Методы оценки работников

Установлено, что не уровень должностей и зарплаты детерминирует активность людей и удовлетворенность вознаграждением, а точность их ранжирования по вкладу в общие результаты. Главная задача оценки работников состоит в том, чтобы каждый из них занял свое место в структуре деятельности персонала и получал достойную зарплату.

 

Несмотря на важность и сложность проблемы, ее решение должно быть простым, понятным и доступным для широкого применения, поскольку сложные, трудоемкие и дорогие способы оценки превращаются в самоцель, их игнорирует сфера практического управления.

 

Из значительного количества теоретических разработок и практических методик можно выделить типичные составляющие элементы, совокупность и модификация которых детерминирует все разнообразие систем оценки работников.

 

Самые известные из них - шесть способов оценивания, а именно:

 

Недостатки распространенного оценивания с помощью анкет и характеристик заключаются в поверхностности, узости, формализме, субъективности, подмене критериев и самого ее предмета. Так, профессиональная подготовка подменяется дипломом об образовании, трудовым стажем, хотя работники с одинаковым образованием и стажем могут иметь совершенно разный трудовой потенциал. Известна также тенденциозность, однобокость положительной или отрицательной характеристики, когда информация о человеке является результатом искажения действительности через личные наставления, эмоции и цели того, кто ее пишет.

 

Очевидно, что анкеты и характеристики не должны оказывать решающего влияния на подбор кадров, их аттестацию, а могут лишь служить дополнительным источником информации о человеке «со стороны». Желательно опираться на характеристики одного и того же разными людьми, которые, к тому же, знают все условия и обстоятельства его труда.

 

Значительные недостатки существуют и в оценке работников по результатам их труда, которая основывается на аксиоме, что они зависят только от самого работника и их можно установить и измерить с помощью узаконенного норматива. Это справедливо преимущественно в сфере простого физического труда. Действительно, грузчик, перенесший 20 тонн груза за смену, лучше того, кто перенес вдвое меньше. Однако и здесь важную роль играют условия и обстоятельства труда, его мотивация, вид груза, его упаковка, положение и т.д. Известно, что выгодные нормативы и условия физического труда могут вывести конкретного работника в передовики, а невыгодные - отбросить назад.

 

В сфере умственного труда проблем еще больше, ибо она - явление сложное, многогранное и отнюдь не однозначное. Здесь нет линейной зависимости между талантом, опытом, усилиями и КПД. Невозможно оценить умственный труд по его результатам без учета уровня готовности для решения проблемы инфраструктуры мировых, общественных, коллективных и личных знаний, условий и обстоятельств работы, влияния руководства и коллектива и т.д. Даже великий Ньютон признавал, что видел далеко лишь потому, что стоял на плечах гигантов.

 

Некоторые методики используют для нормативного оценивания умственного труда количество подготовленных работником писем, чертежей, других «бумаг» с учетом их сложности. Однако главным продуктом умственного труда являются решения, важнейшая характеристика которых заключается в уровне их эффективности. Чем проще решение, позволяющее достичь поставленной цели, тем оно эффективнее. Итак, оценка по количеству и сложности подготовленных бумаг отдаляет работников и их «оценщиков» от цели и допустима лишь для специалистов.

 

Другие методики оценки основываются на фиксации недостатков и упущений и направляют работников на безошибочность в работе. Но ошибки закономерны в деятельности любого человека! Установлено, что любой из нас каждые четыре часа допускает ошибку среднего уровня, а мелких ошибок – и то больше. Фиксация внимания на ошибках в условиях невозможности их избежать заставляет не работать, а «спасаться». Работник согласовывает наименьший свой шаг, выбирает проверенные, формальные, стереотипные пути, которые обычно не приводят к эффективным и, тем более, революционным решениям. От мелочного контроля задыхается все живое и свежее в сфере умственного труда.

 

Очевидная невозможность и затратность оценки по результатам заставляет ориентироваться на отработанное время. Но этот фактор лишь в некоторой степени подходит для оплаты умственного труда добросовестных и грамотных работников, но никак - для никчемных бездельников, а также для целей отбора и аттестации кадров.

 

 

Для этого нужно:

 

- Разработать «портрет» должностных требований;

 

- Определить наличие и уровень личных качеств работника;

 

- Установить степень соответствия работника путем сравнения его фактических качеств с должностными требованиями.

 

Каждый этот шаг является слишком сложной и затратной проблемой. Ведь человек - венец развития природы, слишком сложная и органично целостная динамическая структура общественных отношений, биологических, физиологических, психических и психологических элементов.

 

Нужно также отметить, что динамическое и неразрывное единство элементов и структуры личности делает неэффективной попытку выделения любых общих или специфических качеств в их «чистом» виде. К тому же, не зная мотивации, трудно установить, что является настоящей причиной того или иного действия человека: присущая ей черта, вынужденность, предвзятость, необходимость играть определенную роль или же желание достичь только ему известной цели.

 

Существенные недостатки имеют и способы выявления личных качеств работника - техническое тестирование и экспертный опрос.

 

Итак, «портретный» метод оценки работников не может дать высоких результатов. В определенной степени он решает проблемы профориентации. А относительно отбора кадров на конкретные должности «внутри» профессии, то его результаты следует использовать только в комплексе с анкетами, характеристиками, достигнутыми личными результатами труда, трудовым стажем и т.д. как дополнительную информацию, которая может уменьшить вероятность ошибок в оценке работников.

 

Заметим, что все упомянутые способы оценки не только малоэффективны, но и трудоемки. К тому же, они не позволяют учесть в достаточной степени профессиональную и социально-психологическую совместимость конкретного сотрудника с коллективом.

 

В последнее время в мире интерес к таким формальным методам оценки уменьшается. Все большее предпочтение отдают экспертной оценке работника самим коллективом. Многие компании с успехом принимают претендентов на работу по рекомендации своих сотрудников и даже платят им за это премии. Персонал должен сам решать, кого принимать на работу и кто заслуживает повышения в зарплате и должности, а кого нужно уволить.

 

Вопрос оценки человека по его действиям хорошо изучен на практике, в теории управления и даже в философии и религии. Установлено, что правильно оценить работника можно только по его трудовым действиям с учетом цели и возможностей, условий и обстоятельств, в которых они осуществляются, а также «средней линии» этого человека, его влияния на других работников. Очевидно, что больше такой информации имеют контактные сотрудники, т.е. тесно связанные с производственными задачами.

 

Высокая степень внутригрупповой кооперации многогранно проявляет личность в процессе труда, обусловливает большую разносторонность образа человека в глазах экспертов-сотрудников. Именно они больше всего заинтересованы в объективности и компетентности оценки работника, так как лучше знают все нюансы его работы и не желают лично страдать из-за его возможной профнепригодности или бездействия.  Кроме того, они хорошо знают условия и обстоятельства его труда и трудовой мотивации, совместимость с другими сотрудниками, влияние на их работу. Без этого справедливое оценивание невозможно.

 

Феномен успеха и особенности коллективного оценивания заключаются еще и в том, что группа в целом имеет намного больший запас качественной информации о деятельности работника, что делает процесс оценки более глубоким. Есть возможность уравновесить крайние позиции, компенсировать негативные моменты индивидуального восприятия работника и его деятельности различными экспертами, выявить и нейтрализовать предвзятость, перейти к секретности в оценке. Последнее обеспечивает независимость экспертных оценок от любого давления, ослабляет негативное влияние на собственную объективность знания оценок других экспертов.

 

Участие членов коллектива в оценке работника делает невозможным существование двух оценок: официальной и неформальной. Расхождение между ними неизбежно порождает недовольство и слухи, что негативно влияет на трудовой процесс и воспитание людей, снижает действенность оценивания и его влияние на поведение работника. Когда оценивает непосредственно сам руководитель, да еще и с помощью какой-либо формальной методики, то в нерадивого работника всегда есть психологическое «хранилище», спасительная надежда, что коллектив в целом думает о нем лучше. В случае же коллективного оценивания он вынужден признать свои недостатки.

 

Позитив коллективного оценивания состоит и в том, что оно позволяет рядовым сотрудникам почувствовать свое влияние на решение важных управленческих вопросов, что крайне важно для эффективного труда.

 

Однако при всех преимуществах коллективного оценивания оно таит в себе опасность проявлений безответственности, группового эгоизма, беззакония и анархии. Поэтому такое оценивание нужно сбалансировать правом руководителя самостоятельно принимать окончательное решение в оценке, подборе кадров и оплате их труда. Это оставляет в его законном распоряжении рычаги эффективного управления коллективом, сохраняет одну из важных составляющих его авторитета.

 

Конечно, пользоваться правом корректировки коллективного оценивания работника руководитель сможет лишь в редких случаях, когда коллектив действительно ошибается. Потому расхождения в оценке обязательно требуют объяснений, ведь привлекают внимание лиц и организаций, контролирующих деятельность этого руководителя и коллектива.

 

Изложенные аргументы, а также теория и практика управления свидетельствуют о необходимости применения однокритериальности в оценке работника. Благодаря этому, во-первых, устраняется необходимость делить неделимое: искусственно «раскладывать» труд и личность человека на составные части, а затем, после их оценки, опять «сложить» сомнительным способом в один интегральный конечный результат. Во-вторых, появляется возможность оценки работника и его действий с учетом их условий и обстоятельств, мотивов и целей, «средней линии» работника, без чего невозможна его объективность. В-третьих, место сбора оценочной информации совмещается с центром ее обработки (все происходит в голове эксперта), что исключает ее потерю и деформацию при передаче.