Первые и последние: кто достоин повышения больше?

Можно ли при продвижении сотрудника вверх по карьерной лестнице полагаться исключительно на результаты его оценки? Эксперты в сфере HR отвечают на этот вопрос отрицательно, утверждая, что очень часто люди, которые никогда не сталкивались с решением серьезных задач, демонстрируют великолепные показатели.

 

Многие могут думать, что нанимать и повышать в должности легко. К примеру, в штате компании есть два маркетолога. Один показывает хорошие результаты трудовой деятельности, другой не отличается чрезмерно высокой эффективностью. Стоит ли рассуждать о том, чью кандидатуру выберут для продвижения руководители?

 

Оказывается, стоит. Вполне возможно, маркетолог, который добился отличных показателей, вел свою деятельность на более легком рынке, и именно поэтому пришел к значительному успеху. На самом же деле, работник он посредственный, и его конкурент имеет более высокий потенциал. Однако последний не смог себя проявить из-за неблагоприятных условий труда.

 

Руководители российских компаний согласны с тем, что выбирать кандидатов для внутреннего продвижения сложно. В тот момент, когда топ-менеджмент ГК «Промышленные силовые машины» принял решение изменить структуру компании, на позиции управленцев начали выбирать кандидатов из числа рядовых сотрудников. Их профпригодность определяли по нескольким критериям: инициативность, целеустремленность, время работы в своей нынешней компании и общий опыт в отрасли. Через несколько месяцев было решено проверить эффективность подбора кадров.

 

Результаты аудита оказались довольно интересными: некоторые люди вынуждены были опуститься на свои прежние места. Такие сотрудники показывали полную несостоятельность мыслить стратегически и в своем мышлении были далеки от эффективного менеджмента. В конце концов, компания поняла, что внутренний кадровый источник исчерпан. В этот момент было принято решение о привлечении в штат сторонних специалистов.

 

В идеальном случае компания должна формировать собственный кадровый резерв, то есть изначально вкладывать ресурсы в подготовку менеджеров. Если человек успешен на текущей должности, то это вовсе не значит, что из него получится эффективный управленец. Поэтому руководителю следует уметь делать прогнозы относительно будущего конкретного кандидата.

 

Отдельные эксперты считают, что для продвижения следует выбирать тех сотрудников, которые занимают самые низкие должности, поскольку именно они способны привнести в деятельность компании необходимую новизну. Работодатели же обычно повышают самых старших по позиции работников, а уже затем начинают понимать, что такие люди имеют меньше мотивации для внесения изменений в бизнес-процессы.

 

Выбор почти всегда носит субъективный характер. На больших предприятиях генеральные директора не знакомы лично с подавляющим большинством рядовых сотрудников, а при этом весьма высока вероятность, что в одном из отделов сидит настоящий гений. В подобных ситуациях все зависит от того, насколько хорошо могут определить потенциал своих подчиненных их непосредственные начальники.