Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Мотивируем персонал шаг за шагом

Одна из основных задач службы персонала — инициировать сближение интересов работодателя и сотрудника. Основа союза начальника и подчиненного может быть создана с помощью простых и общеизвестных инструментов. Среди них инструменты материального и нематериального стимулирования. Их выбор зависит от сложившейся в определенный момент социальной и политической обстановки, ситуации на рынке труда, от того, в каком регионе работает организация и какова сфера ее деятельности.

К сожалению, сегодня невозможно создать систему мотивации персонала, которая одинаково эффективно работала бы в разных регионах нашей страны, потому что существует разница в оплате равнозначного труда и содержании компенсационных пакетов в компаниях Москвы и Барнаула, Санкт-Петербурга и Уфы. Скорее всего, в ближайшем будущем эта ситуация не изменится. Поэтому сегодня тема нематериальной мотивации сотрудников одинаково актуальна для всех руководителей предприятий и менеджеров по персоналу.
 
Каждый человек уникален. Каким образом можно выделить общие принципы, которые помогут создать технологический базис и объединить инструментарий в стройную работающую систему? Внутренняя мотивация сотрудника может возникать под воздействием личных планов или, наоборот, зависеть от самочувствия в определенный момент времени или погоды (известно, что в экстремально жаркие летние месяцы производительность труда резко снижается). Однако стоит выделить несколько общих для большинства работников мотивов, учитывая которые, можно разработать инструментарий стимулирования.
 
Президент одной крупной российской компании на собеседованиях задавал кандидатам на вакантные должности важный, по его мнению, вопрос: «Для чего вам нужны деньги, которые вы у нас заработаете?» Чем проще были желания и цели соискателя, тем меньше интереса он вызывал у работодателя. Потребительский запрос во многом отражает амбиции и самооценку человека.
 
Очень важно, какие возможности сотрудник стремится реализовать при помощи заработной платы: приобрести новый автомобиль, дачу или же должным образом обеспечивать семью, совершать путешествия, получать достойное медицинское обслуживание? Если заработная плата удовлетворяет основные жизненные потребности сотрудника, то рано или поздно ее размер перестает побуждать его к стабильной и качественной трудовой деятельности и встает вопрос о других мотивах. Это внутренние мотивы: самоуважение, чувство востребованности, сопричастности; уважение, одобрение окружающих; желание быть успешным и т. д.
 
Работодатель должен стремиться построить систему мотивации, которая будет гармонично сочетаться с внутренними ценностями каждого сотрудника. Это задача-максимум — тот идеальный вариант сотрудничества, к которому нужно стремиться. Однако на практике он реализуется далеко не всегда, а программы мотивации становятся формальными и неэффективными.
 
Основным препятствием построения действенной системы мотивации является отсутствие серьезного анализа демотивирующих факторов, которые в той или иной степени присутствуют в каждой организации. Необходимо приложить максимум усилий, для того чтобы их устранить или минимизировать их влияние на качество работы персонала. Первый и самый важный шаг в этом направлении — признание топ-менеджерами того, что в их компании существуют демотивирующие факторы. Чтобы бороться с врагом, его нужно знать в лицо.
 
Первое впечатление от компании
 
Что становится решающим мотивом при выборе фирмы-работодателя? Всегда ли это предлагаемая заработная плата? На работе люди проводят значительную часть своей жизни (особенно если принять во внимание, что сотрудники, в первую очередь жители больших городов, вынуждены тратить много времени на дорогу). Соискатель, как правило, обращает внимание на то, что для него принципиально важно: взаимоотношения в коллективе, чистоту и порядок в офисе, оборудование рабочего места, дизайн помещений и т. д.
 
Доброжелательность и приветливость руководителя на первой встрече с соискателем очень сильно влияет на выбор, который делает потенциальный сотрудник. От того, как пройдет эта встреча, зависит первое впечатление соискателя, затем оно подтверждается или опровергается. Обращая внимание на общение работников компании между собой, можно понять, какова атмосфера в коллективе. Для того чтобы узнать, каков психологический климат в организации, попросите любого сотрудника помочь найти того,
кто вам нужен, или определенный кабинет. Оценив его готовность оказать помощь и стремление к взаимодействию, можно сделать соответствующие выводы.
 
Иногда оценить уровень корпоративной культуры организации можно, просто поговорив с секретариатом по телефону.  Не прибавит привлекательности работодателю и неопрятный офис или прокуренные помещения, отсутствие в них вентиляции. Сделайте все возможное для того, чтобы были соблюдены санитарно-гигиенические нормы. Высокий уровень шума, отсутствие необходимого уровня освещения приводит к быстрой утомляемости сотрудников и, следовательно, к производственным ошибкам. Поэтому так важно, чтобы даже вид из окна поднимал работнику настроение. А если этого окна нет, нарисуйте его и не забудьте поставить на подоконник цветы.
 
Невыполнение обязательств
 
Поиск работы часто становится новым видом деятельности для соискателя, которому (независимо от того, хочет он этого или нет) необходимо стать менеджером по продажам и продавать себя. Задача претендента на вакантную должность — продать себя как можно дороже. Работодатель, в свою очередь, стремится снизить свои затраты на нового сотрудника. Но рынок труда диктует определенные правила, нарушение которых (в данном случае понижение размера предлагаемой материальной компенсации) может сделать работодателя неконкурентоспособным.
 
Каким образом должен поступать работодатель, если ему нужны квалифицированные сотрудники, но нет возможности выплачивать им зарплату, размер которой соответствует определенному уровню? Бывают случаи, когда работодатель дает кандидату на вакантную должность определенные обещания, зная при этом, что выполнить их не сможет. Иными словами, вводит соискателя в заблуждение.
 
Рассмотрим показательный пример. Специалисту, которая устроилась на работу в торговую компанию, по окончании испытательного срока неожиданно объявили, что ожидаемого повышения заработной платы не будет, более того, размер оклада уменьшат на четверть. Была названа одна и достаточно веская причина этого: компания столкнулась с финансовыми трудностями и ей необходимы понимание и поддержка персонала. Однако вскоре специалист с удивлением узнала, что «трудности» у компании существуют уже на протяжении многих лет и не зависят от текущего финансового положения. Пообщавшись с коллегами, она выяснила, что руководители, вооружившись правилом «незаменимых работников нет», полагались на консерватизм отдельных сотрудников и просто экономили на заработной плате.
 
Каждый после начала работы в организации сталкивается с чередой разочарований и неприятных открытий. Стремление работника эффективно трудиться зависит от того, сколько будет таких разочарований. Если фирма не выполняет своих обещаний, активные и энергичные сотрудники покидают ее, максимум, через несколько недель, а более консервативные служащие, возможно, будут продолжать работать в такой организации в течение полугода. Другими словами, компания столкнется с текучестью кадров. Руководителям, которые хотели бы конструктивно решать данную проблему, можно посоветовать попытаться найти конкурентные преимущества там, где другие их не видят.
 
Если работодатель стремится сократить свои расходы на компенсационный пакет, то ему стоит сообщить соискателю о существовании ряда обстоятельств, делающих данную компанию привлекательным местом работы, таких как стабильное финансовое положение, удобное расположение офиса, сплоченная команда, отсутствие излишнего формализма, признание достижений каждого сотрудника и т. д. Следует учитывать, что часто женщины, имеющие маленьких детей, готовы получать невысокое вознаграждение, боясь потерять квалификацию: для них решающим условием является близость офиса от дома, гибкий график работы. Привлекая таких сотрудников, компания может найти как высококлассных профессионалов, так и талантливых руководителей.
 
Работодатель может также воспользоваться желанием молодых специалистов получать новые знания. Если в организации налажена система внутрифирменного обучения, наставничества, то внимание соискателя нужно акцентировать на возможности приобретения новых знаний, навыков и умений. Главное — не вводить потенциального сотрудника в заблуждение, поскольку это отрицательно скажется на эффективности работы персонала и может навсегда подорвать авторитет работодателя.
 
Задачи и обязанности персонала
 
Театр начинается с вешалки, а работа с заключения трудового контракта и ознакомления с должностными обязанностями. Сотрудник должен четко понимать, в чем заключаются его
обязанности и за что он несет ответственность. Важна простота и понятность форм управления. Размытость задач и отсутствие срока исполнения приводит к растерянности и фрустрации. Необходимо максимально описать взаимосвязи и взаимодействие сотрудников и подразделений. Исключение можно сделать только для представителей творческих профессий.
 
Отсутствие вертикали управления недопустимо. Только главный персонаж известной комедии Жана-Батиста Мольера успевал одновременно выполнять задания двух господ и одновременно, что в данной ситуации является вполне закономерным, получать тумаки и шишки. Во избежание демотивации персонала целесообразно придерживаться следующего правила: у каждого сотрудника должен быть один непосредственный руководитель в данный промежуток времени. Если работник должен одновременно выполнять несколько задач, поставленных двумя (или более) руководителями, рано или поздно он окажется в состоянии растерянности и дезориентации.
 
Исключение составляют специалисты, входящие в проектные команды. Такой порядок работы требует дополнительных усилий, направленных на построение конструктивного взаимодействия сотрудников, со стороны руководителя проекта и начальника структурного подразделения. Успех этого взаимодействия напрямую зависит от умения управлять и профессионализма обоих менеджеров.
 
Признание как средство мотивации
 
Работа имеет определенный конечный результат. Профессионалы самостоятельно могут оценить его в том случае, если их самооценка адекватна и они способны посмотреть на итог своей деятельности «свежим» взглядом, обладают стратегическим мышлением и т. д. Однако они нуждаются в социальной поддержке и признании. Простые и традиционные формы признания успехов (выражение благодарности, награждение грамотой, вручение памятных подарков и т. д.) по-прежнему актуальны. Работники высоко ценят внимание коллег и руководства. Поэтому с целью повышения эффективности трудовой деятельности сотрудников нужно время от времени беседовать с ними о вопросах и проблемах, связанных с работой, и даже о тех трудностях, с которыми служащие сталкиваются в повседневной жизни. Руководитель может предложить свою помощь в их решении.
 
Важно помнить о том, что необходимо признавать не только исключительные результаты, но и просто добросовестную стабильную работу, лояльность к организации. Оценка и признание успехов очень важны для роста и развития молодых специалистов. Руководителю нужно проанализировать результат работы, указать сотруднику на достижения и просчеты, подсказать, как устранить допущенные ошибки и не повторить их в будущем.
 
Работник должен знать, какую помощь ему могут оказать и как можно попросить о ней. Обязательно следует обсуждать с сотрудниками взыскания и использовать справедливую систему аттестации. Руководитель должен учитывать, что он оценивает не личность, а работу, и придерживаться одного из основных принципов менеджмента: критиковать конструктивно.
 
Необходимо способствовать горизонтальной карьере молодых специалистов и вселять в них уверенность в собственных силах. Дайте возможность состоявшимся специалистам попробовать поучаствовать в управленческом процессе, помогите тем, кто потенциально готов стать менеджером. Способствуя развитию стратегического мышления у линейных управляющих, руководитель обеспечивает возможность создания кадрового резерва.
 
Инициатива не должна быть наказуемой
 
Главной мотивацией амбициозных и стремящихся добиться успеха работников является возможность самовыражения и достижения поставленных целей. Организация время от времени получает свежие силы в лице новых сотрудников. Происходит обычная ротация кадров, которую необходимо использовать для обогащения компании новыми идеями, для того, чтобы взглянуть на давно сложившиеся процессы и используемые технологии по-новому. Руководитель должен предоставлять сотруднику, работающему в компании недавно, возможность высказаться и учитывать его мнение.
 
Решение некоторых вопросов, по возможности, рекомендуется обсуждать с персоналом. Целесообразно использовать метод «мозгового штурма». Члены группы реализуют желание участвовать в управленческом процессе, высказаться и быть услышанными. В ряде случаев, используя данный метод, можно устранить нежелательное влияние неформальных групп, которые существуют в каждом коллективе.
 
Необходимо создать благоприятные условия для поддержки инициатив и предложений. Образно говоря, не надо подрезать крылья тем, кто способен летать, нужно использовать их потенциал и стремление к самовыражению. При этом нельзя забывать, что никто не застрахован от неудач, а не ошибается только тот, кто ничего не делает.
 
Прежде чем привлекать к решению задач внешние ресурсы, убедитесь в том, что нужного результата нельзя добиться собственными силами. Руководителю можно посоветовать стремиться узнавать больше о талантах своих сотрудников и предоставлять им возможность проявить свои способности. Проиллюстрируем данное утверждение примером. В одной недавно созданной консалтинговой компании на организационном этапе было принято решение о создании сайта. Был проведен конкурсный отбор команды специалистов в данной области и дизайнеров. Выбор был сделан не очень удачно — процесс создания пилотного варианта задерживался, а информация о проблемах с созданием корпоративного сайта стала известна всем сотрудникам. Оказалось, что один из консультантов компании ранее успешно занимался такой работой и в свободное время продолжал создавать сайты: данная деятельность была его хобби. В то время как работа проектной команды никак не продвигалась вперед, он предложил свой вариант, который впоследствии был доработан и утвержден.
 
На определенном этапе профессионального роста одним из демотивирующих факторов может стать отсутствие самостоятельности. Доверие при разумной системе контроля является одним из необходимых условий эффективного взаимодействия сотрудника и его руководителя. Нужно поддерживать самостоятельность работников, делегировать им полномочия, повышая тем самым их самооценку и давая им возможность почувствовать сопричастность к управлению компанией.
 
Традиции и новаторство
 
С начала 1990-х гг. у граждан нашей страны появилась возможность узнать о корпоративной культуре и традициях западных компаний. Российская корпоративная культура изменилась под влиянием западной. Этому способствовала ротация кадров и то, что компаниями начали управлять руководители, получившие образование за рубежом. Таким образом появилась традиция, согласно которой сотрудники начали называть друг друга по имени и обращаться к коллегам на «ты». Понятия «кофе-брейк», «тайм-менеджмент», «приоритет индивидуальных достижений» и т. д. стали привычными.
 
Не все из нововведений уместны. Большинство профессионалов зрелого возраста воспринимают обращение на «ты» и по имени как оскорбление. Поэтому прежде чем внедрять в компании какие-либо западные правила, необходимо определить, будут ли они в дальнейшем приняты всеми членами коллектива. При отборе персонала важно оценить приверженность претендента на вакантную должность определенному типу корпоративной культуры. Для того, кто привык работать в условиях строго формализованных управленческих процессов, отсутствие четких регламентов и инструкций станет демотивирующим фактором. Сотрудникам, которые ценят жизненный опыт и деловые отношения, построенные на личных контактах, может быть чужда атмосфера признания индивидуальных достижений, лидерства и здоровой конкуренции. Консервативным работникам тяжело принять нестабильный ритм, присущий молодому развивающемуся бизнесу, а также наличие неформальных отношений.
 
Очень осторожно следует подходить к внедрению модной сегодня инновационной системы тайм-менеджмента. Необходимость отчитываться за каждый час работы может побудить тех, чья деятельность связана с творчеством, уволиться из компании. Сотрудники иногда воспринимают введение данной системы как доказательство недоверия руководства к их профессионализму. Когда важен быстрый и качественный результат, контроль за трудовым процессом может отнять драгоценное время. Причина неэффективной работы, как правило, более серьезна, чем кажется на первый взгляд. Прежде всего необходимо обратить внимание на:
 
1) четкую постановку задач;
2) промежуточный контроль на определяющих этапах производственного процесса;
3) оценку результата.
 
Приоритетным является третий пункт. Сотрудник, всегда достигающий стабильных и успешных результатов, воспримет попытку контролировать свою деятельность, по крайней мере, с недоумением, а возможно, будет серьезно обижен таким недоверием. Если руководитель хочет увидеть, как работает профессионал, он может предложить сотруднику провести авторский класс для коллег с описанием методики его работы. Таким образом можно не только устранить демотивацию сотрудника, но и использовать ситуацию с пользой для компании. Сложно создать атмосферу, одинаково благоприятную для всех сотрудников организации, но можно снизить дискомфорт, соблюдая основные нормы делового этикета и разумно, а главное, избирательно привнося элементы западной культуры в отечественные компании.
 
Эффективная система мотивации и стимулирования может заработать только в том случае, если руководители компании понимают, что персонал — самый ценный ресурс. Создайте в коллективе здоровую атмосферу сотрудничества, доброжелательности и оптимизма!