Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Роль стратегического лидерства в управлении современной компанией

Чем отличается провидец от мечтателя? Может быть, только тем, что умеет внушить веру в реальность своего видения, в отличие от мечтателя, который не может передать это видение окружающим и заразить их желанием приблизить будущее посредством коллективных действий? У провидца, скорее всего, будут последователи — единомышленники, которые разделяют цели своего лидера и испытывают эмоциональный подъем при их достижении. Мечтатель, как правило, находится если не в изоляции от окружающих, то в одиночестве. Мечтатель — это человек, который больше общается со своим образом будущего, чем с людьми, которые смогут его осуществить, а лидер-провидец — это любимый и ценимый окружением стратег, который показывает дорогу вперед.

Современному динамичному миру и экономике знаний нужны идеи, точнее конвейер инновационных и предпринимательских идей, способных конкурировать с устаревающими традиционными подходами к решению разнообразных проблем человечества. Бизнес, пожалуй, более всего нуждается в постоянном притоке продуктивных идей, которые могут дать ему импульс для развития и обеспечат конкурентоспособность в условиях обострения соревнования за симпатии потенциального клиента. Потребность в продуктивных идеях — это потребность в стратегическом лидерстве. Именно стратегическое лидерство обеспечивает производство идей, их принятие людьми, перевод идей в цели и программы деятельности отдельного человека и компаний, формирование позитивного отношения окружения к идее и действиям по ее воплощению в жизнь. При этом не обязательно, чтобы все эти функции выполнил гениальный провидец. Эта работа осуществляется лидером и его последователями в соответствии с принятым между ними разделением ролей.
 
Еще относительно недавно для устойчивого положения на рынке компании был нужен один харизматичный руководитель, желательно с внятным видением будущего. Он, как былинный герой, объединял вокруг себя персонал, указывал подчиненным путь в «светлое будущее» и не столько служил им примером для подражания, сколько своим авторитетом вызывал беспрекословное подчинение и… нежелание проявлять лидерские качества и нести персональную ответственность. Без его участия не принималось ни одно более-менее важное решение, точнее, он, харизматичный стратег, принимает все решения, поэтому персоналу напрягаться не нужно, можно расслабиться. Ведь им руководит герой!
 
Однако сегодня такая политика закономерно ведет компанию к провалу. В этой связи любая компания ощущает усиливающуюся потребность в менеджерах, наделенных качествами стратегического лидера, которые работают на всех уровнях управления начиная с линейного. Наиболее важными характеристиками стратегического лидера являются:
 
— стратегическое мышление;
— широкий временной горизонт, нацеленный на будущее;
— ясное и перспективное видение будущего состояния компании, возможностей и угроз бизнес-среды;
—способность трансформировать свое видение в конкретные цели и программы действий;
— способность мобилизовать людей на совместную деятельность по достижению долгосрочных целей;
— умение четко определять приоритеты и подчинять им текущие планы;
— способность выстраивать долгосрочные конструктивные отношения с людьми, от которых зависит достижение стратегических целей.
 
Российские компании в большей степени нуждаются в стратегических лидерах, поскольку плановая советская экономика и идеология отучила людей принимать самостоятельные решения, отбила охоту к предприимчивости и проявлению инициативы. А динамичная бизнес-среда и слабая прогнозируемость развития политической ситуации побуждают людей жить сегодняшним днем и не пытаться загадывать далеко вперед. В такой ситуации компаниям нужно большее количество сотрудников, способных разрушать сковывающие человеческий капитал стереотипы и предлагающих взамен стимулы созидания.
 
Еще одной причиной, определяющей обостренную потребность российских компаний в стратегическом лидерстве, является слабая эффективность управления персоналом при усилении кадрового дефицита. В большинстве организаций менеджмент не в состоянии создать результативную систему управления, при которой бизнес-планы компании обеспечены соответствующими человеческими ресурсами. Во многих секторах экономики зафиксирован уже не столько кадровый дефицит, сколько кадровый голод. Это является основной причиной низкой производительности труда. Квалифицированных специалистов катастрофически не хватает и столичным, и периферийным компаниям. В настоящее время молодой специалист задерживается в организации в среднем на семь месяцев. Компании вынуждены постоянно повышать заработную плату вне зависимости от производственных показателей.
 
Однако негативная динамика усиливается, поскольку одним увеличением оплаты труда проблему неэффективного управления не решить. Так, чуть ли не 50% молодых специалистов покидают место работы исключительно потому, что не смогли самостоятельно адаптироваться к ней. Формализм и бездушие менеджмента, не желающего признавать и решать проблемы в сфере управления персоналом, приводят к доминированию имитации работы по управлению персоналом (на бумаге есть система адаптации персонала, на деле новый сотрудник методом проб и ошибок встраивается в коллектив, на бумаге в компании действуют наставники и коучи, на поверку липовые и т.д.). При этом традиционное лидерство поддерживает иллюзию благополучия, наказывая тех, кто пытается обратить внимание руководства на проблемы и напоминает ему об управленческой ответственности, или создает амортизационный механизм, смягчающий последствия неверных управленческих решений и практик.
 
Динамичная среда бизнеса требует лидерских компетенций не только от топ-менеджеров, но и от руководителей среднего и линейного уровней управления. Однако лидерский талант руководителей может ослабить компанию, если будет направлен не столько на решение общеорганизационных задач, сколько на усиление своей позиции и обеспечение привилегированного положения своего подразделения.
 
Стратегическое лидерство как система отношений между лидером и его последователями нацелено на стратегическое управление, которое требует концентрации действий руководителя не на осваивании выделенных бюджетов и замыкании на задачах своего подразделения, а на достижении бизнес-целей и согласованности действий всех подразделений и систем. Чем больше стратегических лидеров в компании, тем сильнее армия руководителей, для которых успех организации в целом важнее соперничества с другим департаментом. В этой ситуации реально начинает действовать взаимосвязанная система управления персоналом от поиска и привлечения «правильных» работников, эффективного управления их деятельностью до найма тех, кто нужен для реализации намеченных планов и развития человеческого капитала компании. Наличие команды стратегических лидеров на всех уровнях организационной иерархии позволяет достигнуть пока почти нереальной цели многих руководителей— продуктивного управления за счет единства видения будущего компании, его тесной связи с интересами лидеров и их последователей, вовлеченности широкого круга профессионалов в поиск оптимальных подходов к реализации стратегии в изменчивой среде.
 
Персонал достаточно чувствителен к практике управления и не нуждается в специальном тренинге, для того чтобы понять разницу между имитацией и реальной заботой о согласовании целей компании с интересами наемного работника. Поэтому стратегическое лидерство способно преодолеть еще одну типичную проблему современных российских компаний — угрожающе низкий уровень доверия между руководством и персоналом, а также равнодушие сотрудников в отношении настоящего и будущего своей организации.
 
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
 
Стратегическое лидерство играет решающую роль в стратегическом управлении компанией, культивируя ключевые ценности (то, что обладает особым значением для лидеров) (см. рисунок) и формируя видение будущего компании, в которое верят лидеры и их последователи. Это видение раскрывается в миссии компании (для чего она существует) и трансформируется в стратегические цели и планы их достижения.
 
В рамках стратегического лидерства не только определяются приоритеты компании, но и аккумулируется энергия для достижения долгосрочных целей и преодоления преград. Важное предназначение стратегического лидерства — это формирование культуры компании: традиций, норм и правил поведения, которые поддерживают ключевые ценности и способствуют осуществлению выбранной стратегии. Эти ключевые ценности реализуются в бизнес-модели компании и принципах конкуренции.
 
Есть ценности, которые обеспечивают устойчивость и результативность любого бизнеса (ориентация на клиента, качество, постоянное развитие), и ценности, которые определяются особенностями бизнес-стратегии и личностью лидера (например, инновации, предприимчивость, взаимная поддержка). Пожалуй, общими для всей компании ценностями в современных условиях должны стать командная работа и результативность, открытость новому, взаимное доверие и уважение, поскольку именно они цементируют кадровый состав и определяют основу создания человеческого капитала.
 
В рамках стратегического лидерства эти ценности поддерживаются одновременно правилами, нормами и традициями. Прежде всего руководство определяет правила, т.е. всю совокупность закрепленных в документах регламентаций поведения персонала. Эти правила отражают требования бизнес-стратегии к различным аспектам поведения сотрудников: бизнес-процессы, стандарты деятельности и ключевые показатели результативности подразделений и отдельных работников, процедуры, методы и подходы к решению задач. Не секрет, что во многих российских компаниях достижение международного стандарта качества нередко сопряжено с героизмом отдельных работников. Так вот, стратегическое лидерство создает систему согласованной деятельности по стабильному качественному результату. Все правила поддерживают результативность как норму. Например, норма — это создавать условия для выполнения задач персоналом, формулировать задание в неразрывной связи с адекватными полномочиями и ответственностью, оказывать коллегам помощь и поддержку в работе, думать о последствиях своих поступков для себя, окружающих и компании не только в краткосрочной и отдаленной перспективе и т.д. Все эти нормы зафиксированы в корпоративных документах, поэтому действуют вне зависимости от желания отдельного руководителя. Поэтому перестает действовать принцип Черномырдина (хотели как лучше, а получилось как всегда). Если, к примеру, компания заявляет о важности обратной связи, то последнюю должна поддерживать совокупность ясных и непротиворечивых регламентов, процедур и методов, позволяющих каждому работнику обмениваться информацией с руководством. Первое правило, которое вводит стратегический лидер, — это предварение управленческих решений анализом внешней и внутренней среды компании.
 
Нормы — неписаные правила, соблюдение которых обязательно для всех членов организации. Нормы утверждаются лидерами и соответствуют их ценностям и видению. С точки зрения стратегического лидерства такими нормами могут быть приверженность своей компании, приоритет общего над частным (целей компании над интересами отдельных подразделений), оказание поддержки инициативам сотрудников, творческий подход к выполнению заданий и т.д.
 
Традиции — «мягкие» эталоны для подражания — также определяются лидерами и должны способствовать результативной работе и повышению удовлетворенности персонала. Примерами традиций стратегического лидерства являются чествование лучших работников, новаторов и лучших наставников, назначение кураторами кадрового резерва наиболее авторитетных руководителей и демонстрация глубокого уважения к их работе, регулярные встречи топ-менеджеров с линейным персоналом и прочее.
 
Таким образом, стратегическое лидерство позволяет решить проблему размытости ответственности посредством четких и прозрачных правил определения границ и зон персональной ответственности за порученное дело. Фактически стратегическое лидерство имеет ресурс для формирования инфраструктуры ответственности (четкие закономерности ее распределения, согласие персонала, поддерживающие развитие ответственности регламенты, методы и процедуры: групповые обсуждения, командная работа, коучинг, обратная связь, управление знаниями и др.).
 
Итак, стратегическое лидерство — это не модное явление, мало отличающееся от традиционного лидерства, а насущная необходимость для компаний, имеющих стратегии развития и стремящихся упрочить свои конкурентные преимущества. Однако в большинстве российских компаний, несмотря на очевидные традиции активного использования лидерских компетенций руководителей в управлении персоналом, стратегическое лидерство пока редкое явление. Переоценка роли лидерства и развитие стратегических лидерских компетенций позволят руководителям значительно повысить эффективность управления компаниями и оптимизировать управление персоналом.