Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Роль и место подбора персонала в организации

Многие организации уже несколько лет назад начали пересматривать и переосмысливать свои отношения с сотрудниками, закладывать новые принципы управления человеческими ресурсами. Лозунг «Люди — наш главный актив» звучит сейчас наиболее громко и часто. Результаты опроса менеджеров показали, что двумя самыми значимыми проблемами на пути реализации стратегии были дефицит сотрудников, способных ее реализовать, и неумение руководителей эффективно обучать персонал. Как ни банально это звучит, но для победы нужны две вещи — хороший план (стратегия) и хорошая команда. Наличие команды, реализующей поставленную цель, является, прежде всего, гарантией успешного выполнения утвержденного плана.

Процесс подбора, как и многие другие управленческие процессы, в современных организациях усложнился. Организации разделяют свой персонал на относительно гомогенные группы и для каждой из них создают свою систему управления.
 
Наиболее распространена на данный момент четырехуровневая сегментация:
 
1) ключевой персонал, напрямую влияющий на бизнес-результат компании и создающий основную ценность для организации;
2) эксперты, обладающие уникальными знаниями и навыками в отдельной области;
3) профессионалы, обладающие средними для рынка компетенциями;
4) вспомогательный персонал, создающий низкую добавочную стоимость для компании.
 
В «правильных» компаниях руководитель принимает самое непосредственное участие в поиске сотрудников из первого сегмента, создающих основную ценность для организации. Как правило, он активно включен в процесс подбора, активно взаимодействует с теми, кто будет его осуществлять, по нескольку раз встречается с кандидатом и т. п., так как издержки на организацию процесса очень велики. Недаром компании, занимающиеся не массовым подбором, а executive search или headhunting, оценивают стоимость своих услуг в сумму от 25% от годового дохода кандидата в первом случае и до 33% во втором. Просим не путать — дохода, а не оклада. В доход, помимо зарплаты, входят бонусы и премии. Суммы на подбор ключевого персонала могут исчисляться миллионами.
 
Примерно то же самое касается и второго сегмента, с той лишь разницей, что здесь функция подбора делегируется руководителю подразделения.
 
Новые критерии в подборе. Ведущие западные компании давно осознали и всегда заявляли, что основное внимание при оценке кандидатов они уделяют установкам и ценностям, а не навыкам, поэтому фактор «культурная совместимость» является для них главным. Сегодня уже все больше и передовых российских компаний, оценивая кандидатов, смещают акцент с критерия «профессионализм» на компетенции «способность обучаться», «открытость новому», «адаптивность» и «культурная совместимость с организацией». Сейчас важно получить кандидатов, способных быть успешными завтра-послезавтра, а не являющихся суперпрофессионалами сегодня. Очень часто при подборе для всех кандидатов вводятся такие критерии, как «ключевые факторы успеха» и «культурная совместимость ценностей кандидатов и компании».
 
Как ни парадоксально это звучит, но кризис не отменил вопроса борьбы за таланты — именно сейчас есть уникальная возможность оторваться от конкурентов, используя возможность привлечь по-настоящему талантливых людей, избавляясь от балласта. Как оказалось, сделать это непросто, принципиально количество таких сотрудников не увеличилось. Более того, от них мало кто избавляется, на рынке труда появилось много «пены», и наличие эффективной системы привлечения и подбора персонала позволит Вам найти «правильных» кандидатов, способных быть успешными вместе с компанией «завтра». Если Ваша компания проводит именно такую политику, — это хороший индикатор долгосрочности вашего бизнеса. Кризис пройдет, после него наступит рост.
 
Несмотря на видимые успехи в создании системы подбора персонала, многие российские организации далеки от того, что можно было бы назвать современной моделью эффективного рекрутмента. Основные проблемы связаны с неадекватным управленческим мировоззрением и недостаточной квалификацией, а также с культурными особенностями российских компаний. Причем речь идет не о специалистах по управлению персоналом, а о линейных руководителях. Сегодня еще можно столкнуться с тем, что главным критерием при отборе остается принцип личной преданности и лояльности, а не компетенция и мотивация. Еще один источник потери эффективности в подборе связан со взглядом руководителя на этот процесс как вспомогательный. Вы часто, наверное, сталкивались с фразой: «Давайте посмотрим, не справится — заменим, на то и дается испытательный срок». А ведь совсем недавно этот же руководитель декларировал лозунг: «Люди — наш главный актив». Помимо мировоззренческих проблем есть и другие: многие российские руководители до сих пор страдают отсутствием чисто технических навыков подбора персонала — интервьюирования или создания портрета кандидата. Полагаясь на большой жизненный и управленческий опыт, они часто допускают ошибки при оценке кандидата и принятии решения о найме.
 
Сегодня, чтобы система подбора была эффективной, уже недостаточно только стандартных обязательных элементов — в рекрутменте требуются дополнительные акценты. Перечислим их.
 
1. Поставить процесс подбора в сферу интересов руководителя, вовлечь его в определение стратегии поиска и подбора, определение требований — это добавит эффективности.
 
2. Провести рекрутинговый ликбез — обучить руководителей общению с кандидатами: как формулировать вопросы, какие из них стоит, а какие не следует задавать, на какие вопросы отвечать, каким испытаниям можно подвергнуть кандидата, как сделать окончательный выбор.
 
3. Сегментировать рекрутинговые усилия — определить, какие должности для компании являются ключевыми, сосредоточить на них свои усилия и ресурсы, наращивать свои компетенции, а проблему привлечения других работников решать более экономичными способами.
 
4. Ввести культуру привлечения талантов в организацию — выделить ключевые позиции и выстроить систему поощрения усилий собственных сотрудников в привлечении персонала — поиск происходит везде и ведется всеми в организации. Многие западные и некоторые передовые российские компании активно премируют за привлечение персонала после окончания испытательного срока новичка.
 
5. Сформировать имидж привлекательного работодателя — способные люди пользуются спросом всегда и везде и имеют возможность выбирать, где им работать. Если хотите, чтобы выбралиВас, станьте привлекательным работодателем. Организация должна иметь стратегию привлечения необходимого таланта и создавать собственный имидж работодателя в глазах потенциальныхкандидатов. Очень важно в период кризиса не разрушить одниммахом многие годы создаваемый образ — восстановить утраченные позиции будет гораздо сложнее. Начните с себя. Рекрутер —лицо компании, а служба подбора — одна из точек входа в нее.
 
6. Обеспечить прозрачность процесса. Процесс подбора должен быть понятным не только рекрутерам, но и другим заинтересованным сторонам. Прозрачный процесс обеспечивает управление ожиданиями внутренних заказчиков и способствует уменьшению недопонимания между вовлеченными в подбор сторонами.