Оценка персонала: старые и новые методы

1. Процессуальный. Хорошо известны нормативные характеристики эталона, и на первое место выходит выбор методов и инструментов оценки, формирование соответствующих технологии и процедур.

 

2. Содержательный. Оцениваются прежде всего результаты практической деятельности работника с точки зрения их соответствия устраивающему руководство интегральному показателю в условиях «размытости» и нечеткости общепринятого эталона.

 

3. Функциональный. Оценка выступает как функция управления персоналом или как «сквозной», т. е. затрагивающий все уровни вид кадровой работы, предполагающей решение многопараметрической задачи в конкретной управленческой ситуации, часто не имеющей аналога, а значит, и эталона. Критерием оценки в данном случае выступает эффективность функционирования всей кадровой системы с точки зрения достижения целей организации.

 

При процессуальном подходе деятельность службы персонала часто формализуется и бюрократизируется, в результате чего HR-менеджер превращается в обычного администратора, при содержательном — ему уготована роль наблюдателя и ведение статистики. В третьем случае мы имеем дело с творческим подходом к работе кадровой службы, когда ее лозунгом становится не просто «Кадры решают все», а «Все решают системно ориентированные кадры».

 

Выбор того или иного подхода зависит не столько от внутренних установок менеджмента организации, сколько от внешней социально-экономической среды и действующих в ней бизнес-стандартов. Проиллюстрировать данное утверждение поможет следующая воображаемая ситуация. Предположим, что Вы являетесь селекционером футбольного клуба, и Вам требуется из нескольких кандидатов выбрать по одному на позиции защитника, нападающего и плеймейкера. Заметим, что указанные амплуа характерны не только для спортивной, но и для бизнес-команды вообще. Какой из вышеперечисленных подходов окажется предпочтительнее для оценки? Допустим, все кандидаты прошли необходимые тесты на профпригодность и имеют примерно одинаковые спортивные параметры. Поищем психологические отличия.

 

Нормативные характеристики эталона могут быть установлены только для одного из оцениваемых амплуа — нападающего. Именно он является основным «добытчиком» команды, и от его агрессивности, напора и мастерства зависит способность команды разрушать оборону противника и забивать голы, поэтому бесспорной нормативной характеристикой для его оценки следует считать количество голов, забитых за сезон. В бизнес-командах аналогичной характеристикой может служить, например, количество успешно реализованных проектов, объем продаж и т. п. Уровень выраженности других характеристик испытуемого как профессионала может быть средним, но основная должна соответствовать эталону. Для того чтобы мотивировать нападающих, существуют различные моральные и материальные способы признания их заслуг: приз «Золотая бутса», включение в «Клуб Федотова» и пр. Однако, несмотря на общепринятость указанного эталона, он не является универсальным и не гарантирует автоматическую воспроизводимость успеха при смене команды (например, переход А. Шевченко в «Челси»). Одномерная и даже двумерная шкала оценки не способна надежно уловить не просто хорошего, но оптимального игрока, поэтому классический подход следует дополнить более совершенными и современными методами, о которых пойдет речь в разделе «Центр экспресс-оценки».

 

 

Амплуа защитника в команде профессионалов следует оценивать при помощи содержательного подхода. Защита интересов, территории, личности требует от защитника наличия определенных компетенций: цепкости, настырности, предвидения ситуации, самоотверженности и пр. Однако одних только профессиональных качеств в данном случае недостаточно. Тем не менее содержательный подход позволяет селекционеру, учитывая пожелания руководства, оценивать игрока по качеству его игры. «Размытыми» критериями оценки могут служить как количество пропущенных командой голов, так и ее турнирное положение. В любом случае на оценку защитника (и не только в футболе) влияет его КПД при максимальной загруженности, а также способность эффективно отводить угрозу от охраняемого объекта.

 

Немаловажную роль играет предвидение ситуации, оценка способности которого посредством классических методов затруднительна. Однако данную оценку можно провести при помощи современных техник (см. раздел «Центр экспресс-оценки»). Основными действующими бизнес-стандартами являются зрелищность и популярность футболиста у болельщиков.

 

Он оказывается предпочтительным, когда оценивается игрок, держащий нити игры в своих руках. Именно таковым должен быть плеймейкер, или полузащитник-диспетчер в анализируемом примере. На эту позицию обычно ставят авторитетного, универсального, техничного и опытного футболиста, часто становящегося капитаном команды. Стиль игры во многом определяет именно эта фигура, и (если говорить в широком смысле) ее имидж во многом цементирует ту систему межличностных отношений, которая, собственно, и превращает исполнителей в команду. Диагностика указанного имиджа возможна с помощью методов глубинной психологии, которые положены в основу подхода, предлагаемого в разделе «Центр экспресс-оценки».

 

Итак, как избежать неточностей в оценке (особенно когда речь идет о кандидатуре руководителя), поскольку многие психологические инструменты, например теория черт, не решают задачу полноты оценки? Сейчас популярна технология ассесмент-центра, однако большинство специалистов считают, что ее диагностические возможности ограничены.

 

Несмотря на претензию комплексного подхода, оценка эффективности руководителя сводится к измерению большого количества важных качеств без гарантии их синергетического эффекта, который, собственно, и делает из человека лидера. Кроме того, открытым остается вопрос о погрешности измерений, решение которого напрямую зависит от длительности процедуры оценки, расширенной за счет дополняющих ее методик.

 

Отметим, что результат зависит от субъективного мнения оценщика, на которого хорошо адаптированные кандидаты способны произвести выгодное впечатление в ущерб истинным интересам организации. Следующим немаловажным недостатком является высокая стоимость метода. В каком же направлении следует двигаться в процессе поиска возможностей совершенствования методов оценки?

 

Задача извлечения максимальной прибыли за счет эффективного использования ресурсов организации заставляет реализовывать стратегический подход к управлению человеческим потенциалом. М. Армстронг считает: «Люди рассматриваются как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечивать желаемый доход».

 

Устойчивый успех организации невозможен без совершенствования эффективности деятельности сотрудников, а стратегии управления эффективностью предполагают существование адекватных методов ее оценки. Ключевыми параметрами оценки М. Армстронг считает интеграцию и целостность. Действительно, взаимная согласованность всего спектра профессиональных ролей, интеграция личных и организационных целей способны привести к синергетическому эффекту в повышении успешности организации.

 

При этом достижение стратегических целей компании в современных условиях обеспечивается работниками исключительно благодаря приложению дополнительных усилий в конкурентной борьбе. В связи с этим возрастает потребность в оценке невостребованной части компетентности, которая позволяет не только выявить скрытые полезные ресурсы, но и прогнозировать неучтенные изменения ценностей персонала при неблагоприятном развитии событий.

 

Лояльность, имеющая в данном случае значение «приверженность на уровне идеи», фактически является индикатором вертикальной интеграции и интеграции индивидуальных потребностей, по Армстронгу, поэтому считается, что «основанная на приверженности стратегия предприятия так успешна». Для HR-менеджера данная задача трансформируется в необходимость «отлова» «моллюсков», а не «бабочек», т. е. селекция должна обеспечивать прием успешных кандидатов, способных разделять корпоративные ценности компании в долгосрочной перспективе, а не «порхающих» искателей лучшей жизни. Заметим, что «моллюски», впитавшие корпоративные ценности, создают вокруг организации соответствующие поля лояльности, способствующие привлечению в качестве клиентов аналогичных «моллюсков», становящихся приверженцами данного бренда на значимую часть их жизни. Соответственно, деятельность рекрутеров руководитель сможет оценивать в том числе на основе того, обеспечивает ли их работа необходимую долю успешных кандидатов, которые останутся в компании более чем на пять лет.

 

Коллектив как саморегулирующаяся коммуникационная система представляет собой совокупность ролевых межличностных отношений, регламентируемая часть которых базируется на выполняемых узких профессиональных ролях (амплуа) и имеет формальный характер. Неформальные же отношения основываются на более общих социальных ролях и часто компенсируют недостатки организационной структуры. Неформальные отношения позитивны, когда соответствующие им социальные роли не враждебны и не увязаны в деструктивные сюжеты. Тогда производственные отношения, включенные в указанную позитивную структуру, эмоционально поддержаны и дополнительно мотивированы.

 

Однако следует не допускать «перегрева» в эмоциональной сфере неформальных отношений, с тем чтобы социальная роль не подавляла амплуа сотрудника и не распыляла его энергетику.

 

В любом случае поиск повышения эффективности человеческих ресурсов, в том числе за счет синергии коллектива, приводит рекрутера к задаче диагностики социальных ролей. Ее решение требует инновационного подхода, основанного на рекомендациях глубинной психологии.

 

Поскольку оценка персонала относится к числу базовых компетенций HR-менеджера, возникает естественное желание избежать тех трудностей, неточностей и лишних временных затрат, о которых говорилось выше. Кадровые службы нуждаются в доступном и точном инструменте оценки, позволяющем оперативно принять квалифицированное решение о судьбе того или иного кандидата либо сотрудника. В этом случае можно использовать имагографии, рассматривающие процедуру оценки как диагностику социальной роли личности во всем многообразии ее аспектов. Авторская разработка в этой области получила название Express Assessment Centre.

 

Указанный инструмент оценки персонала позволяет переводить человеческий потенциал из скрытой, неявной, часто латентной формы в эмпирические фиксируемые данные. Компетенции же при таком подходе выступают как макроструктурные характеристики социальной роли личности, которые удается уверенно фиксировать наряду с мотивационным профилем личности, трудовым потенциалом, уровнем лояльности персонала.

 

С помощью традиционных методик оцениваются квалификация, человеческий потенциал и специфические профессиональные качества кандидата. При стратегическом управлении человеческими ресурсами особое значение приобретает именно оценка трудового потенциала. Часто его нереализованность, невостребованность являются источником внутреннего дискомфорта сотрудника, причиной его беспокойства, которое выражается в завышении требований к оплате труда, и в конечном итоге приводит к увольнению. Действительно, трудовой потенциал фиксируется как невостребованная часть компетенции, и именно за счет нее часто происходит неучтенное изменение ценностей персонала.

 

Такое изменение приверженности в сторону иных ценностей стоит отслеживать хотя бы из соображений безопасности. Скажем, человек может эффективно работать на своей должности и внешне соответствовать корпоративной роли, но в трудный момент подвести или предать интересы дела в пользу своих личных амбиций либо в угоду конкурентам. Застраховаться от подобных неприятностей поможет Express Assessment Centre.

 

Не менее важной задачей HR-менеджера является разработка рекомендаций, касающихся инвестиций в персонал. Такие вложения — решающая составляющая формирования человеческого капитала наряду с мотивацией и лояльностью, а также способ увеличения количества конкурентных преимуществ компании. В качестве основных объектов инвестирования обычно выступают ключевые сотрудники и эксперты, в то время как профессионалы и вспомогательный персонал традиционно рассматриваются как объект ротации. Вместе с тем среди последних категорий вполне могут быть более лояльные и мотивированные кадры, чем среди первых двух. В этой ситуации становится очевидным, что стимулирование карьерного роста указанных работников будет поддерживать их лояльность и мотивацию на высоком уровне и обеспечивать здоровую конкуренцию в компании.

 

Однако случаи продвижения профессионалов и вспомогательного персонала редки, а ротация ключевых сотрудников и экспертов велика. Вызвано это прежде всего неумением определять ролевые ожидания работников. Если ролевые ожидания работника и фирмы совпадают, то материальное стимулирование будет мощным рычагом, способствующим прогрессу сотрудника. В противном случае не следует ожидать от инвестиций в персонал существенного экономического эффекта. Выявить указанные случаи опять же призван Express Assessment Centre.

 

Метод основан на инновационных структурно-антропологическом и мифодраматическом подходах к изображению человеческой личности и оригинальной математической модели. Он позволяет дифференцировать скрытые глубинные компетенции сотрудника (кандидата), составляющие ядро его личности и психологический каркас мотивационной сферы. С помощью предлагаемого метода HR-менеджер сможет быстро и точно оценить:

 

- соответствие глубинных компетенций кандидата вакантной должности и ценностной миссии организации;

- уровень конфликтности и деструктивности, привносимый испытуемым в команду;

- степень надежности и безопасности инвестиций в конкретного сотрудника;

- способность к самомотивации и отношение к материальной мотивации;

- эффективность взаимодействия сотрудника с его непосредственным руководителем (управляемость).

 

Диагностика социальных ролей необходима для регулирования внутренних связей в группе до того момента, когда группа становится командой, а также может быть использована для разносторонней экспертной оценки личности (в медицине, СМИ, дипломатии, правоохранительных органах, спецслужбах, в военном деле). При помощи Express Assessment Centre диагностика легко осуществляется дистанционно, что устраняет организационные преграды между поставщиком и потребителем методики.