Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Оценка компетенций кандидата с помощью внутренних рекрутеров и внешних специалистов

Среди специалистов по управлению персоналом и рекрутеров распространено убеждение, что главный результат их деятельности — профессиональный отбор лучших кандидатов из имеющихся или доступных. Руководители организаций считают, что реальный результат деятельности первых — это медленный и недостаточно профессиональный поиск тех, кто нужен организации.

Считая, что качественный отбор сотрудников гарантирован квалификацией специалистов по подбору персонала, HR-менеджеры уделяют недостаточно внимания остальным, «техническим» аспектам данной деятельности. Это происходит по следующим причинам.
 
1. Считается, что внутренние специалисты по подбору персонала совместно с руководителем подразделения, имеющего вакансию, лучше других оценивают наличие у кандидата всех необходимых для данной должности качеств.
2. Так исторически сложилось, что из большого разнообразия возможных каналов получения кандидатов службы персонала используют всего один-два. Соответственно, диагностические возможности остальных каналов не используются.
3. В основном руководители HR-служб понимают, что обеспечение компании сотрудниками требуемой квалификации не является компетенцией исключительно менеджера по подбору персонала. Наличие такого специалиста ими приветствуется, поскольку другие дела не позволяют самим заниматься данным вопросом. При этом:
 
- стоимость работы своего специалиста относительно невысока (обычно в расчет принимается только его зарплата, однако это не совсем верно);
- нет времени и желания проводить исследования стоимости прогнозных ошибок и упущенной выгоды от найма неподходящего кандидата.
 
Таким образом, многие не ощущают острой необходимости распределять усилия и использовать возможности других каналов привлечения и оценки кандидатов. Тем не менее, даже несмотря на мировой финансовый кризис и освобождение многих ранее занятых сотрудников, в ближайшие годы ожидается не увеличение, а сокращение количества свободных кандидатов на рынке труда. В сочетании с относительным повышением базовой образованности, требовательности и мобильности специалистов демографическая яма повысит конкуренцию за каждого кандидата, сместив акценты с отбора работников на их удержание и привлечение.
 
При этом конкуренция практически во всех отраслях заставит снижать себестоимость любых функций с одновременным повышением их качества, в том числе и по скоростным параметрам, и сферы управления персоналом это коснется далеко не в последнюю очередь.
 
Существуют различные каналы привлечения кандидатов. Рассмотрим возможности этих каналов подробнее.
 
1. Кандидаты, пришедшие по объявлению с рынка труда. В настоящее время это основнойканал привлечения кандидатов, и здесь процессотбора у большинства компаний более-менее налажен. Однако хотелось бы обратить вниманиена то, что имидж компании вообще и как работодателя в частности независимо от желания рекрутеров разделяет кандидатов на тех, кто приходит по объявлению, и тех, кто мог бы прийти, ноне реагирует на предложения конкретной компании, не считая такую работу желательным длясебя вариантом.
 
Если компания имеет благоприятный имидж, особенно связанный с выгодными условиями труда, при оценке кандидатов задачей становится выявление специалистов, подходящих компании и по квалификации, и по мотивации, из относительно большого потока желающих. Это требует четкого понимания того, что нужно не только сейчас, но и может понадобиться в будущем, и, конечно, это требует значительных трудозатрат при оценке и отборе персонала.
 
При неблагоприятном имидже есть риск прихода в компанию тех, кому негде больше работать, что ставит под сомнение и квалификационные, и мотивационные качества кандидата и переносит акцент с диагностической деятельности на поиск и привлечение кандидатов, а при диагностике — на отделение квалификационных и личностных черт, которые необходимы, от качеств желательных, но при отсутствии которых наем кандидата все же возможен.
 
Итак, стратегическими задачами для обеспечения компании квалифицированными и мотивированными кандидатами с внешнего рынка труда являются работа с имиджем компании вообще и работодателя в частности, а также работа над определением того, что требуется от кандидатов и что подлежит диагностике из:
 
- минимально необходимого;
- желательного для текущей деятельности;
- желательного для долгосрочной перспективы.
 
2. Кандидаты, рекомендуемые сотрудниками организации. Многие убеждены, что использование данного канала было необходимым только до принятия в компании HR-специалистов.При появлении таких сотрудников вмешательство остальных членов трудового коллектива ввопросы найма часто пресекается. Действительно, семейственность, коалиции, снижение подконтрольности и управляемости трудовыхколлективов — все это последствия безграмотного использования данного канала. Но есликандидата просто приводят без характеристик,можно считать, что был использован первый канал: специалист пришел по объявлению.
 
Однако если сотрудник компании (профессионал в какой-то области бизнеса) письменно и, естественно, не анонимно характеризует некоторые качества известного ему специалиста и вместе с компанией отслеживает, как тот проходит испытательный срок, можно допустить, что оценка отдельных компетенций и личностных свойств кандидата будет не менее точной, чем при ограниченной по времени процедуре оценки со стороны рекрутера.
 
С мотивацией кандидата ситуация несколько сложнее. Поскольку лично он не имел ранее дела с компанией и может формировать свое мнение преимущественно по рассказам рекомендовавшего его сотрудника, можно предположить, что компания его чем-то привлекла. Однако специфику конкретного вида работ на той или иной должности рекомендующий может представлять себе недостаточно четко, поэтому профессионалу-рекрутеру стоит внимательно диагностировать мотивационный профиль кандидата. Итак, нужно не просто допускать, но и поощрять всех сотрудников компании заботиться о пополнении кадрового состава яркими и сильными специалистами. Для этого необходимо не только давать внутренние объявления о вакансиях, но и сообщать самое главное: каковы требуемые компетенции кандидата. Также необходимо поддерживать и поощрять качественную работу энтузиастов по привлечению в компанию высокопрофессиональных работников.
 
3. Кандидаты, представляемые разными типами агентств по подбору. Считается, что соображения безопасности и ответственности непозволяют организации подбирать персонал спомощью своих же сотрудников, также распространено и мнение, что работать с агентстваминевыгодно, и принять в штат одного или более рекрутера — выбор очевидно менее затратныйи более ориентированный на компанию.Про затраты и риск ошибок диагностики внутреннего и внешнего рекрутера мы уже упоминали. Теперь же хотелось бы обратить внимание нато, что большинство кадровых агентств, несомненно, изучают компанию и подбирают персонал с учетом специфики каждой конкретнойорганизации, с которой они работают. Они этоделают для минимизации своих рисков, поскольку необходимость замены нового сотрудника —признак их неудачи и, соответственно, неэффективности их деятельности.
 
Тем не менее было бы рациональным распределять усилия и ответственность за оценку сообразно возможностям специализации диагностов внутри и вне компании. Многообразие профессий, особенно не связанных с ключевыми для бизнеса компании должностями, может быть качественно оценено специализированными кадровыми агентствами. Таких профессий становится все больше и больше: финансовый и бухгалтерский персонал, юристы и IT-специалисты, водители и др. При появлении выбора среди специализированных агентств можно спокойно возлагать на них всю полноту ответственности за качество оценки профессиональных компетенций соискателя, имея в виду, что свои сотрудники, даже являющиеся профессионалами в соответствующих областях, не обязательно являются еще и точными диагностами соответствующих компетенций.
 
Большие, но экономные компании покупают у специалистов по диагностике разработку тестов для бухгалтеров, системных администраторов и т.д., но и ответственность за принятые кадровые решения они в этом случае несут сами. Немногочисленность вакансий такого рода со временем делает приобретенный измерительный инструмент несовершенным, тогда как в специализированных агентствах день ото дня не только улучшаются диагностические возможности профессиональных тестов, но и увеличивается компетентность специалистов по оценке кандидатов. Наличие активных больших баз резюме в кадровых агентствах многими ставится под сомнение. Однако осуществляемый ими быстрый поиск кандидатов соответствующей специализации значительно более точно локализован, чем у внутренних рекрутеров. Итак, при поиске кандидатов через агентства необходимо:
 
- сконцентрировать усилия на разработке и оттачивании методов диагностики массовых и ключевых для компании должностей;
- разработать четкие требования и иметь гарантии ответственности специализированных агентств за предоставление кандидатов с необходимыми компетенциями (на нетиповые для компании должности);
- разделить между агентством и компанией ответственность за дальнейшую деятельность окончательно выбранного кандидата (из нескольких соответствующих по узкопрофессиональным знаниям и навыкам), а компании при наличии внутренних специалистов по оценке не следует полностью возлагать на внешних специалистов ответственность за диагностику мотивационно-личностного соответствия кандидатов внутренним требованиям и культуре.
 
Необходимо помнить, что для качественной диагностики этого соответствия нужно предоставить и периодически продолжать выделять слишком много временных ресурсов для погружения внешнего специалиста в корпоративную атмосферу, специфику которой трудно объяснить (хотя она иногда хорошо ощущается).
 
4. Кандидаты, предоставляемые агентствами аутстаффинга. Пока еще небольшое количество компаний пользуются этой услугой на регулярной основе, и это их упущение. Речь идет осамостоятельном поиске, оценке, трудоустройстве, обучении и периодическом высвобождении споследующим поиском, оценкой и т.д. некоторыхкатегорий персонала, особенно для непостоянныхмероприятий и видов работ. Эта суета отнимаетмассу энергии, отвлекает службу персонала отвнимания к представителям ключевых должностей и в итоге экономически не окупаетсяиз-за недостаточного качества подобранногоперсонала.
 
Таким образом, необходимо выделить те должности, которые было бы разумнее вывести за штат, и помочь руководителям этих категорий персонала разработать четкие требования к профессиональным качествам кандидатов, предоставляемых внешними агентствами. Мотивировать хорошо подобранный персонал и организовывать его работу значительно легче. Но, как и при использовании других каналов, основное время нужно тратить не на подбор и оценку, а на выяснение требований, критически важных для хорошей работы сотрудника. При этом можно будет снять с себя заботу о методах и процессе подбора и оценки кандидата.
 
Что общего у каналов 1–4, т.е. тех, которые поставляют в компанию кандидатов извне организационной бизнес-системы? Эти каналы не в состоянии диагностировать и отбирать кандидатов с нужными для компании мотивационными и личностными характеристиками. Однако оценку профессиональных компетенций можно и нужно делегировать внешним специалистам с соответствующим обеспечением их ответственности за качество этой оценки, которая может быть перепроверена в случае конфликта внешней экспертной стороной.
 
Более того, даже при оценке кандидатов, пришедших по объявлению непосредственно в компанию (канал №1), можно после диагностики мотивационно-личностного соответствия направлять кандидата в агентства для оценки профессиональных компетенций. В идеале это может быть дистанционная диагностика или очный экзамен на получение профессиональной лицензии или сертификата. Первое лучше, в частности, тем, что кандидата не может привлечь другая организация, он избегает соблазна трудоустройства в компанию, также ищущую в это время через это агентство аналогичного специалиста.
 
Экономические расчеты эффективности каждого канала необходимы. Начинать следует с вычисления бизнес-потерь из-за ошибок (и затрат на их исправление), происходящих в компании из-за страха и отсутствия привычки привлекать для разных задач профессионалов в соответствующих сферах. Понятно, что трудно найти время на эти вычисления, на первичную организацию работ и накопление опыта. Проще дать своему рекрутеру для заполнения пару десятков (если не больше) вакансий, снабдить их максимальным количеством неформализованных субъективных пожеланий относительно качеств кандидата, а потом сокрушаться, что так медленно и неэффективно идет подбор.
 
А теперь оценим с другой позиции: кто сказал, что извне гарантирован поток лучших кандидатов? Можно ли сделать так, чтобы на оценку тратилось меньше сил, а кандидаты приходили уже после отбора? И почему компании так слабо используют возможности собственной бизнес-системы? Внутри бизнес-системы на самом деле есть еще пять каналов поступления в организацию потенциально интересных людей. Кандидаты могут приходить:
 
- по рекомендации руководителей и коллег;
- из базы аттестации и ротации, а также по внутреннему объявлению о вакансии;
- могут возвращаться бывшие кандидаты и бывшие сотрудники компании;
- по рекомендации клиентов и партнеров по бизнесу;
- из стажеров и временного или внештатного персонала этой же компании.
 
5. Кандидаты, рекомендованные руководителями и коллегами. Если в компании есть система вовлечения персонала в поиск наиболее подходящих для той или иной должности кандидатов,снимаются опасения относительного внутреннего хедхантинга. Можно приглашать действующихспециалистов на новые для них должности. Еслидолжность окажется человеку более интереснойи соответствующей его компетенциям, он будетработать на благо компании с большим энтузиазмом, чем раньше, и не уйдет из компании.Если в компании еще не создана стройнаясистема оценки (аттестации) персонала, значит,«инвентаризация» имеющихся в компании компетенций не производится, а для заполненияновых вакансий хочется найти наиболее подходящих людей. Стало быть, нужно снять табус рассмотрения действующего персонала каккандидатов на новые должности. Если знающие сотрудника люди считают, что он соответствует обозначенным требованиям, егоможно и нужно переводить на новую должность. Часть необходимых компетенций этот сотрудник уже проявил (и оценка уже не нужна), половину на прежней должности проявить возможности не было — это и остается объектом оценки.Мотивация от такой смены работы толькорастет. Мотивационное соответствие новой должности выявляется с ос мысленным участием самого оцениваемого.
 
Итак, в компании может возникать ситуация, когда не два кандидата претендуют на одну должность, но и, наоборот — есть две должности на одного человека. Если новая работа рекомендуемому подходит больше, а на старую легче найти кандидата, то чем можно объяснить слабое использование данного канала поступления на вакансию сильных кандидатов (не исключающего конкурса с кандидатами извне)? Однако интересы компании могут быть непонятны бывшему руководителю данного кандидата. Пока стабильность работы организации не гарантирована и не поддержана пропагандистскими и стимулирующими мероприятиями, «перетаскивание» людей с места на место будет дестабилизировать компанию и демотивировать весь управленческий состав.
 
6. Кандидаты из базы аттестации и ротации, а также пришедшие по внутреннему объявлению. В предыдущем пункте ничего неговорилось об инициативе самого сотрудникаотносительно перехода на другую, более подходящую для него должность. Это связано с тем,что для нас важны вопросы оценки соответствиякандидата должности. При использовании канала №5 ответственность за профессиональнуюоценку кандидата возлагается на рекомендующих его руководителей или коллег (если ониявляются специалистами в той сфере, на которуюпоявилась вакансия). В случае же, если сотрудник отреагировал на объявление сам, он отличается от внешнего кандидата немногим, тем, чтопро его личностные характеристики легко получить информацию от руководителя и коллег. Приэтом компетенции, которые необходимы для новой должности, но не требовались на прежней,подлежат оценке со стороны специалистов поперсоналу.
 
Другое дело, когда в компании регулярно проводится качественная аттестация (оценка) персонала. Если известно, какие компетенции у сотрудника развиты, обсуждается вопрос о более подходящих для него в перспективе должностях. Если есть оценка и информация, должности выбраны — дело за появлением вакансий. Иногда существуют целые программы повышения квалификации, стажировок и внутренней ротации. Если все эти планы согласованы и занесены в базу данных, то при появлении вакансии быстро находится готовый к ней и по компетенциям, и по мотивации человек.
 
Итак, эффективным инструментом не столько управления конкретными людьми на определенных должностях, сколько именно управления человеческими ресурсами является хорошо выстроенная система оценки персонала, включающая оценку наличия необходимых и избыточных компетенций, согласование карьерных планов, программ ротации и развития кадрового резерва.
 
7. Бывшие кандидаты и бывшие сотрудники. Как правило, в компании существует базабывших кандидатов — набор интересных старыхрезюме. Однако уже произведенные затраты наоценку кандидата не должны пропадать зря.Иногда следует вести электронный архив (и онесть в некоторых компаниях), не позволяющийкандидату с недостатком конкретных компетенций приходить в компанию как будто в первыйраз. В то же время кандидатов, имеющих полезные компетенции, стоит учитывать как резерв,который можно со временем использовать, и,при отсутствии более сильных кандидатов (какмогло случиться в первый раз), вполне можноприглашать человека заново. При этом часто неиспользуются две возможности:
 
1) сообщение интересному кандидату о сроках возможного нового обращения к нему;
2) аутплейсмент (или просто трудоустройство) потенциально интересного кандидата на временные позиции в одной из компаний-партнеров.
 
Аналогично обстоит дело с сотрудниками, уже работавшими в компании, но по каким-то причинам ушедшими из нее. Часто к ним относятся, как к предателям, иногда сразу предупреждая, что обратной дороги у них не будет уже никогда. Однако, не платя за развитие и стажировку своего бывшего сотрудника на стороне, компания может получить очень квалифицированного и очень лояльного специалиста, т.к., имея выбор и опыт, он решил вернуться именно сюда.
 
Итак, при уважительном отношении компании к специалистам можно не тратить сил на глубокую вторичную оценку как компетенций, так и мотивации кандидатов. Как правило, первые были оценены ранее, а вторые усилились при решении человека о возвращении в компанию, которая когда-то ему уже была интересна.
 
8. Кандидаты, рекомендованные клиентами и партнерами по бизнесу. На Западе используют ротацию персонала — направляют своихперспективных людей на стажировку в компании стейкхолдеров (заинтересованных сторон)и, вероятно, прислушиваются к рекомендациям относительно кандидатов, пришедших от них.У нас еще не выстроена система общения со стейкхолдерами. Однако именно партнеры, принадлежащие к одной бизнес-системе, или другиестейкхолдеры могут действительно заинтересовать кандидата работой в вашей компании, являясь в то же время заинтересованными в том, чтобы в вашей компании работали те, кто улучшитработу всей бизнес-системы в целом.
 
Итак, если контакты с организациями всех заинтересованных сторон будут осуществляться на разных уровнях, в том числе на уровне служб управления персоналом, это будет соответствовать корпоративным интересам. Также полезны контакты на уровне информирования и вовлечения управленческого персонала организаций-партнеров в решение ряда вопросов, связанных, в частности, с выдвижением своих сильных кандидатов для работы в другой организации единой системы, успех которой волнует их всех.
 
9. Кандидаты из стажеров и собственного временного или внештатного персонала. Многие, но далеко не все организации активно привлекают практикантов и стажеров к конкурсномуотбору потенциальных сотрудников в штат. Еслинаходятся энтузиасты в конкретных подразделениях, они работают со стажерами и получают отэтого массу выгод. Но, к сожалению, не всегдаслужба управления персоналом методически иорганизационно поддерживает данную деятельность, даже настойчиво предлагая подразделениям использовать данный ресурс.
 
Итак, данный канал получения и оценки кандидатов может существенно разгрузить диагностов внутри службы управления персоналом, поскольку за период стажировки выявляются и профессиональные компетенции, и мотивация. Однако на службу управления персоналом должна лечь иная нагрузка — обеспечить долгосрочный контакт с источниками подготовки и предоставления данных кандидатов, чтобы:
 
- заблаговременно управлять развитием у них нужных компании профессиональных компетенций (влияние на программы профессионального обучения);
- организовать отбор для попадания на стажировку кандидатов с параметрами не ниже оговоренных заранее (например, оценки по профессиональным и иными предметам);
- работать над привлекательностью компании как работодателя не столько посредством прямых презентаций, сколько через общественное мнение уже знакомых с компанией не понаслышке, лучших и авторитетных выпускников прошлых лет.
 
Таким образом, при оценке кандидатов, пришедших изнутри бизнес-системы (каналы 5–9), можно затрачивать минимум сил на оценку их мотивационно-личностного соответствия требованиям компании, поскольку это соответствие проверено самим фактом их работы в системе и желанием продолжать эту деятельность.
 
В то же время оценка профессиональных компетенций и опыта для перевода людей на новые для них должности вполне может понадобиться. Но стратегически важно уделять внимание выявлению того, что должно подлежать оценке, и распределению диагностических усилий между разными каналами поступления кандидатов. Это более трудная, но в долгосрочной перспективе более важная задача, чем разрабатывать все больше методов и нагружать внутренних специалистов службы управления персоналом.