Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Общие методы управляемой адаптации нового сотрудника

Кроме методов, управляющих отдельными составляющими адаптации, необходимо использовать и методы, связывающие разные направления адаптации в единое целое. К таковым можно отнести три основных метода:

1) метод вводного инструктажа;
2) метод обратной связи начальника с подчиненным;
3) метод регламентации процесса адаптации.
 
При управляемой адаптации вводный инструктаж должен проводиться в обязательном порядке: он позволяет сориентировать сотрудника относительно целей адаптации, ее направлений, показать важность каждого из них. В ходе вводного инструктажа новичок получает информацию о том, какими средствами он может воспользоваться, к кому обращаться при возникновении проблем, кто и как будет оценивать результат адаптации. Вводный инструктаж целесообразно проводить специалисту по подбору персонала или непосредственному начальнику, если последний в достаточной степени посвящен во все нюансы работы и заинтересован в положительном результате адаптации. Кроме того, при проведении вводного инструктажа стоит помнить о двух важных ограничениях: во-первых, всю предоставляемую информацию сотрудник не сможет запомнить, поэтому лучше выдать ему список основных тезисов в печатном виде; во-вторых, в ходе инструктажа не стоит приукрашивать действительность, важно максимально объективно обозначить сотруднику возможные перспективы и результаты.
 
Обратная связь заключается в оперативном отслеживании непосредственным руководителем хода адаптации нового сотрудника, процесса выполнения им задач и решения возникающих проблем. Для обеспечения эффективной обратной связи необходимо, чтобы начальник обладал соответствующими навыками и качествами, имел требующийся резерв времени и был заинтересован в положительном результате.
 
Заинтересованность достигается за счет использования показателей оценки (например, «успешно прошедший адаптацию» — если в компании имеются работники массовых специальностей и большое количество новых сотрудников) или введения специальной надбавки, выплачиваемой начальнику в период адаптации новичка (причем ее размер должен быть пропорционален числу новых работников). Величина надбавки должна зависеть от реально затрачиваемого на обратную связь времени, при этом следует принимать во внимание, что это время почти всегда является сверхурочным.
 
Что касается навыков и качеств, необходимых для успешного обеспечения обратной связи, стоит отметить, что если таковые у начальника отсутствуют, то лучше не устанавливать обратную связь вообще. Рассмотрим пример из практики, удачно иллюстрирующий последнюю мысль.
 
Руководитель одного из функциональных департаментов управляющей компании был переведен на позицию вице-президента. Одним из важных условий повышения являлась успешная адаптация сотрудника, заменяющего его на должности руководителя департамента, который был найден с большим трудом при помощи кадрового агентства, что потребовало больших денежных вложений. Несмотря на то что повышенный сотрудник был максимально заинтересован в адаптации заменяющего его работника и готов передать секреты мастерства, некоторый недостаток у него соответствующих навыков стал причиной целого ряда досадных недоразумений.
 
Во-первых, по технической причине (командировка) вновь назначенный вице-президент не мог присутствовать в офисе в первый день выхода своего заместителя на работу и, соответственно, не мог обеспечить выдачу пропуска последнему и организацию для него рабочего места. Однако повышенный сотрудник учел это обстоятельство, предложив коллеге выйти на работу в компанию не в оговоренный срок, а на три дня позже. Спустя неделю от генерального директора новичок узнал, что, если бы он согласился на предложение и не появился на рабочем месте точно в срок, первый минус он бы уже заработал.
 
Во-вторых, моральная поддержка со стороны повышенного работника имела весьма своеобразное выражение и сводилась по большей части к ехидным замечаниям в духе «с такой пустяковой задачей менеджер вашего уровня должен был с легкостью справиться» или «подобную ошибку у меня не делали даже секретарши с зарплатой 15000 рублей».
 
В-третьих, помощь при исправлении допущенных ошибок оказывалась, но не в полной мере. Новый вице-президент в первую очередь обращал внимание на второстепенные, но бесспорные ошибки, например, в оформлении документа, написании фамилии или должности, и чрезмерно заострял на них внимание. Соответственно, когда дело доходило до серьезных, содержательных ошибок, новый сотрудник уже уставал слушать и кивать головой и либо вступал в полную конфронтацию, либо соглашался и делал все по-своему. Наконец, на фоне сильных негативных эмоций передача дел затруднилась: начальник давал плохо структурированную информацию, а подчиненный сваливал, не глядя, все папки в нижний ящик стола.
 
В итоге отрицательными оказались результаты адаптации для обоих. Новопринятого сотрудника оставили, продлив ему испытательный срок, но началась серьезная офисная «война», которая в итоге привела к увольнению обоих.
 
Кратко остановимся на методе регламентации процесса адаптации. Если принято решение управлять адаптацией новых сотрудников и тем самым снижать риск ухода потенциального работника из-за «войны» в офисе, недостаточной квалификации начальника или плохой организованности труда в компании в целом, следует четко распределить ответственность за каждую процедуру адаптации в регламентирующем документе так, чтобы каждый участник понимал, какого результата от него ждут, какие существуют требования по срокам и качеству, какие могут быть исключения и что делать при их возникновении.