Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Не все конфликты негативно отражаются на производительности

Начиная рассуждать о двух типах конфликтов, в первую очередь стоит говорить о конфликте отношений, ведь он не просто важен и повсеместно распространён, но и опасен для общего состояния дел внутри производственного коллектива. Данный тип конфликтов имеет место тогда, когда у людей возникают проблемы в межличностном общении, обнаруживается несовместимость характеров или возникают обиды на других членов команды. Такой конфликт почти всегда оказывает негативное влияние на производственные показатели. Конфликт отношений является причиной стрессов, приводит к частой смене состава команды и сокращает способность сотрудников ясно мыслить. Особенно это касается тех случаев, когда им приходится обрабатывать сложную информацию. Люди, вовлечённые в конфликт отношений, в большинстве случаев уходят от ситуации. Иногда это происходит физически, а иногда и психологически. Ещё хуже дела обстоят тогда, когда люди делают вид, что никакой проблемы вовсе не существует. Именно в этих случаях качество коммуникаций резко снижается. Люди утрачивают способность рационально воспринимать предоставляемую им информацию, перестают адекватно выслушивать и выстраивают невидимые барьеры на пути тех людей, которые им не нравятся или которые их раздражают. Впрочем, самым сложным аспектом проблемы конфликта отношений можно назвать совершенно непомерную растрату энергии, которая идёт на решение поросов, никак не связанных с работой. Производственные аспекты теряются на фоне обсуждения самого конфликта.

Что же касается второго типа конфликтов, который далеко не всегда является пагубным для производительности труда, то в нём есть ощутимые положительные аспекты. Безусловно, речь идёт о конфликте задач, который способен оказывать на производительность как положительное, так и отрицательное влияние. Иногда его даже провоцируют сами руководители, но здесь очень важно не перегнуть палку. Такое провоцирование допустимо лишь для адекватных людей, которые способны воспринимать критику, находить в ней положительные аспекты и совершенствоваться. Что касается негативной стороны медали, то нужно заметить, что договариваться о задачах и способах их выполнения трудно, поскольку большинство людей вообще ненавидят, когда их критически расспрашивают о том, чем они занимаются и какие у них идеи. Даже положительные оценки здесь могут порождать негативные ощущения, поскольку процесс критического анализа может заставлять людей чувствовать угрозу и неловкость. Однако если коллективу удалось договориться о задачах и способах их выполнения, её члены обычно испытывают большую удовлетворённость от работы и большую ответственность.

Недавние исследования подтвердили, что характер влияния конфликта задач зависит от самих задач. Чем более простой и рутинной является задача, тем более устойчивое отрицательное влияние оказывает на эффективность её выполнения данный тип конфликта. Чем более сложной и неопределённой является задача, тем больше возможностей использовать различие во мнениях для принятия лучших решений и усовершенствования методов выполнения. К преимуществам грамотно регулируемого конфликта задач можно отнести такие явления, как отсутствие конформизма благодаря критической оценке разных мнений, более высокий творческий потенциал решений, более чёткое выявление и понимание проблем. В конечном итоге, получаются более высокие производственные результаты, более высокое качество продукции, более эффективное использование ресурсов.

Когда конфликт является открытым, не всегда можно однозначно определить, является ли он конфликтом отношений или конфликтом задач. Иногда конфликт задач может стать причиной разочарований и неопределённости, что выливается в конфликт отношений. Вполне может получиться и наоборот. Хороший руководитель знает, что вынесение конфликта отношений на открытое обсуждение не всегда может быть полезным. Если брать конфликт отношений, то он часто ощущается лишь на индивидуальном уровне. Именно это обстоятельство говорит в пользу того, что решать его целесообразнее силами вовлечённых в конфликт участников. Если вынести такой конфликт на всеобщее обсуждение, то это может дестабилизировать микроклимат внутри коллектива.

Стоит понимать, что как бы не хотелось предотвратить напряженные ситуации, периодические конфликты внутри коллектива неизбежны. От руководителя зависит, используется ли ситуация таким образом, чтобы это пошло на пользу производительности всего коллектива.

Руководитель должен уметь проанализировать суть конфликтной ситуации, что поможет ему создать для себя ясную картину происходящего. Это необходимо до того, как будет принято решение вмешаться, ведь нельзя пускать ситуацию на самотёк. Вторым важным правилом разрешения конфликта внутри коллектива является умение погасить сам очаг напряженности так, чтобы был затронут исключительно круг вовлечённых в конфликт лиц. При необходимости стоит обсудить проблему на собрании коллектива. Нужно принимать во внимание тот факт, что у каждой из сторон свой взгляд на ситуацию. Если руководитель поддержит позицию одного из сторон конфликта, то не улучшит ситуацию, а лишь углубит проблему, настроив против себя тех людей, чьё мнение он критикует. Здесь роль лидера заключена в умении быть беспристрастным арбитром, способным мирить, а не наказывать.