Руководитель как внутренний тренер и коуч

При современных жестких требованиях к результативности бизнеса старые модели управления подчинением не кажутся эффективными. Постановка задач способом инструктажа, авторитарность требований, единоличность во мнении и принятии решений в меняющихся экономических условиях не способствуют оптимизации или экономии внутренних ресурсов. Более того, цена и стоимость ошибки в этих условиях возрастает многократно.

 

Как показывает опыт организационных кризисов, экстраполируемый на описанную ситуацию, в подобных условиях роль и эффективность именно групповых методов взаимодействия, вариабельности решений, быстроты реакции на события и т.д. становится гораздо более значимой. По этой причине руководитель любого уровня должен владеть инструментами не только управленческой работы, но и формирования группы или команды. Существует еще одна специфическая черта сегодняшней бизнес-среды, на которую нельзя не обратить внимания. К сожалению, в связи с непростой экономической обстановкой были существенно снижены бюджеты на обучение, как внутреннее, так и внешнее. Так проявляется тенденция к оптимизации ресурсов, однако, внедряя экономию, необходимо иметь план мероприятий по развитию компетенций персонала.

 

Несмотря на существующие сложности мир не стоит на месте, и бизнес развивается, хотя, может быть, и менее впечатляющими темпами, чем прежде. По сути, речь может идти об изменении баланса между внешним и внутренним обучением. Форм и способов внутреннего обучения существует множество, один из них — это участие руководителей структурных подразделений во внутреннем обучении. Они могут выполнять как роль эксперта, привлеченного к проведению обучающих мероприятий (тренингов, семинаров, конференций, круглых столов), так и роль тренера, обучающего тем или иным навыкам. Данный подход во многом выгоден для компаний среднего и малого бизнеса, но не менее востребован и в крупных организациях, т.к. приносит хорошие результаты.

 

Таким образом, выполнение ролей тренера и/или коуча для руководителя структурного подразделения обусловлено развитием бизнеса, дефицитом ресурсов, изменением модели управления, требованиями к жесткой результативности работы. Давайте поговорим об этих ролях более подробно.

 

Прежде всего необходимо понимать: такой подход вовсе не означает, что руководитель подразделения должен переквалифицироваться в тренера, но соответствующие навыки ему необходимы. Среди этих навыков, безусловно, можно отметить:

 

- подготовку программы (т.е. понимание ее целей и задач, возможностей развития навыков и умений);

- проведение программы (расчет времени, отслеживание и использование групповой динамики, анализ работы участников и т.д.);

- подведение итогов, анализ работы участников, выводы по результатам.

 

Достаточно часто руководители проводят не столько тренинги, сколько активные семинары или мероприятия типа meetings. Руководитель, конечно, не должен подменять собой отдел обучения. В качестве тренера для своего подразделения имеет смысл выступать в том случае, если знания, умения и навыки, которые необходимо развить, уникальны либо информация, которую необходимо передать, невелика по объему.

 

Речь не идет о том, чтобы руководитель проводил обучение каким-то базовым навыкам, хотя в розничном бизнесе, например, супервайзер, или линейный руководитель достаточно часто выступает именно в этой роли и прививает именно такие навыки. Деятельность руководителя в качестве тренера позволяет не только сформировать или развить у подчиненных новые знания, умения и навыки — тренинговые мероприятия дают отличную возможность изучить своих подчиненных, оценить их, причем в нестандартной обстановке, что делает оценку более комплексной и объективной. Кроме того, такие мероприятия — это отличный способ предоставить подчиненным обратную связь, а механизм обратной связи один из наиболее мощных и объективных для развития и управленческого потенциала самого руководителя, и потенциала подчиненного. Он позволяет во многом более эффективно использовать имеющиеся организационные ресурсы, избегая повторения ошибок, и т.д.

 

Второй новой ролью руководителя подразделения становится роль коуча. Такой подход к управлению развивался и до кризиса, многие мультинациональные компании и крупные представители российского бизнеса вводили подобное обучение для руководителей и в индивидуальный план развития, и в программу подготовки внутреннего управленческого кадрового резерва. Хотелось бы обратить внимание на такую форму коучинга, как групповой, или коучинг как один из аспектов формирования команды внутри подразделения.

 

На вопрос, нужна ли команда руководителю подразделения, нельзя однозначно ответить положительно. На мой взгляд, если учесть опыт управленческого коучинга, можно сделать вывод: действуя только авторитарными, командными мерами, многого не добьешься хотя бы потому, что приходится тратить массу времени на инструктаж сотрудников и единоличное принятие решений, за которые иногда приходится и краснеть.

 

Конечно, групповое принятие решения не означает переложения ответственности, но качество подобных решений намного выше. Приведу пример из собственной практики. Коммерческий директор одной из компаний, достаточно авторитарный руководитель, всегда принимал решения сам. Компания занимается продажами электротехнического оборудования и материалов, и среди ее клиентов есть как физические, так и юридические лица. Пока в отделе было всего шесть менеджеров по продажам, все шло нормально. Компания практически не использовала активные продажи, т.к. рынок позволял работать подобным образом — существовать, но не развиваться.

 

Однако владелец бизнеса хотел развития, выхода на новые рынки сбыта. Компания начала внедрять технологию активных продаж, и в отделе появились менеджеры по активным продажам — люди с совершенно иной мотивацией, с иным мировосприятием, нежели менеджеры-операторы, которые поддерживали предыдущую линию. Коммерческому директору волей-неволей пришлось меняться самому, развивая отдел. Новые менеджеры привнесли свою технологию работы, которую, конечно же, пришлось адаптировать и сочетать с предыдущей. На каком-то этапе проекта я предложил коммерческому директору посоветоваться с коллективом, прежде чем принимать какие-либо решения, не зря же говорят: «Одна голова хорошо, а две — лучше».

 

Первый раз такое совещание далось руководителю очень непросто, но найденное решение оказалось адекватным и интересным. В дальнейшем очень аккуратно в рамках консалтинга коммерческому директору был предложен практический пример коучинговой поддержки подчиненного, которая тоже дала неплохой результат. Позже не только коммерческий директор компании, но и все топ-менеджеры и руководители структурных подразделений прошли соответствующее обучение. Результаты внедрения такого подхода сказались уже во время кризиса: компания заняла лидирующие позиции на рынке своего региона.

 

Этот небольшой пример достаточно показателен. Анализ организационных кризисов показывает, что выигрывают именно те руководители или компании, которые мыслят наименее шаблонно, наиболее креативно. Сейчас, несмотря на все сложности, срабатывает тот же принцип. Более того, выиграют именно те, кто заложит в основу развития не только возможность качественного принятия решений, но и рассмотрения многих вариантов, а такой результат достижим только в том случае, если руководитель будет не «истиной в последней инстанции», а опытным помощником, способствующим максимальному развитию подчиненных, повышению их инициативы и принятию новых решений.

 

Обеспечение такого управления подчинением — это прежде всего определенный этап развития и корпоративной культуры организации. Коучинг по сути — это интерактивное общение, т.е. возможность и даже обязанность вести диалог с подчиненным, а не только ставить ему задачи и контролировать результат. Владея инструментами коучинга, руководитель сможет научить подчиненного умению принимать самостоятельные решения, брать на себя ответственность, чувствовать себя уверенно в ситуации изменений. Задача компаний сейчас во многом — это развитие руководителей структурных подразделений. Нельзя требовать от подчиненных того, чего не умеет само руководство. Условия изменений всегда требуют от руководителей умения находить и использовать в работе новые методы и подходы.

 

Еще одна сфера применения подобных компетенций — это адаптация новых сотрудников и наставничество. Многие компании закрыли внешние рекрутинговые программы, но это вовсе не означает, что в организации нет вакансий. Они есть, но являются скрытыми. Кроме того, достаточно распространенным методом решения подобных задач становится внутренняя ротация персонала. Многие крупные и средние компании как российского, так и международного бизнеса часто прибегали к данному инструменту и раньше в условиях ограниченности ресурсов. Задача, существовавшая всегда, — максимальное сокращение времени адаптации сотрудника на новом месте, и если при ротации вопрос с его общей адаптацией к корпоративной культуре в большинстве случаев решен, то адаптация к субкультуре подразделения и собственно к обязанностям вызывает определенные сложности.

 

Навыки коуча у руководителя в этом случае становятся максимально востребованными, потому что в режиме постоянного сопровождения и помощи новичку существует возможность сократить ресурсные затраты. Еще один пример из собственной практики: в транспортной компании — железнодорожном перевозчике одной из задач было решение вопроса адаптации сотрудников именно при ротации. Поскольку профессиональные навыки в данной сфере бизнеса достаточно специфичны, новые люди редко появляются на рынке. Как правило, новые назначения — это либо повышения внутри компании, либо региональная ротация или перемещения внутри штаб-квартир, либо переход из госструктур.

 

Во всех случаях вопрос адаптации совсем не праздный, т.к. речь идет об адаптации как к компании (частично), так и к подразделению и выполняемым обязанностям. Такую задачу можно решить несколькими способами, но в данном проекте, учитывая существующие ограничения, я предложила именно развитие навыков коуча у руководителей подразделений. За специальную адаптацию всегда отвечает руководитель, это его зона ответственности, и именно его задача — максимально быстро подготовить сотрудника так, чтобы его действия полностью укладывались в предлагаемые стандарты работы.

 

Спецификой компании было и то, что предложить обычное в таких случаях наставничество было практически невозможно из-за специфичной корпоративной культуры организации, и именно руководители стали, во многом в силу обстоятельств, наставниками.

 

Вторым ограничением данного проекта явилось то, что сами сотрудники не могли иметь узкой специализации. Они выступали в качестве центров принятия решения, должны были стать «универсальными». Для того чтобы максимально уйти от инструктажа со стороны руководителя и развить в сотрудниках новые качества, мы использовали:

 

- тренинги;

- круглые столы в виде мини-конференций;

- коучинговые сессии для самих руководителей;

- мастер-классы со стороны вышестоящих руководителей для обсуждения и выработки нестандартных решений.

 

Так была решена не только задача развития самих руководителей — данный проект частично работал и на расширение программы мотивации в организации. С одной стороны, топ-менеджмент компании, участвуя в проекте в качестве экспертов, имел возможность и развития собственных подчиненных, и продвижения управленческих стандартов. С другой стороны, сами участники проекта впоследствии также выступали в качестве подобных экспертов в региональных филиалах, что повысило их статус внутри компании.

 

На мой взгляд, в подобных проектах велика роль службы персонала. Задачи, которые стоят перед ней, — это обеспечение достаточно быстрого и качественного обучения и развития новых навыков для линейных руководителей. В этом ей могут активно помочь и сами топ-менеджеры, используя навыки коуча и тренера.