Правильное и эффективное наставничество
20 фев 2011
Какова Ваша цель? Чего Вы стремитесь добиться? Вы просто желаете сделать своего протеже счастливее? Или намереваетесь повысить эффективность его работы? Или хотите, чтобы он стал дружен с теми, с кем сейчас конфликтует? Или намерены научить сотрудников быть терпимее друг к другу?
Тренинги должны быть достаточно продолжительными, чтобы человек смог за это время расслабиться и открыться, но не настолько долгими, чтобы вызвать напряжение. Кроме того, у вас обоих есть и другая работа, которую нужно выполнять. Нормальная продолжительность составляет от 30 минут до часа; если есть сомнения, установите для начала 45 минут.
Согласуйте цель. Вы уже установили собственную цель, но Вам нужно, чтобы то же самое проделал и член Вашей команды, при этом обе цели должны совпадать. Итак, начните с определения того, как Ваше видение проблемы воспринимает участник тренинга. Это может оказаться не так просто, как Вы думали вначале. Например, Вы видите проблему в снижении производительности труда этого сотрудника и нарушении им неких моральных норм на рабочем месте. Однако возможно что, с его точки зрения, он испытывает стресс и демонстрирует невысокие показатели, поскольку измучен обстановкой у себя дома. Может быть, его супруга недавно перешла на другую работу и ему теперь приходится уделять гораздо больше времени уходу за детьми. Ваша цель может состоять в том, чтобы вернуть показатели его производительности на прежний уровень, тогда как его — найти приемлемые пути решения проблемы с детьми. Тем не менее, достижение его цели способствует и достижению Вашей.
Смысл в том, чтобы задавать вопросы, которые заставляют человека говорить о проблеме, о своих тревогах и ощущениях. Если Вы чувствуете, что та или иная специфическая область человеческих отношений имеет отношение к достижению цели или может ему способствовать, формулируйте вопросы более конкретно. Допустим, члену Вашей команды с трудом дается новая работа, с которой, по Вашим предположениям, он должен справиться относительно легко. Вы спрашиваете, что он думает о своей работе, и он начинает говорить о своих тревогах в связи с возложенной на него ответственностью. Раньше он никогда не руководил такой большой группой людей, с логистикой нет проблем, а вот область межличностных отношений весьма проблематична. Узнав об этом, Вы захотите задать ему дополнительные вопросы, направленные на дальнейшее изучение проблемы, например, что он считает наиболее сложным и какие у него есть на этот счет опасения.
Это поможет члену Вашей команды перейти к осмыслению того, что он может предпринять для решения проблемы. Существуют ли другие способы наладить отношения со своими коллегами? Может ли он в обеденный перерыв пойти выпить вместе с ними? Способен ли он чаще обращаться к ним за советом? Может быть, слишком впечатлительный сотрудник мог пойти на соответствующие курсы, проводить для практики презентации перед собственной группой или даже пройти курс гипнотерапии — выбор может быть настолько широким, насколько вы оба пожелаете.
У одного из членов Вашей команды возникли проблемы, которые отражаются на его работе. Может быть, это конфликт с другими сотрудниками или отсутствие усердия в новой работе, с которой, по Вашему мнению, он в состоянии справиться. А возможно, перспектива публичного выступления представляется ему столь пугающей, что победить это чувство нет никакой возможности. Как бы то ни было, именно Вы как менеджер должны помочь ему справиться с трудностями. Игнорирование негативной ситуации не только отрицательно скажется на трудоспособности данного сотрудника, но и перерастет в проблему для всей команды, а поэтому Вы должны заняться ею прямо сейчас.
Все, что требуется этому члену команды, — это помощь наставника, а Вы и есть тот человек, который должен выступить в таком качестве. Вы не решите проблемы, если на пять минут отведете его в сторонку и потребуете взять себя в руки. Если Вы хотите устранить эту проблему, Вам придется найти время для проведения серии тренингов. Найти на это время непросто, но как только Вы сделаете соответствующие пометки в своем ежедневнике, то обнаружите, что это проще, чем Вы думали. Не оказав этому работнику помощи, Вы рискуете тем, что:
- проблема останется и начнет оказывать негативное воздействие не только на отдельного члена коллектива, но и на команду в целом;
- человек, ставший источником проблемы, будет глубоко разочарован и деморализован;
- будет поставлена под вопрос эффективность Вашей работы в качестве его менеджера;
- работоспособность этого сотрудника снизится; он даже может задуматься, а стоит ли оставаться на этой работе.
Как ни трудно изыскать на это время при Вашем бешеном ритме трудовой жизни, найти его просто необходимо. Как только проблема будет решена, Ваш протеже повеселеет, а работа команды станет более эффективной. Вы увидите, что сделали это не зря.
Алгоритм эффективной работы
1. Начните с определения своей цели. Если Вы не знаете, что хотите получить в результате, трудно понять, каким образом Вы сможете этого добиться.
2. Создайте соответствующую обстановку. Это необходимо для того, чтобы Вы смогли в спокойной атмосфере согласовать со своим сотрудником, какие плоды должен принести процесс наставничества.
3. Проводите наставнические семинары или тренинги. Говорить в основном будет Ваш визави, однако Вы должны следить за тем, чтобы разговор носил конструктивный характер и фокусировался на поставленных целях.
4. Осуществляйте мониторинг процесса. Вы должны постоянно следить за тем, чтобы человек, которому Вы помогаете, был удовлетворен тренингами и убежден в их продуктивности. Кроме того, мониторинг помогает Вам обоим осознавать достигаемый Вами прогресс. В конце тренинга необходимо произвести совместный заключительный обзор достигнутых результатов.
Итак…
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ
На первый взгляд эта стадия не столь важна, но Вы должны уделить размышлению об этом хоть малую толику Вашего времени. В противном случае последующий процесс наставничества может стать пустой тратой времени. Этот этап может занять всего несколько минут, но пройти его необходимо.
Какова Ваша цель? Чего Вы стремитесь добиться? Вы просто желаете сделать своего протеже счастливее? Или намереваетесь повысить эффективность его работы? Или хотите, чтобы он стал дружен с теми, с кем сейчас конфликтует? Или намерены научить сотрудников быть терпимее друг к другу?Допустим, в число Ваших подопечных попал человек, чья профессиональная деятельность предполагает частые публичные выступления. Во всем остальном этот сотрудник превосходно справляется со своей работой, но всякий раз, когда ему нужно выступить перед аудиторией, он испытывает страх. Итак, Вы собираетесь избавить его от этого неприятного ощущения. Однако Вам необходимо ставить и более конкретные задачи. Например, хотите ли Вы, чтобы он:
- мог, пусть и запинаясь, преподнести информацию, а не остановиться на полпути, затрудняясь в выборе слов?
- мог выступить если и не без дрожи в коленках, то вполне достойно?
- был столь же блестящим оратором, как и самые опытные из его коллег?
- мог легко выступить перед группой высокопоставленных лиц или держать речь перед аудиторией в 500 человек?
Если Вы не продумали, что должно стать итогом этих тренингов, Вы можете не добиться желаемого, а если и добьетесь, то не поймете, что сделали это. В этом случае Вашей целью могло бы быть следующее: помочь человеку научиться эффективно проводить презентации перед небольшими группами лиц, наделенных полномочиями принимать решения, обрести большую уверенность в себе.
Наставничество — эффективный инструмент в арсенале менеджера. Его необходимо использовать, когда у кого-то из Ваших сотрудников возникает проблема, беспокоящая и их самих, и Вас. Потому так важно, чтобы Ваша цель включала и такой фактор, как чувство удовлетворенности этих людей. В конце концов, избавить их от страха перед аудиторией посредством частых презентаций, если подобные мероприятия весьма для них болезненны, — едва ли разумная цель. Поэтому достижение ими душевного равновесия должно стать частью Вашей цели.
2. СОЗДАНИЕ СООТВЕТСТВУЮЩЕЙ ОБСТАНОВКИ
Вы не можете с успехом заниматься наставничеством в обстановке поспешности. Вам нужно, чтобы Ваш протеже раскрылся, рассказал о своих мыслях и ощущениях... Минутная беседа у кофейного автомата не даст необходимого результата. Для начала пригласите подопечного в свой кабинет, где заведите речь о том, что, по Вашему мнению, в сложившейся ситуации ему мог бы помочь индивидуальный тренинг. Доверительная интонация, с которой Вы обращаетесь к сотруднику, должна отражать желание помочь, не следует говорить ему о том, что он немедленно должен собраться. Получите его согласие на совместную работу и отметьте в своем ежедневнике даты проведения первых тренингов.
Получить согласие сотрудника очень важно, поскольку наставничество едва ли будет эффективным, если тот, для кого оно планируется, не желает сотрудничать. Поскольку Вы обращаетесь к проблеме, которую человек осознает и стремится разрешить, весьма вероятно, что он с готовностью согласится опробовать предлагаемый Вами подход. И он определенно примет Ваше предложение, если Вы продемонстрируете:
- дружелюбие,
- участие.
- желание помочь,
- понимание.
Это отнюдь не дисциплинарный процесс, как раз наоборот. Вселите в Вашего подопечного уверенность, что при небольшой конструктивной поддержке у него все получится.
Итак, сколько тренингов Вам нужно провести? Какова должна быть их продолжительность? Количество тренингов будет зависеть от того, насколько легко, на Ваш взгляд, удастся разрешить проблему. В большинстве случаев для решения такого рода проблем требуется больше одного тренинга, и лишь для решения очень немногих — свыше восьми - десяти. Вы всегда можете установить интервал (скажем, от четырех до шести тренингов), который послужит неким рабочим ориентиром, а затем посмотреть, какими темпами Вы продвигаетесь к достижению Ваших целей.
Тренинги должны быть достаточно продолжительными, чтобы человек смог за это время расслабиться и открыться, но не настолько долгими, чтобы вызвать напряжение. Кроме того, у вас обоих есть и другая работа, которую нужно выполнять. Нормальная продолжительность составляет от 30 минут до часа; если есть сомнения, установите для начала 45 минут.Создайте комфортную атмосферу. Процесс наставничества предполагает ряд весьма откровенных бесед. Едва ли Ваш подопечный будет с Вами искренним, если не успокоится и не почувствует себя в безопасности. Поэтому необходимо выбрать такое место для встречи, где вам никто не помешает. Обстановка в комнате должна быть такой, чтобы вы оба могли беседовать без излишнего официоза. Вы же не хотите сидеть по разные стороны стола, сверля друг друга глазами: Вы — в огромном удобном кресле на правах старшего, и он — напротив, на жестком стуле с твердой спинкой. Создать непринужденную обстановку Вам помогут:
1. Два мягких кресла, чтобы вы оба могли расслабиться. Кресла должны быть примерно одинаковыми, дабы избежать дискриминирующего фактора выбора «лучшего».
2. Журнальный столик в качестве средства психологической защиты — в комнате вас только двое, и пустота между вами может вызвать у сотрудника чувство незащищенности, уязвимости.
3. Расположение кресел под прямым углом друг к другу. Вам нужно видеть друг друга, но усаживаться напротив — слишком конфронтационно.
Установите параметры. Первый тренинг должен быть посвящен разъяснению предстоящего процесса. В конце концов, работник вполне может нервничать по этому поводу, особенно если не подвергался подобной процедуре раньше. Вы уже вкратце обсудили с ним количество и продолжительность тренингов, когда договаривались о встречах. Повторите все это, а затем ознакомьте своего визави с их форматом:
1. Начните с определения стоящих перед вами целей.
2. Общий формат тренингов предполагает приглашение Вашего подопечного к разговору о проблеме и путях ее разрешения. Ваши занятия не будут обучающим тренингом, если Вы говорите своему визави, что делать, а он беспрекословно следует Вашим рекомендациям; тренинг заключается в обучении сотрудника самостоятельному решению проблемы.
3. Вы будете оценивать достигнутый прогресс каждые три-четыре встречи.
4. В случае если Ваш подшефный не удовлетворен результатами наставничества, он должен сказать Вам об этом сразу же, с тем чтобы Вы вместе могли обсудить недочеты и принять соответствующее решение.
Вы также должны посвятить своего подопечного в практические аспекты ваших встреч:
1. Согласуйте, кто из вас будет вести записи (они должны быть краткими и не отвлекать от процесса, поэтому их лучше делать по окончании встречи).
2. Альтернативный вариант — сообщите своему сотруднику, что сделаете диктофонные записи ваших тренингов.
3. Заверьте его, что все, о чем говорится на тренингах, носит конфиденциальный характер.
Важно, чтобы Вы демонстрировали значимость наставничества, приступая к этому процессу с энтузиазмом, выказывая свое участие в судьбе члена Вашей команды, прибывая на тренинги вовремя, выполняя свои обещания (скажем, о предоставлении своему подопечному информации) и сохраняя конфиденциальность. Это способствует открытому и доверительному процессу, делая его гораздо эффективнее.
Согласуйте цель. Вы уже установили собственную цель, но Вам нужно, чтобы то же самое проделал и член Вашей команды, при этом обе цели должны совпадать. Итак, начните с определения того, как Ваше видение проблемы воспринимает участник тренинга. Это может оказаться не так просто, как Вы думали вначале. Например, Вы видите проблему в снижении производительности труда этого сотрудника и нарушении им неких моральных норм на рабочем месте. Однако возможно что, с его точки зрения, он испытывает стресс и демонстрирует невысокие показатели, поскольку измучен обстановкой у себя дома. Может быть, его супруга недавно перешла на другую работу и ему теперь приходится уделять гораздо больше времени уходу за детьми. Ваша цель может состоять в том, чтобы вернуть показатели его производительности на прежний уровень, тогда как его — найти приемлемые пути решения проблемы с детьми. Тем не менее, достижение его цели способствует и достижению Вашей.Чтобы этот процесс стал эффективным, проблема должна быть решена именно в том аспекте, который кажется важным Вашему сотруднику. Возможно, Вам понадобится указать ему на те или иные стороны проблемы, о которых он не подозревал, скажем, на снижение производительности его труда, но в конечном счете Вы не преуспеете до тех пор, пока не сосредоточитесь на его проблемах и целях. Только тогда, когда вы оба знаете, на достижение какой цели направлены ваши усилия, Вы можете приступить к проведению полноценных тренингов.
3. ПРОВЕДЕНИЕ ТРЕНИНГОВ
Итак, что теперь? Вы выступаете в роли слушателя, а Ваш собеседник - в роли докладчика? Просите его предложить какое-либо решение проблемы? На самом деле ни то ни другое. Для достижения цели у Вас есть по крайней мере несколько тренингов, и поэтому нет необходимости спешить. Поспешность приведет к обратному результату, поскольку такого рода давление обычно препятствует получению хоть какой-то пользы от наставничества.
Вы своего рода проводник, позволяющий ведомому Вами самостоятельно самым тщательным образом проработать маршрут, при этом мягко корректирующий его и помогающий придерживаться выбранного направления. Осуществляете Вы это с помощью последовательных процедур:
1. поощряете его говорить;
2. рассматриваете альтернативы;
3. находите решение.
Проговаривая проблему, человек сможет с Вашей помощью выявить те ее аспекты, которые нужно устранить, а часто находит и средства для этого. Затем Вы можете побудить его рассмотреть возможные альтернативы — практические или поведенческие — и только потом выбрать способ, который позволит разрешить проблему и достичь согласованной вами цели.
Суть не в том, чтобы сначала говорить, потом рассматривать альтернативы, а затем разрешать проблему. Каждая стадия плавно переходит в последующую. Начните с беседы, а затем постепенно переходите ко второй стадии, возможно, на это потребуется несколько тренингов. К тому времени вы оба будете готовы говорить о решениях и почувствуете, что настало время для действий.
Поощряйте его говорить. Разговор — основа успешного наставничества, только солировать в нем нужно не Вам. Вы просто помогаете другому человеку раскрыться и конструктивно исследовать проблему. Вы можете задавать адекватные вопросы, отвечая на которые Ваш визави почувствует доверительное отношение, защищенность и уверенность. Наиболее действенный способ заставить члена Вашей команды раскрыться — это задавать вопросы. Но не те, на которые можно ответить «да» или «нет», а открытые вопросы, требующие развернутого ответа. Ваша работа состоит в том, чтобы просто найти правильные вопросы, заставляющие человека говорить о своей проблеме.
Ниже приведен перечень тем, который дает некоторое представление о том, какого рода вопросы Вы можете задавать:
1. Любые вопросы, начинающиеся со слов «кто», «что», «где», «когда», «как». (Такие вопросы в большинстве своем, будут открытыми, стимулирующими собеседника к разговору.) С их помощью Вы можете заставить человека облечь свои смутные ощущения в конкретную формулировку, скажем: «Я не вполне комфортно себя чувствую, управляя большой командой» или «Мне не нравится выступать публично».
2. Широкие вопросы, например: «Чего Вы хотите?» или «Что Вы хотели бы увидеть свершившимся?». Такие вопросы задают позитивный настрой.
3. Вопросы, заставляющие собеседника описывать свои ощущения в отношении тех или иных сценариев развития событий, например: «Вы действительно хотели получить эту должность? Что Вы чувствуете теперь, когда занимаете ее?», или «Как Вы думаете, какими были бы Ваши ощущения, если Вы к тому же были бы дружны со своими коллегами?», или «Допустим, Вам понравилось бы выступать публично. Как Вы думаете, на что это было бы похоже?».
4. Вопросы, которые позволяют определить, насколько Ваш подопечный контролирует процесс достижения своей цели. Например: «То, что Ваша супруга стала проводить на работе больше времени, очевидно, осложняет Вашу жизнь. Может ли она изменить режим своей работы? Кто это решает: Вы или она?» или «Что Вы можете сделать для улучшения взаимоотношений с коллегами?».
5. Вопросы о соотношении работы и личной жизни. Например: «Повлияла ли напряженность новой работы на Вашу семейную жизнь?» или «Если бы Вы делали больше презентаций, каким образом это отразилось бы на Ваших коллегах?»
6. Вопросы, направленные на выявление мотиваций человека, например: «Хотели бы Вы более быстрого продвижения по службе?» или «Насколько важны для Вас отношения с коллегами?».
Смысл в том, чтобы задавать вопросы, которые заставляют человека говорить о проблеме, о своих тревогах и ощущениях. Если Вы чувствуете, что та или иная специфическая область человеческих отношений имеет отношение к достижению цели или может ему способствовать, формулируйте вопросы более конкретно. Допустим, члену Вашей команды с трудом дается новая работа, с которой, по Вашим предположениям, он должен справиться относительно легко. Вы спрашиваете, что он думает о своей работе, и он начинает говорить о своих тревогах в связи с возложенной на него ответственностью. Раньше он никогда не руководил такой большой группой людей, с логистикой нет проблем, а вот область межличностных отношений весьма проблематична. Узнав об этом, Вы захотите задать ему дополнительные вопросы, направленные на дальнейшее изучение проблемы, например, что он считает наиболее сложным и какие у него есть на этот счет опасения.Помогите своему сотруднику. Чтобы человек держался свободно, Вы должны вести себя с ним так же непринужденно. Создать комфортную атмосферу помогут следующие техники:
1. Заверьте сотрудника, что его чувства действительно значимы. Едва ли кто-нибудь будет гореть желанием поделиться с Вами душевными переживаниями, если в ответ на свою откровенность услышит: «Это смешно!» или «Вы не должны так к этому относиться». Важно признать за человеком право относиться к чему-либо так, как он того желает. Иногда Вы можете вставлять замечания типа: «Теперь понятно, почему это держит Вас в таком напряжении» или «Неудивительно, что это так Вас расстроило». Человек почувствует себя лучше, если поймет, что Вы воспринимаете его всерьез. И после того как Вы покажете ему Ваше серьезное отношение, он может вполне адекватно воспринять Ваш призыв взять себя в руки.
2. Всеми способами демонстрируйте, что Вы слушаете собеседника. Даже какое-нибудь «да-да» или «угу» в ответ значат многое. Тот же эффект дает и частый визуальный контакт. Вы также можете показать, что усвоили ключевые моменты услышанного, повторив их в своем ответе. Например: «Вы чувствуете, что остальные в группе не верят в то, что Вы способны должным образом выполнять свою работу. Понимаю».
3. Признавайте собственные слабости. Для кого-то может быть непросто открыться боссу, поскольку не хочется выглядеть слабым и не способным с чем-либо справиться. Если Вы дадите понять собеседнику, что и у Вас есть слабые стороны, то поможете неуверенному в себе человеку преодолеть скованность. Не приписывайте себе недостатки, которых у Вас нет, но не упускайте возможности выразить человеку сочувствие такими репликами: «Я тоже всегда совершаю эту ошибку» или «Да, я тоже никогда не чувствую себя абсолютно комфортно, когда обращаюсь к большой аудитории».
Рассмотрите альтернативы. Почувствовав, что в вынесенной на обсуждение проблеме для Вас уже не осталось неясных моментов, и приступив к поиску способов ее решения, Вы можете начать задавать вопросы, акцентирующие внимание непосредственно на согласованной Вами цели. Например: «Если Вы достигнете своей цели, что это будет означать для Вас?». «Если бы Вы смогли научиться выступать публично, какие возможности это открыло бы для Вас?» или «Что Вам мешает научиться этому?»
Не поддавайтесь искушению дать совет. Поскольку Вы являетесь боссом, подчиненный будет ощущать определенное давление, следуя Вашей рекомендации или отказываясь от тех или иных идей, в отношении которых Вы проявили скептицизм. Однако все люди разные, и идея, пришедшая на ум Вашему сотруднику, может стать для него эффективным решением. Поэтому будьте готовы предложить свои варианты, но предупредите, что это лишь набор вариантов, а не рекомендаций.
Это поможет члену Вашей команды перейти к осмыслению того, что он может предпринять для решения проблемы. Существуют ли другие способы наладить отношения со своими коллегами? Может ли он в обеденный перерыв пойти выпить вместе с ними? Способен ли он чаще обращаться к ним за советом? Может быть, слишком впечатлительный сотрудник мог пойти на соответствующие курсы, проводить для практики презентации перед собственной группой или даже пройти курс гипнотерапии — выбор может быть настолько широким, насколько вы оба пожелаете.Уступите инициативу человеку, для которого Вы играете роль наставника; Вы можете только продолжать задавать вопросы. Например: «Как иначе Вы могли бы попытаться решить проблемы группы?» или «Что Вы рассматриваете в качестве альтернатив?». Помните, единственное эффективное решение - это то, которое этого человека удовлетворяет, поэтому необходимо, чтобы Ваш сотрудник рассмотрел все возможные варианты.
Как только все альтернативы рассмотрены, пришло время выбрать лучшую. Нередко одновременно можно использовать несколько вариантов. И снова выбор должно сделать заинтересованное лицо. Таким образом, этот человек будет предан своему выбору и чувствовать ответственность, что резко увеличивает шансы на то, что выбор этот будет верным. Вы должны быть готовы искренне принять его выбор и обеспечить необходимую поддержку, чтобы весь процесс не превратился в пустую трату времени.
Обсуждение: