Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Поговорим о мотивирующем делегировании

Наверняка, каждый руководитель знаком с процессом делегирования полномочий. Известно, что при правильном использовании делегирование выполняет как мотивирующие, так и развивающие персонал функции. Однако не всегда этот процесс может быть мотиватором для сотрудников. Как добиться того, чтобы подчиненные с радостью брались за выполнение новых задач? Ответ на этот вопрос вы найдете в нашей статье.

Делегирование как процесс
 
Среди традиционных необходимых умений управленца выделяются: оптимальное распределение ресурсов, бюджетирование, выстраивание конструктивных отношений с подчиненными, предоставление своевременной и точной обратной связи. Особое место среди навыков руководителя занимает делегирование полномочий. Неудивительно, что развитию этого умения посвящаются отдельные тематические занятия (например, на крупных предприятиях, где функционируют школы кадрового резерва), блоки обучающих тренингов, так как не каждый опытный менеджер способен и, главное, готов возложить на подчиненных часть своих дел. Также проводятся мероприятия, направленные на формирование культуры передачи полномочий, где уделяется внимание работе с кадровым резервом.
 
Делегирование представляет собой систематизированный подход руководителя к управлению, который отличается от простой постановки задач следующими принципиальными критериями:
 
1. Сотруднику вместо отдельных указаний передается полный комплекс задач (или даже целый проект), а также ответственность за их выполнение.
 
2. Еще на начальном этапе исполнитель участвует в обсуждении планов, постановке целей. Это дает ему возможность самостоятельно выбрать путь реализации проекта, определить (под контролем руководства) его трудоемкость и сроки сдачи работ, заранее выявить «узкие» места, проблемы, понять, какие необходимы полномочия и ресурсы.
 
3. Работник несет ответственность за свои действия и обладает правом принятия решений. Важно делегировать это право вместе с поручением.
 
Делегирование - это процесс, полезный как для сотрудника, так и для его начальника. Правильная постановка задач способствует развитию обоих. Руководитель проекта делегирует подчиненному отладку сложного алгоритма, предварительно объяснив ему методику работы. Тем самым, сотрудник получает новые знания, повышает свой профессионализм, а как следствие - самооценку и мотивацию к деятельности в компании. Начальник же использует освободившееся время для решения более сложных задач: разработки и внедрения корпоративных стандартов алгоритмизации, -что помогает ему усовершенствовать навыки создания стандартов на корпоративном уровне и внедрения их в практику.
 
В той или иной степени делегирование, развитие и мотивация сотрудника неразрывно связаны, ведь уже само по себе новое поручение снижает монотонность работы и привносит разнообразие в деятельность специалиста. Кроме того, задача, входящая в круг обязанностей руководителя, - подготовить подчиненного к более высокому уровню исполнения. Развивающим процесс делегирования становится в том случае, если он служит одновременно и дополнительным стимулом для сотрудника. Отметим, что мотивация подчиненного к выполнению того или иного поручения, равно как и результат, зависят от умения руководителя грамотно поставить задачу. Даже самый сложный производственный вопрос можно преподнести так, что сотрудник успешно решит его и приобретет ценный положительный опыт, а его мотивация повысится.
 
Пример. Главному технологу по производству элитных кондитерских изделий руководство компании поставило задачу создать новую линейку продукции на базе иностранных технологий, но в рамках традиций другой страны. Это серьезная, сложная стратегическая задача. Чтобы она легче воспринималась исполнителем, следует разбить ее на отдельные логические блоки, обозначить других участников, которые также будут включены в проект, описать, какие новые знания, навыки, умения сможет приобрести сотрудник, как успешная реализация проекта поможет впоследствии карьерному росту специалиста в компании. Затем можно приступать к обсуждению проекта.
 
Слаженность функционирования подразделения в отсутствие руководителя на рабочем месте свидетельствуют о четком распределении ответственности и грамотном делегировании полномочий. Чтобы вверяемая задача развивала сотрудника, необходимо «подготовить» его к принятию новых функций, объяснить, почему та или иная зона ответственности делегируется именно ему, какие персональные выгоды дает выполнение поручения, заверить, что поддержка и помощь со стороны начальства будет оказана. По сути, делегирование может восприниматься персоналом следующим образом: либо подчиненный ощущает, что на него «повесили» дополнительный груз, от которого он не смог отказаться, либо с энтузиазмом принимает новую зону ответственности.
 
Главное — найти подход
 
С целью формирования мотивации руководителю имеет смысл воздействовать на определенные чувства и состояния работника:
 
• показать, что делегируемая сотруднику задача приведет к совершенствованию его знаний, умений и навыков, т. е. даст возможность профессионального развития «по горизонтали» или «по вертикали»;
• убедить подчиненного, коллег и руководителей в том, что никто в компании лучше него не справится с этой задачей;
• «встроить» делегируемую задачу в миссию работника в подразделении.
 
На любом предприятии за каждым сотрудником открыто или негласно закреплена своя миссия. В одних компаниях она формулируется высшим руководством в ходе оптимизации или разработки организационной структуры в рамках описания должности и обсуждается при подборе кандидата на вакантную позицию. В других же - она подразумевается, но не обозначается документально. В идеале, специалисты службы персонала, а также начальники отделов должны проводить с сотрудниками работу по определению их роли в подразделении (того, чем фактически они должны заниматься) и согласованию ее с миссией компании.
 
В разных организациях у офис-менеджера может быть свой функционал, следовательно, у сотрудников на этой позиции отличаются и роли: персональный помощник руководителя, «лицо» компании, администратор. Должность «программист» может в ряде случаев подразумевать роль и постановщика задач, и консультанта, и программиста-универсала.
 
Объявляя подчиненному о решении делегировать ему ту или иную задачу, руководителю стоит начать разговор с обсуждения роли сотрудника: как ее ощущает сам человек, для чего он в компании, что он может дать подразделению. После этого следует перейти к делегируемой задаче, так как именно она позволяет работнику реализовывать в полной мере свою миссию.
 
Пример. В организации было принято решение делегировать задачу подготовки персонала к сертификационным экзаменам одному из преподавателей учебного центра - самому опытному профессионалу, эксперту в области проводимых в УЦ обучающих курсов. Эта задача не способствовала напрямую его профессиональному развитию, но была важна для компании на тот момент. При согласовании его внутренней миссии с новой функцией менеджер службы персонала сделал акцент на эмоциональное стимулирование специалиста: «Вот уже несколько лет Вы трудитесь в нашем УЦ. Ваш опыт работы, так или иначе, связан с преподаванием и обучением. Не ошибусь, если скажу, что доносить свою мысль до слушателя - это не просто талант, а призвание, более того, очевидно, что это приносит Вам удовольствие. Помимо прочего, Вы - единственный эксперт по всем учебным курсам в нашем УЦ, мы не видим, кроме Вас, никого, кому можно было бы доверить подготовку специалистов к сертифицированным экзаменам. Просим Вас принять участие в этом важном для нашей организации бизнес-процессе», - обратился к преподавателю учебного центра руководитель службы персонала в присутствии главы компании.
 
Другие примеры миссий, на которые можно ссылаться при передаче ответственности: для секретаря - экономить время руководителя, для сотрудников отдела внутренней автоматизации - делать легкой работу пользователей (операции за один клик) и т. д.
 
Безусловно, ответственный подход руководителя к делегированию задач с их подробным разъяснением подчиненным отнимает время. Однако это именно тот случай, когда усилия начальника равнозначны инвестициям в сотрудников, да и постоянные налаженные коммуникации с подчиненными - это основная задача руководителя на уровне миссии.
 
Методики постановки задач
 
Говоря о том, как правильно делегировать задачи, чтобы они способствовали развитию подчиненных, коснемся теории Клейтона Альдерфера, которая расширяет мотивационные возможности менеджмента. Напомним основные положения теории: ее автор предположил, что существуют три пласта трудовой мотивации, основанной на потребности:
 
• в существовании, физическом здоровье и благополучии;
• во взаимосвязях;
• в росте.
 
Данные группы потребностей, как и в пирамиде Маслоу, имеют иерархическую последовательность. Однако между двумя указанными теориями есть принципиальное различие. По Маслоу, потребности удовлетворяются только «снизу вверх». Альдерфер же считает, что движение происходит в обе стороны: вверх - когда удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз - если не удовлетворяются те, что находятся на более высоком уровне. Так, если человек не может добиться профессионального роста, он «регрессирует» на нижние уровни и начинает удовлетворять потребность во взаимосвязях. Яркий пример - бюрократические организации, работники которых часами пьют чай и распространяют слухи и сплетни. Соответственно, чтобы поддерживать высокую мотивацию сотрудника к саморазвитию, в процессе делегирования надо опираться на потребность верхнего уровня (в профессиональном росте). Следует объяснять ему, какие новые для него умения и навыки развиваются при успешном выполнении переданных задач.
 
Описанную теорию дополняет модель обогащения задач (модель характеристик рабочего задания) Хэкмена-Олдмена, построенная на предположении о том, что некоторые аспекты деятельности обладают свойством мотивируемости (например, дополнительные полномочия). Чтобы выполнение делегируемых задач способствовало развитию сотрудника, они должны удовлетворять следующим требованиям:
 
1. Разнообразие - желательно, чтобы поручения задействовали разные функции и операции.
 
Например: сотрудник самостоятельно разрабатывает алгоритм, оптимизирует его, тестирует созданный продукт, ведет документацию, докладывает на совещаниях о ходе реализации проекта.
 
2. Высокая степень индивидуальности - хорошо, чтобы выполнение задач давало работнику возможность проявить себя, свои лучшие качества.
 
Руководитель должен хорошо знать личностные особенности подчиненных и, при распределении поручений или делегировании полномочий, отталкиваться от этого. Если задача подразумевает скрупулезный анализ и детализированный контроль - ее следует передать подчиненному, разработав совместно с ним подробный план для выполнения. Ответственность за создание концепции корпоративного мероприятия лучше возложить на креативного сотрудника, а подготовку события доверить тому, у кого хорошо развиты организаторские способности.
 
3. Значимость - нужно «приподнимать» уровень важности задачи для сотрудника, компании, покупателей, заказчиков и т. д. Отметим, что степень выраженности этого фактора может изменяться в обе стороны.
 
4. Автономия - задача должна предполагать определенную степень свободы и самоопределения при планировании и выполнении.
 
Например: обозначая для начальника отдела персонала стратегическую задачу - разработать систему мотивации, следует предоставить ему возможность самому выбирать, какую теорию или подход использовать.
 
5. Обратная связь - должна быть составляющей контроля со стороны руководителя, делегировавшего задачу подчиненному.
 
При передаче сотруднику полномочий управленцу поможет следующая вербальная схема: актуализация имеющихся навыков и посыл к дальнейшему профессиональному развитию. Акцент на важных умениях и знаниях: «Вы хорошо владеете навыками телефонных переговоров, знаете особенности наших клиентов, умеете заинтересовать собеседника». Стимулировать к профессиональному и личностному развитию можно посредством фраз: «Вы способны усовершенствовать свои навыки ведения переговоров», «Вы в силах улучшить свои показатели выработки» и т. д. Управляющее воздействие может оказывать слово «хочу»: «я хочу передать Вам право проводить оценку качества работы наших консультантов». Эта схема позволяет выработать у сотрудника уверенность в успешном результате, в том, что он справится с поставленной ему новой задачей.
 
Важно для успеха
 
В заключение отметим следующее: чтобы делегирование подчиненному нового поручения не вызвало у него беспокойства и неуверенности, важно, помимо постановки самой задачи и возложения ответственности за ее исполнение, наделить сотрудника и определенными полномочиями, которые позволили бы ему самостоятельно и оперативно решать текущие вопросы. Необходимо, чтобы у него был доступ к нужной информации и ресурсам, возможности для проявления инициативы. Это усиливает значимость задания в глазах сотрудника, дополнительно мотивируют его.
 
Кроме того, немаловажное значение имеет обратная связь, которую руководитель должен регулярно предоставлять подчиненному в ходе работы и по факту выполнения задач. Важно, чтобы она была развернутой и разносторонней - с указанием сильных сторон сотрудника и слабых моментов в его деятельности, с определением зон профессионального развития. Критикуя, нужно говорить о действиях, но не о личности исполнителя. Выражая недовольство работой подчиненного, лучше сказать «этот звонок клиенту был ошибочным», а не «Вы плохой переговорщик!»; или «старайся несколько раз проверять себя», «оттачивай внимательность» вместо «ты - невнимателен».
 
Критерий успеха делегирования - степень достижения поставленных целей сотрудником, а также сила его мотивации. Следует помнить, что мотивирующее делегирование способствует повышению лояльности человека и его профессиональному развитию.
 
Наконец, отметим, каким образом делегирование развивает руководителя:
 
• передавая второстепенные задачи подчиненным, начальник высвобождает крайне важный ресурс - время для выполнения стратегических функций;
• делегируя полномочия, управленец развивает кадровый резерв.
 
В идеале, начальник должен стремиться к тому, чтобы делегировать большую часть тактической работы:
 
• рутинные операции (повторяющиеся чаще, чем два раза);
• специализированную деятельность (для которой нужны особые навыки и знания);
• подготовительную работу (когда нужно что-то просчитать, подготовить, начертить, собрать данные);
• задачи, которые могут мотивировать сотрудников, развить в них креативность и инициативу.
 
Таким образом, руководитель освобождает свое время для решения стратегических вопросов и принятия серьезных управленческих решений (определения целей, выработки стратегии развития, контроля результатов), а также особых задач, таких как:
 
• принятие решений повышенной степени риска;
• эксклюзивных, исключительных дел;
• актуальных, срочных вопросов, которые не оставляют времени на промежуточный, а тем более окончательный контроль.
 
Итак, мотивирующее делегирование – это неотъемлемая часть рабочего процесса любой организации. Следуя нашим советам, Вы сможете эффективно использовать этот инструмент в своей практике.