Никто за «спасибо» не работает

Уже канули в лету те времена, когда считалось нормальным трудиться на благо своего работодателя только лишь из побуждений к самореализации, при этом на второе место отодвигать мотивационный фактор.

Эксперты как один твердят о том, что именно мотивационные программы – это и есть тот самый мощный инструмент, при помощи которого человек вполне способен достичь улучшения различных и крайне важных для бизнеса экономических показателей, а также развить в компании внутренние коммуникации наравне с повышением и укреплением уровня корпоративной культуры.

Вот только, все это звучит-то красиво, ну а по факту внедрение их в бизнес-структуры проходит очень тяжело, то есть оставляет желать лучшего.

Да руководство большинства компаний отлично понимают, что необходимость применения такого инструмента управления персоналом, как мотивация, крайне важна, но вот делать это профессионально они просто не умеют.

Все еще играет роль стереотип, сложившийся годами: директор – это и помещик, и хозяин, и… Бог.

В компаниях есть премиальный фонд, из которого время от времени берутся деньги исключительно на усмотрение руководителя, чтобы дать премию тому или иному сотруднику.

И выглядит это следующим образом: «С барского плеча вот тебе от меня премия…»

Внедрение данных программ на профессиональном уровне в отечественные бизнес-структуры началось не более пяти лет назад.

А если учесть еще и то, что позволить себе действительно качественные мотивационные программы может далеко не каждая отечественная организация, да к тому же и сам персонал не всегда готов принимать нововведения, то эта сфера обрастаете мифами.

И эти самые мотивационные мифы в компаниях могут появиться по нескольким важным причинам. Практика показывает, что самый главный источник данных легенд – это сами сотрудники. К примеру, если начальство для мотивации разных отделов использует различные мотивационные приемы, что выражается в разнице в денежном эквиваленте, то это наверняка породит зависть. Кроме того, одной из причин может быть плохо развитая система внутренних коммуникаций.

Хотя, наравне с теми, кто должен был бы перекрывать каналы информации, есть и такие фирмы, которые предпочитают все вываливать на показ, чтобы подогреть охотничьи инстинкты сотрудников. Например, был случай, когда руководство одной достаточно известной компании решило, что если выставить на показ заработки каждого сотрудника, то это будет только лишь дополнительным фактором для их мотивации. Стоит отметить, что эффект от такого решения был двойственным, и если одни, вдохновленные заработками, ударились в работу, то другие наоборот вообще перестали делать свое дело.

Большинство компаний разрабатывает системы бонусирования и премирования своих работников. Эксперты же говорят о том, что чрезмерное злоупотребление таким вот видом мотивации может привести к противоположному эффекту, то есть, работники рискуют очень быстро привыкнуть к тому, что их за все поощряют деньгами, и будут делать свою работу только если им пообещают дать премию, ну а тем временем расходы компании превратятся в постоянную часть компенсационного бюджета.

В конечном же итоге уже не удастся сократить расходы на материальные поощрения, так как все подчиненные будут относиться к ним как к обязательной части компенсационного пакета.

Совсем по-другому к поощрениям в денежном эквиваленте относятся в банковской сфере.

Они говорят о том, что самый эффективный прием поощрения – это премии, но начисляются они по итогам работы за год, учитывая не только прибыль принесенную банку, но и количество привлеченных клиентов, и прочие-прочие показатели.

Не менее популярный и  второй по счету миф заключается в том, что мотивацию можно не просто создать, но и управлять ней вполне реально.

Эксперты, трудящиеся в сфере HR, говорят о том, что на сегодняшний день найти такого человека, который был бы готов внутренне к немотивированной работе и личностным достижениям, крайне сложно.

Все дело в том, что если под словом «управление» мы пониманием не просто оказание соответствующего воздействия, но еще и получение определенного результата, то вот говорить об управлении мотивацией было бы достаточно проблематично.

Жизненный цикл каждого человека в его компании можно разделить на три этапа, причем каждый из них будет составлять два года.

Так вот, первые два года сотрудник старается изо всех сил показать себя пред работодателем с наилучшей стороны. И именно в этот момент период обучения новоприбывшего специалиста является жизненной необходимость и наиболее мощным инструментом мотивации.

Что касается второго этапа, то во время него работник уже достигает определенных вершин, так как может выйти за пределы «накатанного шоссе». В таком случае мотивация, которая преподноситься в виде обучения, являться уже не такой эффективной. На последнем же этапе каждый работник начинает думать о том, что пора менять место работы, а это значит, что и вкладывать деньги в его развитие нет никакого смысла, так как он с благодарностью примет Ваши траты, но все равно не будет работать на Вас… А за все потраченные средства Вы вполне могли бы взрастить для себя отличного молодого работника!