Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Повышение уровня лояльности сотрудников

Одной из самых актуальных тем в практике HR-менеджмента является тема лояльности персонала. В последние годы в мире было разработано большое количество инструментов измерения лояльности. К ним, в частности, относятся методики Gallup Q12, опросники Hеwitt Assosiation и других западных компаний. Анализ полученных с их помощью результатов в российских организациях позволил выявить 5 основных факторов, влияющих на лояльность персонала (перечислены в порядке повышения степени влияния):

1. Базовые нужды.
2. Эмоциональная поддержка.
3. Понимание целей.
4. Возможность роста.
5. Приверженность.
 
Фактор «базовые нужды» отражает уровень обеспеченности сотрудника необходимыми материалами и оборудованием, определенность обязанностей, а также удовлетворенность тем вознаграждением, которое он получает за свою работу. Когда значение этого фактора уменьшается, имеет смысл проанализировать, насколько правильно составлены должностные инструкции сотрудников, понимают ли они, каких результатов от них ждут, какова эффективность применяемой системы мотивации.
 
Второй важный фактор – «эмоциональная поддержка» – показывает, насколько работник эмоционально удовлетворен взаимодействием с непосредственным руководителем и коллегами. Значение этого фактора зависит от того, чувствует ли человек заботу о себе, получает ли признание со стороны начальника и помощь, когда стремится проявить себя в чем-либо. Эмоциональная поддержка – это способность руководителя и сотрудников уважительно относиться друг к другу, умение слушать и слышать, признавать право другого на собственное мнение, возможно, отличное от мнения остальных.
 
Низкие значения данного показателя, как правило, вызваны недостаточным уровнем развития менеджерских компетенций и авторитарным стилем управления. При этом качество передачи информации резко снижается, так как преобладает поток распоряжений «сверху вниз» в ущерб потоку предложений «снизу вверх», т. е. ухудшается обратная связь.
 
К мерам по повышению значения фактора «эмоциональная поддержка» относится обучение руководителей лидерству и навыкам управленческой коммуникации, а также проведение встреч с сотрудниками разных уровней для получения обратной связи, предоставления возможности высказаться о существующих проблемах и вероятных путях их решения. Такие встречи очень полезны для построения единого «пространства задач» организации, которое может стать основой для интенсивного развития с помощью технологий типа Action Learning («обучение действием»).
 
Третий фактор, влияющий на лояльность, – «понимание целей» – отражает то, насколько сотрудники разделяют цели компании, видят ее перспективы, чувствуют себя командой, работающей в одном направлении, а также демонстрирует качество стратегии, правильность каскадирования целей.
 
При низких значениях данного показателя персонал индифферентен к любым изменениям, высока разобщенность подразделений – каждое ориентировано на свои интересы в ущерб общей цели. В этом случае можно наблюдать множество ситуаций «по Райкину»: «К пуговицам претензии есть? Нет. Пришиты намертво. А то, что костюмчик плохо сидит, так это не ко мне».
 
В увеличении значения фактора «понимание целей» решающую роль играет четкое видение путей развития компании и информирование о принципах ее функционирования. Стратегию необходимо довести до сотрудников (с помощью, например, презентации для всего персонала, а не только для топ-менеджмента), и, кроме того, она должна быть связана с их собственными показателями эффективности. Очень важно, что бы эти показатели, во-первых, зависели от самого работника (ему нужно знать, как он может на них влиять) и, во-вторых, были непосредственно связаны со стратегической целью. Например, если компания клиентоориентирована, в системе мотивации персонала, кроме показателей количества клиентов, должны быть те, которые говорят о качестве их обслуживания. Осознание приоритетов в развитии организации и мотивация, охватывающая адекватные стратегии параметры, дает великолепные результаты.
 
Следующий фактор, влияющий на лояльность, – «возможность роста» – напрямую отражает потенциал развития организации. Как правило, он четко показывает степень удовлетворенности «пассионарной» части персонала перспективами своего профессионального и карьерного роста. Программы внутреннего обучения, кадрового резерва и управления талантами – хорошие инструменты регулирования данного показателя.
 
Наконец, «приверженность» – фактор, который превосходит остальные, своеобразный «пятый элемент», позволяющий получить совершенно новый эффект лояльности. Высокие значения данного показателя имеют место, когда сотрудники гордятся своей организацией, считают ее деятельность важной для общества, и большинство из них рекомендуют ее продукты и услуги своим друзьям и знакомым. Работники готовы даже пожертвовать своей репутацией, выступая «адвокатами» компании.
 
Их вера в дело организации, ее предназначение дает импульс ускорению развития бизнеса и повышению его эффективности. Лояльность в этом случае достигает своего максимума, порождая энергию для роста.
 
Воля лидера
 
Без поддержки «сверху» любые изменения обречены на провал. Пока первое лицо не увидит необходимость перемен и не выступит их инициатором, шансов на исправление ситуации практически нет. Чтобы осознание произошло, у руководителя должно сформироваться убеждение в том, что лояльность – это будущее компании, потенциал бизнеса, наконец, это «деньги акционеров».
 
В то же время инициация и поддержка первым лицом изменений в сфере лояльности – отличный способ реализовать лидерский стиль управления, без которого успех в бизнесе сегодня попросту невозможен. Фокус конкуренции в области менеджмента смещается в последние годы от авторитарности к лидерству на основе ценностей и видения. Это требует от руководителя умения быть носителем корпоративной идеологии как основы (смысла, стержня) существования организации, обеспечивающей высокий уровень приверженности и вовлеченности сотрудников.
 
Лояльность – это не просто «прыжки в мешках» и «шаманские пляски» на тему корпоративной культуры, а в первую очередь сильная идея, вокруг которой формируется вовлеченность. И кто, как не лидер, должен первым заявлять о новой идее и ценностях. Ведь в этом, собственно, и заключается его роль – определять смысл, обозначать те рамки, которые должны стать нормой жизни для его последователей. Если руководитель не использует данные аспекты в управлении, он так и остается администратором, но не лидером.
 
Основные инструменты для генерации изменений – письменные и устные обращения первого лица к сотрудникам, выступления на корпоративных форумах и собраниях, пресс-конференции в интранете, интервью в корпоративной газете или собственный блог. Выбор конкретного вида взаимодействия с персоналом зависит от индивидуальных качеств лидера, степени развития его коммуникативных способностей и навыков публичных выступлений. Главным, в любом случае, остается одно: лидер должен активно взаимодействовать с людьми на «духовном» уровне, транслировать ключевую идею, смысл и ценности, вокруг которых и должно произойти объединение сотрудников, влекущее повышение вовлеченности и приверженности.
 
Обретение смысла
 
Другой принцип стратегии лояльности – это наличие идеологии, т. е. центральной идеи бизнеса, осознанной причины его существования, причем на высоком, духовном уровне. Как отмечают все исследователи успешных бизнесов, «построенных навечно» и перешедших «от хорошего к великому», наличие у компании ответов на эти вопросы – непременное условие ее устойчивости и благополучия, особенно в долгосрочной перспективе.
 
Вопреки широко распространенному мнению, первопричина существования любого бизнеса и его глобальная цель связана с финансами лишь опосредованно. Деньги – результат честной и эффективной реализации компанией своего предназначения, заключающегося в удовлетворении определенной потребности внешней среды.
 
Это и есть ядро идеологии – корпоративная концепция, в которую, как правило, входят: миссия предприятия (польза, которую оно приносит и считает высшим для себя смыслом), видение (каким хочет стать) и ценности как набор убеждений в том, что компания считает для себя важным в ходе реализации своего предназначения.
 
Для определения корпоративной концепции существует много инструментов. Например, анализ истории организации и метод критических событий, позволяющий выявить закономерности в развитии, отражающие суть и индивидуальность бизнеса. Поможет в самоопределении также исследование убеждений персонала, формирующих семантическое пространство ценностей, описанное Эдгаром Шейном в его труде «Организационная культура и лидерство».
 
Главный критерий «правильности» идеологии – уровень ее гуманитарности, т. е. способности затрагивать человеческие потребности своей целевой аудитории, приносить ей пользу. Считать «высшим смыслом» материальные сущности или финансовые цели – неверно. Верхние уровни приверженности формируются другими способами, неденежными. Размером бонуса можно «зажечь» сотрудника, но не клиента. Это не та вера, которую представитель компании может передать. «Заразить» верой в свою организацию и ее продукт человек по-настоящему может лишь тогда, когда сам верит в ее высокие цели, в то, что она действительно хочет удовлетворить потребности клиента, а не только увеличить свой акционерный капитал. Безусловно, в качестве основной идеи бизнеса может выступать стремление достичь материального благополучия или же «служить вождю».
 
Первый вариант типичен для российских организаций – вместе с таким пороком, как воровство на всех уровнях. К примеру, такова идеология владельца сети продуктовых палаток, которого интересует только размер маржи с каждой торговой точки. В этом случае есть, на чем «заработать». В отраслях же, где «унести» ничего нельзя, данный мотив в чистом виде в долгосрочной перспективе действует плохо. Второй вариант – «ориентация на вождя» – означает стремление соответствовать установкам лидера, получать его благоволение и поощрение. Если глава бизнеса пользуется только своей харизмой, но не может представить высокую идею, все в компании борются за его внимание, расталкивая друг друга, а значит, отвлекаясь от цели функционирования организации.
 
Когда оба мотива – материальный и «ориентация на вождя» – начинают работать вместе и сотрудники на нижних уровнях видят, какие именно приоритеты у руководства, цинизм и безразличие к общему делу достигают максимума, и ни о какой вовлеченности речь вообще не может идти. Самое же печальное – такие приоритеты не связаны с качеством обслуживания клиента – как внешнего, так и внутреннего. А это значит, что клиентоориентированность, без которой на конкурентных рынках сегодня не обойтись, таким образом не поднять. Корпоративная концепция, включающая ключевую идею существования компании, – это основа уверенности в необходимости бизнеса, а ее обретение подобно нахождению внутреннего стержня, вокруг которого все и формируется.
 
Среди людей вызывает уважение тот, у кого есть вера, четкая позиция, целеустремленность. Точно также компания достойна уважения, когда она верит в то, ради чего существует, честно это признает и эффективно этому следует. «Храм строим» или «кирпич кладем» – восприятие того, чем занимаемся, во многом определяет то, как мы это делаем.
 
Системный подход
 
Самый обширный принцип успеха в деле повышения лояльности заключается в способности действовать системно. Любая компания – это система, обладающая специфическими свойствами, незнание которых обрекает на неудачу любое начинание. Первое из этих свойств – в том, что система сопротивляется изменениям. Именно поэтому необходимо действовать комплексно, тотально, по всем направлениям – как вглубь, так и вширь, – перестраивая работу в соответствии с новыми приоритетами.
 
Очень важно, чтобы идеология трансформировалась в конкретные и понятные представления. Ценности могут оставаться красиво оформленной листовкой в кабинете руководителя либо же быть реальными требованиями к качествам сотрудников, учитываемым при аттестации и в системе мотивации. Идеология – это не столько декларации по поводу корпоративной идеи, сколько соответствующие этой идее принципы менеджмента, процедуры обслуживания, ритуалы и символы.
 
В части HR основной инструмент трансляции идеологии – модель компетенций. В первую очередь, это касается «корпоративной» составляющей модели – управленческих и лидерских качеств.
 
Другое направление системного подхода к трансляции идеологии – включение ее в обучение. Более того, нужно воспитывать людей в духе ценностей компании, их практической реализации в деятельности.
 
Как сделать обучение воспитывающим? Привести в соответствие идеологии содержание и форму занятий. Например, фронт-персонал, ориентированный на клиента, должен не только изучать формальные процедуры и стандарты обслуживания, но и тренировать навыки эмоционального отношения к людям, развивать способность к проявлению уважения и участия. Примером, пусть и необычным, подобного подхода может служить тренинг для обслуживающего персонала в одной из международных сетей отелей. Это тренинг… «уважительного стука в дверь гостиничного номера».
 
Действие принципа системности, конечно, шире, чем трансформация ценностей в процедуры, модель компетенций и воспитывающее обучение. Он всеобъемлющ и направлен на приведение всех элементов бизнеса компании в соответствие с ее идеологией. Следует только помнить, что из-за сильной взаимосвязанности элементов бизнес-системы любые изменения потребуют значительного времени и усилий. По наблюдениям специалистов, организации численностью в 3–5 тыс. человек для серьезной трансформации требуется около девяти месяцев.
 
В связи с продолжительностью периода изменений управляющее воздействие по повышению лояльности должно быть длительным и носить волнообразный характер, с периодическим усилением и ослаблением давления. Интересная форма доведения новых ценностей и принципов – «агитбригады», сочетающие информирование и модерацию процесса выработки новых правил жизни самими сотрудниками. Последнее особенно важно, так как идеология не может быть вставлена микросхемой в мозг. С принципами и ценностями нужно сродниться, и нет лучшего способа, чем направляемая модератором, но производимая самими работниками генерация изменений.
 
Ключевыми показателями в деле управления лояльностью могут стать те, которые отражают пять факторов лояльности, описанных выше. Их необходимо измерять с помощью анкет раз в полгода, внимательно анализируя изменения в состоянии компании и отдельных подразделений.