Вы можете временно вернуться на прежнюю версию сайта здесь.

Поиск работы и сотрудников в ритейле

Компаниям: +7 (495) 660–28–84  Контакты

Вход и регистрация

Руководитель должен вырастить себе преемника

Как говорит статистика Harvard Business Review, два из пяти генеральных директоров терпят неудачу, придя к власти. По результатам исследований, у многих из компаний нет плана преемственности (сотрудники думают, что после него может прийти только хуже). Часто это связано с возможностью потери действующего руководителя.  Автор книги CEO Succession Деннис Кэрей дает в ней краткое описание ситуаций, что может случиться с компанией, если вдруг её руководителя настигнет несчастье (болезнь, смерть). К примеру, Джерри Джанкинс, генеральный директор Texas Instruments, в 1996 году не готовил себе преемственника, так как не видел в этом необходимости. Несколько месяцев спустя он скончался от сердечного приступа, а компания осталась «у разбитого корыта».
 В этом же году все руководство торговой компании  Asea Brown Bovary, Bechtel group попало в авиакатастрофу, после чего в фирме на несколько месяцев воцарился хаос, так как никто не знал, в каком направлении двигаться дальше.  
Главным принципом в замене руководителя является преемственность. 
По мнению Керэя, задача руководителя – не только выбрать себе замену, но и дорастить преемника до своего уровня. Основные качества личности, соответствие кандидата выбранной компанией ценностных ориентиров – вот то, на что должен обращать внимание руководитель в поисках нового главы.    
Важное качество – постоянное самосовершенствоание.
- Очень важно постоянно обеспечивать потенциальных лидеров возможностью повышать уровень своего профессионализма, — пишет Деннис. Есть возможность выбора кандидатуры? Испытайте их всех на сложных зданиях (на уровне одной компании или целой отрасли).  
Обмен опытом
По возможности надо сохранить добрые отношения с предыдущим боссом. В таком случае можно всегда рассчитывать на его поддержку.
Разработка курса
  Уход руководителя – это то, что мешает дальше двигаться намеченным курсом, так как его, так или иначе, изменят другие, те, кто придет к власти после вас. Компания некоторое время будет двигаться инерционно по планам предыдущего руководителя. А сложности возникнут сразу после периода привыкания к новому месту. Обычно он занимает от 50-и до 100 дней. В этот момент новый руководитель должен выработать свою концепцию руководства, твердо заявив о своей позиции. Сотрудники могут лишь частично оспорить ваше решение (на то они и подчиненные), а в остальном придется положиться на самого себя. Что выбрать: совершенно новый курс, немного изменить прежний или оставить все по-старому? Руководитель должен определенно точно сказать, по какому курсу будет работать компания, а люди должны его услышать и понять, что переходный период уже закончен и можно приниматься за плодотворную работу под новым руководством. Главное, чтобы они осознали, что у них впереди – «лидер с собственным голосом и своим видением будущего компании».