Не держите тех людей, с которыми вам не по пути

17 июл 2012

Компании, которые сегодня связаны с ИТ-сферой, показывают быструю динамику развития. И одной из серьезнейших их проблем может стать поиск в кратчайшие сроки подходящих кандидатов. Генеральный директор сервиса коллективных скидок ShopogoliQ.ru Никита Халявин делится своим опытом решения такой проблемы.
 

Никита, вы столкнулись с одной из самых серьезных проблем, которые возникают при бурном росте компании, а именно в  поиске и подборе кадров. Скажите, пожалуйста, сколько вам нужно было нанять человек и в какие сроки? Есть ли у вас личный рекорд в количестве проведенных интервью в день?
Мы предлагаем хорошую должность с соответствующей зарплатой, ожидая, что уровень образования и опыт работы соискателя будут вполне соответствовать этой позиции. Сейчас Шопоголик.ру нанимает по 5 новых человек в неделю. За полтора месяца наш штат вырос в 2,5 раза.

Поскольку я провожу интервью, прежде всего, с кандидатами на топовые позиции, рекордами по количеству похвастаться не могу. Максимум было семь интервью за день. Однажды я "допрашивал" человека целых 3,5 часа. Хотя это не было похоже на допрос, это, скорее, было похоже на беседу с обменом мнений, иногда – спором. Мне нравилось следить за ходом мысли соискателя, потому что одних знаний недостаточно: наши сотрудники обладают интересным мышлением, которое позволяет решать задачи эффективно.


Есть ли у вас какие-нибудь особые методы в поисках и собеседовании кандидатов?
Мы нередко экспериментируем с собеседованиями, чтобы убедиться, что человек соответствует нашему нестандартному мышлению, способен принимать вызов, добиваться поставленных целей, какими бы идеальными они ни казались. Это могут быть и стресс-тесты, и вопросы, к которым невозможно подготовиться.

Есть разные методы собеседования, например: необычные вопросы с целью поставить соискателя в неудобное положение, оказание психологического давления. В основном это делается для того, чтобы обнаружить, приукрасил ли кандидат свои качества и способности в резюме и в презентации, или наоборот, недооценил их.

Для нас, принимающих нового сотрудника, будет лучше, если в первое время не будет никаких сюрпризов. Поэтому мы используем разные методы предварительного отбора: тесты, деловые игры, стресс-интервью. Например, люди, занимающиеся продажами, должны суметь продать мне себя в первые пять минут беседы. Специалист колл-центра должен обладать навыками психолога и суметь за короткое время стать другом для клиента сервиса.

Расскажите, пожалуйста, о самом необычном интервью, которое вы проводили при найме сотрудника себе в компанию.
Одному из кандидатов надо было убедить нашего старого сотрудника встать на стул и прокукарекать, чтобы пройти собеседование. Неважно было, справится он или нет, важно было лишь то, как именно он это будет делать, какие методы использовать. Таким образом, мы проверяли силу убеждения и подход к нестандартным и не совсем адекватным задачам, которых в нашей работе хоть отбавляй. В итоге он справился с задачей за 5 минут, а мы все дружно посмеялись. Было весело.

Кто эффективнее работает – лидер по натуре или человек со средними способностями?
Эти понятия нельзя сравнивать по эффективности. Есть управленцы, а есть исполнители. Они должны работать в связке. Тогда они эффективны. Неэффективно - когда они сидят не на своих местах. Кстати, а кто эти люди со средними способностями, о которых Вы спрашиваете? Я таких не знаю. Каждый человек наделен уникальными способностями, но не в каждой компании он может их раскрыть.

Видно ли хорошего кандидата сразу? Сколько вам нужно времени, чтобы понять, ваш ли это человек в команде или нет?
Для нас хороший кандидат - это тот, с которым можно хоть на войну пойти. Это человек, которому можно доверять, и чья энергетика соответствует энергетике нашего коллектива. К сожалению, с первого взгляда этого никогда не понять. Бывали случаи, когда месяцами люди так искусно "вешали лапшу на уши", что я и через год после расставания с ними готов рассказывать эти истории с восхищением. В основном человек раскрывается за месяц. Одного месяца вполне достаточно, чтобы оценить человека в работе, честности, умении держать слово. Примерно через месяц и у самого сотрудника полностью заканчивается период "адаптации", он понимает, интересно ему работать в таком коллективе или нет.

Как грамотно организовать процесс подбора кадров в быстрорастущей компании?
Наймите опытного специалиста по HR. И начните процесс его поиска заранее, еще до того, как он вам реально пригодится. Иначе в какой-то момент, когда вам надо будет резко увеличить штат в 2 раза, всему руководящему составу придется оставаться на работе допоздна, чтобы выполнять не только амбициозные планы своих отделов по увеличению клиентской базы, ее лояльности и выручке, но и заниматься подбором. Опытный директор по персоналу может существенно облегчить поиск лучших кадров. "Охотник за головами" должен иметь абсолютную интуицию и уметь разбираться в специфике работы каждого из подразделений компании.

Я не верю в то, что интервью должно длиться строго определенное время. Мне кажется, продолжительность беседы с соискателем может быть разной. Иногда требуется больше часа, чтобы точно понять, подходит ли кандидат на ту позицию, на которую собеседуется, или ему нужно предложить что-то другое. Если сразу очевидно, что соискатель не подходит, тратить много времени на беседу с ним не стоит.

Какие мотивационные программы существуют в вашей компании?
Наша команда знает планы компании на долгосрочный период: год, три. Задачи и заработная плата большинства сотрудников привязаны к этим показателям. Мы выясняем у кандидата, кем он видит себя через несколько лет, и выстраиваем систему его роста и развития в соответствии с его потребностями. Например, хочешь через год купить квартиру? Хорошо, мы поможем тебе купить квартиру, но ты тогда помоги нам исполнить мечты 100 000 новых клиентов. Хочешь получить MBA и стать на позицию выше? Обращайся, поможем.

Как, по вашему мнению, можно заставить сотрудников работать лучше? Какие методы вы используете?
Во-первых, не стоит брать на работу людей, которые "плохо" работают. Если есть сомнения насчет того или иного человека, не мучайте себя, ищите дальше. Во-вторых, сотрудникам должна быть дана возможность раскрыть весь свой потенциал в рамках вашей компании. Если вы не знаете, как предоставить эту возможность, спросите у самих сотрудников.
Можно провести опрос по удовлетворенности сотрудников работой. В работе важны такие нематериальные факторы как отношение сотрудника и его руководителя, настроение всего коллектива. Иногда нужно изменить внешние условия работы, чтобы улучшить  внутреннее состояние сотрудника, и, как результат, рабочий процесс.

Как можно увеличить продуктивность коллектива? Вызвать всех сотрудников по очереди к начальству, лучше всего к непосредственному лидеру компании. Задать каждому вопрос: "Что я лично могу для тебя сделать, чтобы помочь тебе быстрее достичь твоих целей в работе?" Многие люди бывают удивлены, так как привыкли, что их никто не слушает. Сам факт такой беседы уже мотивирует людей лучше работать. Но самое главное,  сотрудники могут сообщить о своих проблемах, которые сложно заметить. Например, один человек постоянно устает из-за неудобного рабочего места,  у другого не складываются отношения с руководством, у третьего ощущение, что его вклад не ценят, пятому не хватает определенного навыка и он нуждается в тренинге или повышении квалификации. Пойдите своим коллегам навстречу, выполните их пожелания. Вы увидите, как обстановка во всей компании начнет меняться в лучшую сторону. Делайте это регулярно. Слушайте своих сотрудников. В их руках ключ к успеху и процветанию компании.

Я использую еще один инструмент повышения мотивации и продуктивности: стараюсь замечать и поощрять те действия сотрудников, которые мне нравятся. Их всегда можно найти, нужно лишь постараться. Похвалите человека, похлопайте по плечу, скажите, что он молодец. Не скрывайте своих эмоций. Вы тем самым не только порадуете этого замечательного сотрудника, но и покажете его коллегам, к какому качеству работы надо стремиться. Следуя этому маленькому правилу каждый день, вы увеличите продуктивность всей команды не менее чем на 10%.

Как вы увольняете людей? Сколько нужно времени для принятия такого решения?
Мысль о том, что с человеком надо расстаться, как правило, приходит на 1-2 месяца раньше, чем принимается решение. А в особых случаях и еще раньше. Не повторяйте чужих ошибок – не держите тех людей, с которыми вам не по пути. Это губит и потенциал сотрудника, и вредит всей команде. Врозь обе стороны достигнут большего.