказывается мнение о том, что задачи должны носить конкретный характер, формулироваться только в формате SMART - с тем, чтобы система вознаграждения была максимально прозрачной. Однако в данном формате сформулировать их трудно даже для рядового персонала, не говоря о руководителях. Также, если ставить каждому из них индивидуальные цели на год, то без привязки к нескольким ключевым для компании показателям (например, бюджетным или из бизнес-плана) они, скорее всего, окажутся слишком противоречивыми. Именно по этой причине часто значительная часть бонуса руководителей зависит от общего для всех результата, что стимулирует командную работу, достижение синергетического эффекта.
 
В статье не рассмотрены особенности и варианты опционных программ для руководителей. В практике российских компаний они используются, к сожалению, не так часто. Причины - непрозрачность бизнеса, его слабая прогнозируемость, отсутствие четкой стратегии, изменчивость экономической ситуации и внешней среды. Однако, возможно, именно сейчас опционы, а также долгосрочные пенсионные программы станут инструментом удержания топ-менеджеров, будут стимулировать их к выполнению сложнейших задач по выживанию компании и стабилизации ее развития в период кризиса.