Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Мотивация привлечения и удержания

В настоящее время вполне типичной является ситуация, когда персонал западных компаний начинает работать в российских организациях. Например, если из западной компании уходит один из топ-менеджеров, то, как правило, его очень волнует вопрос, сколько времени он сможет проработать в новой организации. Все чаще топ-менеджеры рассчитывают на партнерские отношения с компанией-работодателем. Но в любом случае они настроены на долгосрочную работу в организации, потому что прекрасно осознают, что при перемене вида деятельности и после одного-двух лет в российской компании их цена на рынке уменьшится. И если организация действительно хочет заполучить высококвалифицированного специалиста, который сделает ее бизнес прибыльным и «красивым», как математическое решение, привнесет новые технологии, то надо уделить ему особое внимание уже при первых встречах.

При переходе из западной компании в российскую специалист иногда лишается социального пакета, который может компенсироваться или деньгами, или оригинальностью и важностью задач, которые перед новым сотрудником будет ставить руководство. Когда топ-менеджер хочет реализовать весь накопленный опыт, он для достижения своей цели может пойти на многое — например, сменить место работы, а значит, лишиться каких-либо преимуществ, которые ему давала эта компания. Ведь он чувствует себя носителем технологии, видит, понимает, знает, что и как нужно делать, и ему очень хочется получить возможность реализовать себя. Когда такому специалисту предлагают решить сложную задачу, он может рискнуть пойти на очень большие потери и в деньгах, и в стабильности.
 
Здесь хочется сказать пару слов по поводу удержания специалиста. Следует помнить, что менеджера из западной компании или топ-менеджера из крупной российской организации, которого удалось привлечь в фирму, находящуюся на заведомо более низком уровне, чем предыдущая организация, можно удержать, предоставив ему то, что в наибольшей степени его интересует: возможность в полной мере реализовать себя.
 
Некоторые «подводные камни»
 
Сложности с подбором кандидатов возникают, когда руководство неправильно оценивает этап развития, на котором находится компания, не успевает отслеживать происходящие на рынке изменения, а следовательно, стратегия компании не соответствует в данный момент рыночной. Система мотивации персонала организации подстраивается под ее стратегию, поэтому получается, что компания подбирает не тех специалистов, которые ей нужны. Бывает и по-другому. Компания хорошо понимает свою стратегию, но служба мотивации персонала немного отстает и не успевает за последними изменениями; таким образом, получается, что специалист подбирается под конкретную задачу, определенное техническое задание, а по большому счету компании не нужен. Руководство в конце концов приходит к пониманию этого, но в следующий раз ситуация повторяется.
 
«Свет мой, зеркальце, скажи…»
 
Взгляд соискателей на эту проблему рекрутерам известен очень хорошо, поскольку им (рекрутерам) очень часто приходится встречаться с соискателями, выслушивать их мнения. Аналитические материалы, собранные на базе структурированных собеседований с кандидатами, после тщательной обработки позволяют уверенно выделить те моменты, на которые они в первую очередь обращают внимание.
 
Первое (и первостепенное) — это адекватность владельцев компании и непосредственного руководителя. Второе — задачи: если они действительно интереснее, чем те, которые ставились перед кандидатами на прежнем месте, ими можно привлечь многих топ- менеджеров. Но задачи не должны быть слишком широкими и неопределенными («Дали мне свободу, что я с ней делать буду?»). Они должны быть формализованы, с заданными границами. Чем лучше проведена такая формализация задачи, тем успешнее и быстрее будет подобран кандидат. На третьем месте — деньги. Деньги волнуют соискателей, но в меньшей степени. И, пожалуй, это характерная особенность сегодняшнего рынка, свидетельствующая о его благополучии.
 
Многие аспекты мотивации малоизмеримы. И одно должно соответствовать другому. Во всем должна быть гармония. В идеале, кандидат в течение продолжительного времени должен знакомиться с компанией (особенно топ-менеджеры). Если кандидат имеет возможность не только оценить персонал той структуры, в которой ему предстоит работать, но и побывать внутри самой компании, лучше не один раз, тогда можно говорить о состоявшейся презентации фирмы, а кандидат может осознаннее сделать выбор. Соискатель к тому же сможет ощутить атмосферу компании, а значит, решить — комфортно ему будет работать в этой организации или нет.
 
Проанализировав многочисленные интервью с кандидатами топ-уровня, можно сделать выводы, что уникальные социальные разработки компаний являются конкурентным преимуществом на рынке труда для сотрудников низшего и среднего звена. Топ-менеджеров гораздо больше волнуют вопросы адекватности («вменяемости») владельцев или генерального директора компании, стратегия и задачи организации, а также «неожидание волшебника». Именно последнее из перечисленных обстоятельств заставляет отказываться от чрезвычайно привлекательных предложений, если задачи расписаны туманно.
 
Соответствие ожиданиям — важнейшее условие успеха. Ожидание того, что «прилетит к нам волшебник в голубом вертолете и бесплатно покажет кино», не может сбыться по определению. Если и прилетит, и покажет, все равно ожидание будет в чем-то обмануто. «Положение безнадежное: срочно требуется невозможное. Ведь когда оно станет возможным, безусловно, окажется ложным».
 
Как ни странно, люди гораздо меньше боятся трудностей, чем обмана и недомолвок. Им нужна правда. Например, поступило два предложения от сопоставимых по уровню развития компаний. Одна не скрывает своих проблемных зон, указывая конкретно на свои недостатки, честно заявляет: «Да, у нас тяжело. Вы будете много работать, выполнять конкретные задачи». А другая компания предлагает гораздо лучшие условия, но скрывает имеющиеся проблемы, из-за чего кандидату начинает казаться, что с ним играют, не относятся к нему с должным уважением и доверием.
 
«Сколько вешать в граммах?»
 
Рассмотрим в качестве примера успешную российскую компанию-производителя со сформированным портфелем брендов, выработанными стратегиями, ориентированную на маркетинг и принципы работы западных фирм. Служба персонала этой организации разработала такую систему мотивации, чтобы человеку хотелось работать в компании: оклад (намного выше, чем в западных фирмах на аналогичной позиции), медицинская страховка (для сотрудника и одного члена его семьи), машина (класс не ниже, чем был у кандидата на предыдущем месте), привлекательная бонусная система. В компании приветствуют дополнительное обучение сотрудников и готовы вкладывать в это деньги. Офис — в центре города, обстановка внутри организации — комфортная. Предлагаемая зона ответственности шире, задачи — интереснее. Кандидаты проходят первое собеседование с сотрудником службы персонала, второе — с управляющим директором, после чего отказываются работать в этой организации. Так происходит в течение полугода.
 
Отказывается кандидат, с нашей точки зрения, потому что просто боится. Компания-работодатель предлагает шикарные условия, предоставляет широкие полномочия, ставит интересные задачи, однако есть одно «но»: все эти условия не формализованы, не имеют четких границ. И кандидат думает: «Нет, лучше я предпочту проверенную компанию, чтобы быть точно уверенным, что справлюсь с поставленными задачами». Это практика, и кадровые службы действительно «борются» с такими организациями.
 
Получается, что компания, которая уже выпускает известные марки автомобилей, вполне отвечающих даже придирчивым требованиям опытного водителя, начинает беспокоиться, что отстает от корпорации Mercedes. И это беспокойство заставляет ее либо действовать, чтобы добиться сходства с известными марками, либо тушеваться и вести себя так, будто все автомобили, не выпущенные под маркой Mercedes, не заслуживают внимания. Это, к сожалению, только отпугивает соискателей. Кстати, кандидаты из западных фирм объективно не готовы к такой ответственности, к широким полномочиям, которые им предлагаются в российских компаниях. Кандидаты топ-уровня стремятся к гармонии, соразмерности всех элементов предложения: целей, задач, условий компании.
 
«Когда кривое зеркало льстит»
 
Иногда проявляется и еще одна особенность процесса параллельного развития кандидата и компании. В стремлении быть «на уровне» фирмы иногда начинают просто баловать своих сотрудников. Как ни странно, существует скрытая опасность, связанная с самооценкой кандидата. В компанию на стадии завоевания рынка приходят менеджеры определенного уровня, которые растут вместе с организацией. Компания лояльна к своему персоналу, проводит обучение, вкладывает деньги в сотрудников; самосознание у работников повышается, им кажется, что они готовы решать гораздо более серьезные задачи, чем те, которые может предложить компания. Самооценка их на рынке труда чуть-чуть завышена, особенно часто это наблюдается у сейлз-менеджеров. Именно тот кураж, который воспитывает в них компания, для того чтобы они могли качественно работать, вдруг начинает играть отрицательную роль. Руководство фирмы старается, чтобы персоналу было комфортно, и предлагает выгодные условия работы. Все честны по отношению друг к другу: и персонал к компании, и компания к персоналу. Руководство организации не практикует репрессии, сотрудник, решивший уволиться, может без опаски заявить об этом начальству. Решившись на этот шаг, сотрудник попадает на рынок труда. И тут он вдруг понимает, что те условия, в которых он работал, ему больше никто предложить не может. Да, у него отличный опыт, он хорошо обучен, но среднерыночная цена на специалистов такого уровня ниже. В результате, как правило, соискатели не могут вернуться на прежнее место работы и вынуждены соглашаться на худшие условия, предлагаемые другими организациями.
 
«Люди делятся на две категории: на тех, кто считает, что людей нельзя делить на категории, и всех остальных»
 
Если рассмотреть систему продаж, в особенности сотрудников сбытовой службы, то можно выделить три их основных типа: продажник, технолог и строитель.
 
Продажник — это тот, кто отлично умеет продавать. Технолог (считается, что их воспитывают в западных компаниях) способен разрабатывать и внедрять определенные технологии, т. е. перед ним нужно поставить задачу, под которую он будет адаптировать технологию. Строитель — это тот, кто может решать нестандартные задачи или стандартные задачи, но нестандартными методами. За последний год заметно возросла потребность именно в строителях либо в строителях-технологах. Необходимость в «чистых» продажниках намного ниже.
 
Вышесказанное означает, что компании перешли на более высокий уровень развития, их волнуют задачи правильного построения бизнеса, они хотят работать по мировым стандартам. Организации прошли большой путь, они разработали привлекательные компенсационные пакеты, заботятся о своих сотрудниках, а значит, способны конкурировать на рынке труда с крупнейшими западными компаниями. И именно на этом этапе возникают проблемы с персоналом.
 
Приведем пример. В российскую компанию хотят нанять руководителя департамента продаж, но непременно с опытом работы в крупной западной организации. Предлагаемые финансовые условия намного лучше, чем в западных компаниях. Но данной организации нужен строитель, а приходит технолог. К примеру, директор по продажам компании уровня Nestle не станет работать руководителем отдела продаж в данной российской фирме ни при каких финансовых условиях. Организация сможет привлечь только специалистов 3–4 уровня управления, но они все технологи. Компании-работодатели всегда должны понимать, кто им нужен: строитель, продажник или технолог. Иначе сразу же начинают возникать ошибки в построении системы мотивации, потому что для технолога важнее окладная часть, чем бонусная. А для строителей — наоборот: они всегда очень легко соглашаются на меньшую окладную часть, но большую бонусную. Кстати, и ожидаемая продолжительность работы в компании может быть тесно связана с тем, о каком из данных типов идет речь. Длительная работа в компании подходит для менеджеров-технологов, которые имеют перспективы развития в данной организации. Иногда же речь идет именно о проекте, причем весьма непродолжительном.
 
Тогда честнее будет обозначить перед кандидатом конкретную задачу, а также спросить, во сколько он ее оценивает, за какой срок сможет ее решить, а далее — строить систему мотивации, которая сможет удержать сотрудника именно на необходимый срок. Нужно помнить и следующее. Одни специалисты нацелены на работу только в своей компании, а другие хотят решать много задач и выполнять несколько проектов одновременно. Для них менее важно следить за результатом проделанной работы и ощущать его постоянно. Успех к компании приходит тогда, когда она понимает, какой именно кандидат ей нужен в каждом конкретном случае.
 
Несовпадение ритма
 
Есть некоторые тонкости, понимание которых приходит с опытом. Очень часто случается так, что скорость изменений, к которой привык кандидат, работая в предыдущих компаниях, оказывается меньше, чем скорость преобразований в крупных российских организациях, и он не может жить в таком режиме, он не успевает за этими изменениями. Если все-таки он опытен, авторитетен, то иногда руководство готово терпеть его ради дела. Но даже в этом случае обстановка не станет простой и комфортной. Наверное, можно двигаться в темпе вальса под грохот бешеного рока, но это даже со стороны выглядит странно.
 
«Личные ниточки» бывают крепче каната
 
Очень много значит тепло человеческих отношений. Даже сугубо рационально и прагматично рассуждающие кандидаты могут быть сильнее привязаны к своей нынешней работе, чем сами думают. Тепло в широком понимании, атмосфера, которая складывается в компании, имеют огромное значение — эти «личные ниточки» порой держат сильнее, чем что-либо другое. Это проявляется, когда проходишь с кандидатом долгий путь в процессе поиска вакансии. В крупной компании этот путь может занимать от месяца до двух. Пять-шесть стадий собеседования, тестирования. Ты роднишься с кандидатом, идешь с ним вместе, вы уже по-другому воспринимаете друг друга. Далее, как правило, соискателю делают предложение, а ему, в свою очередь, нужно три-четыре недели, чтобы завершить свои дела с предыдущей фирмой. И тут появляются сложности. Как правило, именно упоминание о нескольких неделях, необходимых кандидату, является сигналом того, что его связи с предыдущей компанией слишком сильны, чтобы решиться на уход из нее. И если руководство организации, в которой он все еще работает, скажет: «Ты нам нужен, ты нас подведешь, если уйдешь!» — он может решить остаться.
 
Учить или не учить?
 
Часто компания мучается этим почти гамлетовским вопросом. И не потому, что нет денег на обучение сотрудников или жалко их тратить. Страх часто более обоснован: вот, обучишь специалиста, он потянется к новым, более сложным и интересным задачам, пока недоступным для этой организации. Получается, что за свои деньги компания готовит классного специалиста, который потом предпочтет ей конкурентов.
 
Вопросы личного развития и обучения значимы для большей части кандидатов; за опыт, за возможность развиваться они готовы на все. Имеющий большой потенциал сотрудник вряд ли решится уйти с работы, особенно если он обязан компании своими знаниями, а значит, сотрудники готовы будут проработать два-три года в ожидании, пока компания «подрастет» сама и даст возможность развиться им.