Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Оптимизация практики рекрутинга

Команда

Коллектив службы персонала компании чаще всего состоит из фиксированного количества сотрудников, оказывающих рекрутинговые услуги. Чаще всего эти люди обладают достаточным опытом и знаниями, которые непросто замещать одно другим. В результате, департамент найма персонала чаще всего не обладает необходимой гибкостью, чтобы своевременно подстроиться под изменения на рынке. Те же профессиональные специалисты по найму, которые трудятся на базе аутсорсинга, вполне могут предложить своим клиентам гибкость с позиции человеко-часов и совокупности профессиональных знаний. Однако время, которое потребуется на развертывание полноценной деятельности и достижения относительно высокого показателя продуктивности, а также проблемные моменты, которые связаны с изучением корпоративной культуры и выстраиванием оптимальных взаимоотношений внутри фирмы, могут истощить внутренние ресурсы и уменьшить доходность от вложенных инвестиций.
 
Как правило, сразу после выполнения взятых перед нанимателем обязательств подрядчики начинают заниматься следующим заданием. Время, которое было затрачено на их обучение, не передается на следующую фазу сотрудничества, вследствие чего при заключении нового договора на найм сотрудников (например, в период следующего цикла роста фирмы), данное обучение необходимо будет повторить.
 
В условиях деятельности службы персонала с четко очерченной специализацией в какой-нибудь области экспертных знаний HR-персонал вынужден перестраиваться в случае возникновения определенных организационных изменений. К примеру, смещение внимания с развития продукта и инжиниринга на стратегию продаж и маркетинга потребует абсолютно другого набора рекрутинговых навыков.
 
Ежегодные колебания бизнес-активности вполне могут приводить к периодам значительного спроса на новых работников, с которыми существующий штат службы персонала без привлечения внешнего агентства по рекрутингу будет совершенно не в состоянии справиться. А подобный сценарий автоматически приводит к увеличению стоимости каждого нового сотрудника. И обратная ситуация: во время периодов снижения деловой активности служба персонала становится переукомплектованной и, судя по всему, чрезмерно разросшейся с точки зрения финансовых обязательств, возникающих из-за использования разнообразных рекрутинговых инструментов (рекламных сообщений, специализированных вебсайтов и т. д.). В связи со всем, что было сказано выше, представляется достаточно целесообразным рассматривать модель использования подрядчиков, а также рекрутингового аутсорсинга.
 
Технология
 
С достаточной определенностью можно утверждать, что в большинстве своем рекрутинговые возможности утрачивают свою силу вследствие отсутствия проработанных технологий или определенной процедуры найма. Как правило, не представляется абсолютно никакой возможности отслеживать, где именно теряются рекрутинговые возможности, что и является корнем данной проблемы. К примеру, фирме срочно необходим координатор по маркетингу. Туда поступают сотни резюме от претендентов.
 
Все эти резюме приносят на стол менеджеру по найму, который пересматривает лишь верхние десять-пятнадцать штук. Директор по маркетингу прихватывает эту дюжину резюме к себе домой, чтобы на протяжении недели иметь возможность с ними ознакомиться. В итоге он связывается по телефону, к примеру, с восемью кандидатами и после телефонного отбора оставит пять, которые, как он считает, по своей квалификации подойдут для формального собеседования. После этого претендентам назначат время встречи.
 
Службе персонала есть резон подключиться на данном этапе, чтобы информировать претендентов о времени и дате собеседования, но непосредственно процессом интервьюирования, как правило, занимается директор по маркетингу. Приняв во внимание огромное множество дел, за которые отвечает директор по маркетингу, легко понять, что шансы на проведение честных и продуктивных, последовательных собеседований достаточно малы.
 
Однако резюме, вероятнее всего, окажутся в руках специалистов отдела маркетинга, которые осуществят их предварительную оценку перед каждым собеседованием. Специалисты отдела просмотрят попавшие к ним резюме, в процессе чего у них возникнут определенные идеи относительно того, чем претендент сможет заниматься после приема на работу, но при этом у данного специалиста не будет окончательной уверенности относительно вопросов, которые ему необходимо будет задать претендентам на собеседовании.
 
Вполне вероятно, что одному участнику команды маркетинга будет поручено перепроверить претендентов на способности готовить и проводить презентации. Другому поручили выяснить, почему претендент принял решение оставить прошлую работу. Но кроме подобных просьб никаких иных подсказок для участников команды по маркетингу не имеется, сами же они, вероятнее всего, не в курсе всех существующих нюансов эффективного интервьюирования. В силу этого они не только потеряют время, которое могли бы занять выполнением своих повседневных обязанностей, велика вероятность также и того, что их вопросы могут дублироваться, а сами они будут предвзято оценивать кандидатов или даже представят собственную компанию в весьма невыгодном свете.
 
Подобную ситуацию можно сравнить, к примеру, с неопределенностью параметров нового продукта или с практически полным отсутствием плана продаж. При этом подавляющее большинство фирм считают, что у них имеется отработанная стратегия по найму. Они могут предсказывать ежегодную цифру количества новых работников, которые будут приняты на работу, определять размеры компенсационных выплат, величины убыли персонала, а также утверждать бюджетные раходы по рекрутингу (на рекламу и выплаты агентствам). Однако главный момент по-прежнему будет отсутствовать: процедура.
 
Без досконально отлаженной процедуры нет возможности проводить найм персонала на достаточно высоком уровне эффективности. Следует устроить проверку существующего рекрутингового процесса и определиться с областями, в которых есть возможность улучшить существующую в данный момент ситуацию, а также внедрить новые процедуры, которые позволят снизить производственные потери при найме персонала. Собеседование – это, по сути, первое знакомство претендента с организацией. В силу этого всему процессу собеседования необходимо четкое определение (а не общее описание) функций и ролей каждого участника данного процесса на всех этапах собеседования, чтобы получить в итоге оптимальный результат.
 
Нынешний рынок рабочей силы производит на свет более целеустремленных и активных претендентов по сравнению с теми, которые существовали раньше. Некоторые из них имеют необходимый уровень квалификации, а иные абсолютно не подходят под требования свободных вакансий. Сотрудникам службы персонала необходимо иметь систему сортировки поступающих резюме, которая гарантирует отбор наилучших претендентов. Система эта должна действовать эффективно, так как руководители структурных подразделений не имеют достаточного количества времени, которое они могли бы позволить себе потратить на процесс рекрутинга. Ниже привожу перечень шагов, которые весьма желательно предпринять для внедрения подобной системы:
 
    * Разработка системы стандартов просмотра и оценки поступающих резюме.
    * Формализация разработанных стандартов в документации, которая затем будет передана на ознакомление работникам службы персонала.
    * Создание оптимальных условий работы, при которых участники рекрутинговой команды имеют параметры идеального кандидата, знают, в какой именно форме документировать все возникающие замечания и вопросы, которыми позднее станут пользоваться организаторы собеседования.
    * Разработка стандартизированного подхода по внесению данных о претендентах в базы данных, которые дадут возможность эффективно и быстро отслеживать информацию о претендентах. Подобная система позволит команде принять верные решения и будет способствовать экономии финансовых и трудовых затрат в процессе развития и роста предприятия.
 
Важно также обеспечить исполнение предприятием всех рекомендаций «EEOC» (Комиссии по обеспечению равных возможностей для трудоустройства). Это даст в будущем возможность серьезно экономить расходы и время.
 
Эффективность собеседования
 
Для того чтобы провести эффективное собеседование, в итоге которого планируется отобрать наиболее талантливых претендентов, необходимо, чтобы каждый сотрудник, присутствующий на собеседовании и представляющий организацию, использовался бы строго по назначению.
 
Создание плана собеседования.
Данный план включает сроки, состав группы интервьюеров со стороны предприятия, а также миссию для каждой стадии беседы. Подобные планы варьируются от организации к организации. Отдельные предприятия предпочитают иметь процесс многоуровневый. Другим важнее закончить интервьюирование в течение одного дня. Подобный план необходимо разрабатывать в самом начале и далее строго ему следовать. Данная процедура позволит претендентам и команде интервьюеров установить свои ожидания от предстоящего процесса.
 
Сбор команды интервьюеров.
Необходимо определить круг лиц, которые войдут в состав данной команды, а также распределить роли и решить, на какой стадии каждый из участников станет подключаться к процессу. Далее должны быть определены функции каждого интервьюера. Если имеется возможность, то желательно встретиться с группой интервьюеров от организации непосредственно до начала собеседования. Во время такого совещания нужно очертить цели всего процесса, дабы увеличить осведомленность участников команды.
 
Обсуждение функций и ролей интервьюеров.
Неплохо будет провести обзор вопросов в первом приближении, чтобы удостоверится, что каждый участник команды станет работать с определенной областью навыков и знаний, что даст возможность избежать вопросов, дублирующих друг друга. Необходимо также убедиться, что каждый отдельный участник команды со своей миссией на собеседовании полностью согласен и знает, как он должен действовать, чтобы выполнить свою миссию. Для того чтобы использование данной процедуры было возможным в будущем, нужно создать свод инструкций для проведения собеседований, к которому члены подобных собеседований смогут в будущем обращаться.
 
Коммуникация.
Не нужно игнорировать полезную информацию, а также ответную реакцию команды на собеседование. Необходимо идти до конца по данной процедуре и подвергнуть результаты собеседования тщательному анализу, чтобы создать условия для найма талантливого персонала в будущем.
 
Эффективная оценка претендентов
 
Неточная оценка претендентов и неэффективная коммуникация между участниками команды интервьюеров могут стать причиной необоснованного исключения из конкурентной борьбы безусловно сильных претендентов. Каждый раз, когда претендент проходит процедуру отбора, и она не заканчивается приемом на работу, организация теряет примерно 3,5 часа производительности. Если перемножить данную цифру на количество претендентов, с которыми проводятся собеседования в течение даже одного года, то можно испытать шок от результатов этой математической операции.
 
Для отбора претендентов, безусловно, необходим элемент сравнения. Однако предварительно следует согласовать внутри компании основные параметры отбора: опыт, навыки, соответствие кандидата корпоративной культуре, стиль его работы. Сотрудникам службы персонала необходимо согласовать данные параметры со всеми активными участниками процедуры отбора претендентов. При этом нужно внутри компании ответить на такие вопросы:
 
Как будет оцениваться претендент? Необходимо определить, когда подключать различных интервьюеров к процессу рекрутинга. Какой именно подход в наибольшей степени заинтересует претендента и поможет собрать всю нужную информацию о нем?
 
Анализ задокументированной обратной связи от интервьюеров. Как именно будет производиться сбор комментариев после окончания собеседования? Имеет ли любой интервьюер право голоса? Каждый интервьюер должен иметь взвешенный оценивающий бал, который будет выставлен на основе важности информации, полученной от претендента. Необходимо внедрить общую систему баллов, которую станут использовать все интервьюеры. Подобный подход станет гарантом предоставления претендентам равных возможностей. Обратную связь нужно структурировать, во избежание исключения претендентов из конкурентной борьбы из-за одних лишь опасений, подозрений или внутренних ощущений каждого отдельно взятого интервьюера.
 
Интервьюеры склонны к большей снисходительности по отношению к претендентам, которые напоминают им их самих. Подобная практика может спровоцировать групповое мышление и отсутствие разнообразия в идеях, решениях и их практической реализации. Оценка претендентов может способствовать открытию порой невидимых поведенческих моделей, которые в будущем могут войти в противоречие с работой коллектива или даже всей компании.
 
Аутсорсинг
 
Нынешний рынок труда требует разработки такой стратегии рекрутинга, которая была бы способна подстраиваться к варьирующимся экономическим показателям. Программам рекрутинга необходимо быть гибкими и обладать способностью оперативно подстраиваться под изменения в организации рабочего процесса. Для участников процедуры рекрутинга нужно разработать инструкции и провести необходимые тренинги, чтобы обеспечить выполнение запланированных показателей по найму. Служба персонала должна также изменять стиль своей деятельности в соответствии со спросом на новых сотрудников.
 
Потери от неправильно выстроенной организации процесса рекрутинга не всегда можно исчислять в долларовом эквиваленте (хотя это, разумеется, приносит наибольший ущерб); чаще всего они проявляются в итоге в утерянной возможности найма наилучших для компании претендентов. Партнеры компании по рекрутингу должны быть в курсе проблем данной организации и четко представлять себе варианты решения таких проблем. Аутсорсинг услуг рекрутинга может в результате быть эффективным, так как партнер по рекрутингу может с течением времени хорошо приспособиться к изменяющимся потребностям компании.
 
Рекрутмент является, в принципе, стратегической задачей. Правильный отбор специалистов, которые станут трудиться на развитие фирмы или организации, является критичным. Оптимизация процессов рекрутинга и планирование не только позволят повысить его продуктивность, но также дадут возможность создать механизм рекрутинга, который продвинет Вашу фирму на совершенно новый, более высокий уровень развития.