Самообучающаяся организация: практические аспекты проведения результативных обучающих программ

Красивые фразы о том, что корпоративное обучение является одним из краеугольных камней современной корпоративной культуры, что именно благодаря ему механистическая организация может быть трансформирована в самообучающуюся структуру, работающую как единая команда и обладающую адаптивными характеристиками для противостояния агрессивной динамике внешней среды, - эти и другие в целом верные тезисы нуждаются в подкреплении практическими советами и рекомендациями, которые не на словах, а на деле помогли бы топ-менеджерам шаг за шагом проводить в жизнь концепцию самообучающейся компании в рамках своей фирмы. Попробуем отчасти восполнить этот пробел, основываясь на мнении зарубежных практиков менеджмента и мнении отечественных руководителей.

 

 

Эффективное корпоративное обучение невозможно без осознания высшим руководством компании важности этого процесса. Наверное, эта фраза покажется Вам банальной, но это - основа обучения. В противном случае оно рискует скатиться до уровня обыкновенной кампании. Итак, если руководитель не понимает важности такого ресурса, как информация и знания, то, учитывая преобладающий у нас авторитарный стиль руководства, все попытки нижестоящих менеджеров повысить эффективность компании при помощи корпоративного обучения обречены на провал.

 

Итак, Вы решили, что вопросам обучения и самообучения в Вашей компании уделяется недостаточно внимания и именно здесь кроется тот резерв, без которого фирма не может преодолеть кризис или выйти на новый уровень развития корпоративной структуры. Как организовать обучение и, что самое важное, как сделать его результативным? Наши рекомендации касаются двух этапов корпоративного обучения: предварительной подготовки и непосредственной реализации программы. Каждый из них имеет свою специфику.

 

 

1. Программа обучения не даст должного эффекта, если не будет согласована со стратегическими приоритетами организации. Отсюда совет: прежде чем браться за организацию программ обучения, четко сформулируйте стратегическую линию компании и определите, насколько результаты обучения будут отвечать целям, которые Вы ставите перед коллективом.

 

2. Прислушайтесь также к мнению партнеров и клиентов. Недостатки Вашей компании наиболее отчетливо проявляются именно в отношениях с ними. Если в их жалобах настойчиво повторяется один и тот же мотив (например, недостаточное внимание к покупателям в торговой фирме), не следует ли включить в программу соответствующие тренинги и семинары?

 

3. Разумеется, следует прислушаться и к мнению представителей среднего и низового управленческого звена. Допустим, в Вашей компании есть система оценки выполненной работы (если нет, то ее создание должно стать еще одним пунктом программы обучения!). Попросите менеджеров заполнить анкеты, где были бы указаны те виды работ (этапы), выполнение которых вызывает больше всего нареканий с их стороны - это будут именно те пробелы, которые необходимо восполнить в процессе обучения.

 

4. Впрочем, не следует без оглядки полагаться на вкус подчиненных. Как показывает опыт, первоочередное внимание они склонны уделять сугубо профессиональным (техническим) проблемам, часто скрывая те реальные психологические недостатки, которые существуют в коллективе и которые, например, непосредственно сказываются на показателях брака. Преодолеть этот «субъективизм» трудно, но можно. Самый простой способ - изучить анкеты тех сотрудников, которые уволились по каким-либо причинам из компании. Часто именно здесь можно найти истинные причины недостатков.

 

5. Учитывая возрастающую роль человеческого фактора, можно с уверенностью констатировать, что любая обучающая программа будет неполной, если в нее не включить проблемы личного характера. Для того чтобы определить, какие именно, воспользуйтесь услугами профессионального психолога, который может диагностировать психологическое состояние коллектива, болевые точки в структуре межличностных взаимоотношений. Так, элементарные курсы, посвященные преодолению стрессов, помогают улучшить психологическую атмосферу в коллективе. Люди чувствуют заботу, они видят, что к ним относятся не просто как к наемным работникам, а как к личностям. Включение личных проблем в программу корпоративного обучения будет способствовать проявлению так называемого эффекта Пигмалиона, поскольку это отвечает тем важным потребностям, которые свойственны любой личности. Здесь проблема корпоративного обучения как нельзя более близко подходит к вопросам мотивации персонала. Удовлетворение потребности в самосовершенствовании и самообразовании выступает самым действенным мотивирующим фактором для наиболее ценных сотрудников.

 

 

Чтобы корпоративное обучение оказалось результативным, следует обратить внимание на следующие детали, каждую из которых трудно назвать второстепенной:

 

1. Создайте и постоянно контролируйте механизмы обратной связи, которые позволили бы незамедлительно оценивать отношение служащих к тем или иным темам, формам обучения, к специалистам, его осуществляющим, что позволит своевременно корректировать план, приводя его в соответствие с запросами коллектива. Самая простая форма такой обратной связи: периодическое анкетирование персонала, включающее вопросы по проверке полученных знаний, умений и навыков, а также характеристики обучающего персонала.

 

2. Необходимо проконтролировать, чтобы обучающие специалисты не только говорили о теоретических проблемах, но и уделяли значительное внимание практическим вопросам. Этот процесс начинается еще на подготовительной стадии при согласовании форм и тем обучения. Непосредственно же во время обучения необходимо отметить, насколько приглашенные специалисты учли Ваши практические пожелания. Справедливости ради, здесь следует отметить одну проблему. Очень часто слабое внимание к практическим аспектам жизнедеятельности конкретной фирмы со стороны обучающего специалиста вызвано не столько его компетентностью, сколько недостаточной информированностью. Устранить эту проблему помогает тесное сотрудничество с ним топ-менеджмента компании на предварительной стадии: чем больше сторонний специалист узнает о компании, о тех проблемах, с которыми она сталкивается в своем развитии, тем результативнее будут его лекции, тренинги, семинары и т. п.

 

3. Обучение будет тем результативнее, чем больше знаний, полученных здесь, будут востребованы практикой. Если Вы предоставите служащим возможность применять новые идеи, полученные в результате обучения, на практике, тем с большей охотой они будут посещать семинары.

 

4. Всякая обучающая программа требует соответствующего материального обеспечения (аудиовизуальные средства, пособия) и т. п. От руководителя, ответственного за результативность обучения, требуется всего лишь обратить внимание на то, как используются эти средства, насколько обучение наглядно. Если, например, пособия так и остались нераскрытыми, возможно, обучение прошло вхолостую. Чтобы этого не произошло, подбор средств обучения не должен быть случайным. Не стоит целиком полагаться на мнение приглашенных специалистов, читающих свои курсы по накатанной схеме. Постарайтесь получить объективные данные о ценности их источников и используемых ими концепций и материалов.

 

5. Сделайте так, чтобы между Вашими подчиненными и обучающим специалистом не было никаких барьеров. Прежде всего, нельзя зацикливаться на общении персонала с лектором исключительно во время занятий. Живой интерес часто приводит к тому, что лектора беспокоят и во время перерыва, и после окончания рабочего дня. Люди должны получить возможность услышать мнение профессионала по интересующей их проблеме. Отсюда логичный вывод: обучающий специалист, работающий исключительно в рамках лекционных часов, Вам не подходит. С ним необходимо наладить партнерские отношения (конечно, если Вы уверены, что его мнение действительно интересует ваших подчиненных), иначе говоря, сделать так, чтобы проблемы фирмы не были для него чужими. Пожалуй, это одна из наиболее сложных задач для руководителя, ответственного за эффективность программ корпоративного обучения.

 

6. Результаты обучения подлежат обязательной проверке! Речь не идет о неких «зачетах», контрольных и тому подобных мероприятиях. Вас в первую очередь должно интересовать то, как Ваши подчиненные собираются применять на практике знания, полученные во время реализации корпоративной программы обучения. Это очень важный момент, поскольку именно он позволяет сделать важный шаг на пути превращения знаний (теории) в умения. Зарубежные специалисты предлагают использовать в данном случае «мягкий» контроль. Например, полезно было бы предложить подчиненным написать небольшой план действий, которые они собираются осуществить на своем рабочем месте, учитывая подходы и ситуации, рассмотренные во время семинаров (лекций, тренингов и т. п.). Если Вы заметите, что данное задание для них является трудновыполнимым или вызывает лишь ироническую усмешку, - это серьезный симптом того, что занятия прошли впустую, то есть были оторваны от профессиональных и личностных потребностей персонала. В том случае, когда это задание было достаточно успешно выполнено, не оставляйте планы вне поля своего внимания в дальнейшем. Рассматривайте их как своего рода обязательство.

 

7. Программы обучения, как правило, организуются для представителей какого-либо одного управленческого звена (или подразделения) компании. Это часто приводит к тому, что непосредственные начальники сотрудников, проходящих обучение, не принимают в нем участия. Однако новая информация и знания должны обязательно дойти до них. В противном случае может наблюдаться некий дисбаланс в подходах и стиле управления в данном подразделении. Одной из важнейших задач топ-менеджеров в обеспечении результативного обучения является налаживание информационного обмена между персоналом, проходящим обучение, и его непосредственным руководством. Лучший способ для этого - во-первых, привлечение непосредственных руководителей к участию в подготовительной стадии программы обучения персонала; во-вторых, организация специальных встреч (собраний), посвященных итогам программы; в-третьих, обязательное ознакомление менеджеров с планами их подчиненных.

 

Итак, как видим, для обеспечения результативного обучения от руководителя, непосредственно отвечающего за его результативность, потребуется достаточно много усилий. Однако при профессиональном подходе к делу они не будут затрачены впустую, ведь каждый из вышеприведенных советов - небольшой шаг на пути к созданию самообучающейся организации, компании нового типа, которая способна ответить на вызов информационной экономики.