Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Мотивация и лояльность персонала в современных условиях

В посткризисное время компании-работодатели все чаще сталкиваются с проблемой мотивации своего персонала на эффективную работу. Сотрудники начинают требовать улучшенных условий труда и снижения требований, а некоторые и вовсе начинают искать работу в других компаниях. Что и почему происходит с мотивацией людей, и как можно сейчас на нее влиять эффективно? Давайте рассмотрим влияние существующих условий на разные типы людей. Для этого разделим людей по метапрограммным характеристикам.

Ориентация на возможности или процесс
 
Одним из самых мотивирующих факторов для «человека возможностей» является «привлекательное завтра». Как много тягот может перенести студент или начинающий свою карьеру работник во имя того, чтобы стать профессионалом! Как легко, с энтузиазмом начинает строить свой бизнес предприниматель! И до тех пор, пока он верит в то, что «завтра» существует, он будет находить все новые подтверждения своей успешности и пробовать разные стратегии развития. Для этих людей интересная работа важнее денег (при условии превышения гигиенического барьера — об этом тоже стоит помнить).
 
Таких людей в компании легко мотивировать долгосрочными программами развития и стратегическими целями. Но в кризис большинство компаний сконцентрировались на «стратегии выживания». И те планы роста и развития компании, открытие новых направлений, закупка нового оборудования и т. п., которые стояли перед компаниями еще недавно, оказались замороженными на неопределенный период. Где же находить этим людям подпитку своей ведущей потребности? Или в переходе на новую работу, или в открытии своего бизнеса! Поэтому сейчас часто можно наблюдать, что люди переходят далеко не в лучшие условия, иногда с понижением зарплаты, но для них это развитие — освоение новых навыков и нюансов профессии.
 
Вот что можно порекомендовать работодателю для сохранения этой категории сотрудников:
 
1. Обязательно оставайтесь открытыми в своих стратегических планах! Сотрудники должны знать, что «завтра» существует! Если нет четкого понимания, как компания будет развиваться в ближайшее время, — привлеките именно эту категорию сотрудников для составления нескольких планов развития и разделите между ними ответственность за продвижение того или иного направления.
 
2. Выделите небольшие деньги для развития новых направлений своего бизнеса, этим Вы, во-первых, удержите самую творческую часть своих сотрудников, во-вторых, подстрахуете свой бизнес и обеспечите его развитие в новых условиях. Разрешите этим людям экспериментировать при условии, что они будут тщательно анализировать достигнутые результаты и ошибки и вносить предложения об улучшении процессов. Таким образом будет поддерживаться инновационный дух в компании и небольшими затратами осуществляться развитие людей и направления.
 
3. В одной из компаний на период пониженной активности было принято решение обязательного повышения компетентности всего персонала. По выбранным компетенциям была проведена оценка людей и определен график занятий. Более компетентные сотрудники под руководством внутреннего тренера готовили двухчасовые занятия и обучали других работников. Через полгода была проведена повторная оценка сотрудников, по результатам которой были отмечены активисты в программе обучения и наиболее успешные «студенты».
 
Движение в компании стало популярным, сотрудники ценят заботу со стороны фирмы и в свою очередь выступают с инициативами: группа сотрудников, изучающая английский язык предложила один день в неделю разговаривать в компании только на английском, что в свою очередь увеличило количество желающих совершенствовать свой английский. После проведения тематического «английского вечера с чаепитием» последовали «французский», «испанский» и другие вечера. Так в компании, занимающейся программным обеспечением, возник совершенно новый корпоративный познавательный дух. И через полтора года существования этой программы эйчар с уверенностью утверждает, что программа помогла сплотить и укрепить коллектив.
 
4. Для людей, ориентированных на возможности, очень часто важно достичь результата. Недостижение их в течение продолжительного периода очень сильно демотивирует. В качестве поддержания мотивированности и боевого духа можно разработать систему KРI, которая не напрямую привязана к результатам компании, например, к соблюдению стандартов или освоению смежных специальностей.
 
5. В ситуации, когда нет возможности развивать новые направления, можно воспользоваться опытом японских и международных компаний и частично применить ротацию людей в компании. В этом случае очень важно донести сотруднику смысл ротации и объяснить, где в будущем он сможет использовать вновь приобретенные навыки.
 
Для сотрудников с ориентацией на процесс ситуация во многом видится иначе и соответственно эффективные для сохранения мотивации действия будут другими. Очень часто метапрограмма «процесс» сочетается с потребностью в надежной опоре и стабильности. Эта категория людей сейчас переживает стресс потому, что пропала стабильность. Люди процесса, привыкшие к определенным последовательностям выполнения операций в своей работе и не привыкшие к изменениям, не всегда способны посмотреть в будущее и увидеть там поддержку для себя. Им гораздо важнее видеть постоянство в том, что происходит сейчас. И для этих людей очень важно понимать, что есть кто то, кто управляет ситуацией и может определить, что же всем надо делать. Метания, частые смены правил, постоянно увеличивающаяся нагрузка снижают как эффективность, так и мотивацию этих сотрудников.
 
Для людей, выполняющих процессы в Вашей компании, можно делать следующее:
 
1. Сохраняйте уверенность и спокойствие. Дайте им понять, что «все идет по плану» и резких изменений в стратегии компании и в требованиях к их работе не будет.
 
2. Если изменения необходимы, то уделите время сотруднику — расскажите, чем вызваны, какие гарантии того, что эти изменения обеспечат стабильность в будущем, опишите новые процессы последовательно и дайте человеку время для адаптации. Потраченное время окупится минимальным количеством ошибок и высокой эффективностью сотрудника.
 
3. Если меняется система оплаты — предупредите людей заранее, объясните необходимость изменений и укажите преимущества новой системы для людей. Если преимуществ нет, Вы сокращаете расходы на персонал — тем более объясните необходимость этих сокращений, расскажите, какие действия предпринимаются для восстановления прежнего положения и когда это восстановление произойдет. Люди процесса достаточно терпеливы, но им важно понимать, что ухудшение будет длиться недолго и оно ограничено во времени.
 
Мотивация «к» (стремление) и «от» (избегание)
 
Как ни странно, но кризисные времена достаточно легко переживают люди с мотивацией «избегание» — для них мало что изменилось. Они по-прежнему стремятся избежать неприятностей и дискомфорта. Поэтому, хотя данная категория людей говорит о своем тяжелом положении и сложностях в коллективе — они это делали и будут делать, независимо от ситуации вокруг. Для этих людей подходит авторитарный стиль управления с акцентом на то, чего делать нельзя.
 
Гораздо сложнее людям с мотивацией «стремление». Им важно видеть цели и верить в их достижимость. Поэтому для них можно делить большие цели на более мелкие и замечать (и поощрять!) достижение этих целей. В сложные для предприятия времена руководители любого уровня сами нуждаются в мотивации и часто забывают хвалить и поддерживать своих подчиненных. Но для людей с мотивацией «стремление» необходимо подтверждение их успеха. Если руководитель подразделения начнет внедрять в свою практику привычку хвалить людей, то не только в подразделении поднимется боевой дух, но и у самого руководителя может появиться оптимизм и желание двигаться. Для таких людей также подходят рекомендации из первой категории (как для людей возможностей), а также любые соревнования — на звание лучшего менеджера (по любому критерию), на самый высокий/низкий критерий выполнения заданий (качество, скорость, чистота, оригинальность и т. д.), на лучшую статью в газету, самый лучший номер в корпоративном мероприятии и др. Самое важное для поддержания их мотивации — видеть цель и достигать ее, поэтому давайте такую возможность своим сотрудникам и адекватно оценивайте их результаты.
 
Глобальность и специфичность
 
Чаще всего можно наблюдать корреляцию: чем выше должность в структуре компании, тем больше развивается глобальность у руководителя. Этому есть объяснение — топ-менеджер должен видеть ситуацию целиком и не имеет времени вникать в нюансы и подробности всех процессов в компании. Но это в теории. На практике мы видим разные метапрограммы как у руководителей, так и у подчиненных. Конечно, если компанию готовят к закрытию, то трудно данный факт истолковать оптимистично. Но часто оценка той или иной ситуации происходит не на анализе всех данных, а на основе нескольких данных, оторванных от всего контекста и не позволяющих видеть всю картину целиком.
 
Для многих компаний сейчас снижение оборотов в два или три раза не смертельная, а наоборот, очень даже жизнеутверждающая новость, позволяющая говорить, что компания сохранила свой потенциал и готова к резкому старту на оживающем рынке. Но далеко не каждый сотрудник организации способен это увидеть и понять, как важно такой потенциал сохранять и усиливать. Поэтому мы чаще слышим о том, что показатели снова упали, что усилия, которые так напряженно прикладывал весь коллектив целый год, опять не увенчались ничем. Такое подведение итогов поддержит разве что тех, кто мотивируется «от». Это глобальная постановка вопроса, и есть смысл для более специфичных сотрудников раскладывать показатели на составляющие, а также делать выводы, ориентируясь на ситуацию как на рынке, так и в стране. Сотрудникам важно видеть и понимать, что результаты их деятельности легли в основу светлого будущего их компании, и компания благодарна им за это. Что у компании это будущее есть, соответственно есть смысл строить свои планы развития именно в ней.
 
В любом случае сотрудникам очень важно знать, что руководство компании помнит и заботится о них. Если приходится обращаться к сотрудникам с просьбой о мобилизации сил и необходимостью трудиться больше и продуктивнее, то не стоит забывать и о балансе между работой и личной жизнью. Когда люди почувствуют уважение к себе, они будут лояльно относиться к трудностям, которые испытывает родная компания.